La Théorie de l’Organisation Industrielle (O/I)

Revue De Littérature

Le Management Stratégique : En cinq décennies, la stratégie d‘entreprise s‘est fortement imposée comme un point d‘orgue et un domaine disciplinaire de base dans le champ académique des sciences de gestion. D‘origine terminologique grec purement militaire „‟Strategos‟‟, le terme stratégie s‘associa en premier aux actions guerrières, et désigna l‘art du général de « conduire une armée en ordre de bataille »1. Plus exactement, strategos traduisait la capacité de « planifier la destruction de ses ennemies par un usage efficace des ressources »2. De Suntzu à Clauzewitz, maitres de la théorie militaire, la stratégie se fut présentée comme un travail de réflexion extrêmement complexe, au coeur même de l‘activité humaine, car « se situant entre la pensée et l‘action, où pour penser il faut douter, alors que pour agir il faut croire »3. Quatre principes de base fondaient alors la pensée du stratège : « la concentration des forces ou l‘accumulation des moyens, la liberté et la souplesse dans l‘action, l‘économie des forces, et la créativité face aux univers incertains »4.

L‘introduction du vocable stratégie dans le monde de l‘entreprise s‘est effectuée de concert avec le contexte d‘affaires de l‘après deuxième guerre mondiale qui s‘apparentait à un champ de bataille, eu égard à l‘intensité concurrentielle et à la précarité dont il faisait l‘objet. Un contexte pour lequel l‘usage des techniques scientifiques d‘analyse s‘est vu indispensable pour une prise de décision apte à assurer une meilleure adaptation des entreprises à leur environnement, traduit par une mise à profit des opportunités et une neutralisation des menaces. Les principes militaires servaient alors de base fondatrice pour la stratégie d‘entreprise : « les ressources et compétences nécessaires à l‘activité de l‘entreprise [1er principe], la capacité d‘adaptation de la firme à son environnement [2ème principe], la mise en oeuvre efficace des moyens [3ème principe], et la créativité et la mise en harmonie des tensions internes et externes contradictoires [4ème principe] »5.

La théorie des jeux de Von Neumann et Morgenstern(1947) se fut l‘une des premières contributions ayant trait à la stratégie dans le monde des affaires, proposée selon une logique d‘interférences décisionnelles entre acteurs. Le présent chapitre s‘inscrit dans une optique de synthèse autour des bases théoriques ayant fondé la notion de management stratégique, qui ne porte aucunement préjudice à la richesse du concept. Le débat enchainera donc un cadrage conceptuel du concept et une présentation des principaux outils d‘analyse qu‘ils lui ont été réservés [Section(01)]. Les Sections (02) et (03) aborderont respectivement les deux principaux modèles de performance qui régissent aujourd‘hui la discipline du management stratégique, en l‘occurrence : la théorie de l‘organisation industrielle (O/I) et l‘approche par les ressources et les compétences.

La Stratégie d’entreprise

Vers un éclairage conceptuel. Dans sa transposition vers le domaine de la gestion d‘entreprise, le terme stratégie suscita un fort débat quant à sa signification, fonctions, et enjeux. Au sens large du terme, appliqué à toutes les disciplines où la notion de stratégie se fut employée (économie, politique, psychologie,…etc.), la stratégie « désigna un ensemble d‘actions coordonnées ou manoeuvres pour atteindre un objectif »2. En management, « c‘est le génie génétique de l‘organisation »3, dans la mesure où elle ressort des prérogatives de la haute direction de l‘entreprise, pouvant l‘engager dans des changements radicaux, qui impliquent de décider d‘actions critiques pour le futur de l‘entreprise, telles une intégration amont/aval, un recentrage sur le métier de base, ou encore un abandon de segments d‘activités. Plus précisément, la stratégie consiste selon Chandler (1962) en « la détermination des buts et des objectifs à long terme d‘une entreprise et l‘adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts »4.

Inspiré de la vision d‘Andrew(1971) de la Corporate Strategy, Rumelt(1980) présenta la stratégie comme « un ensemble de politiques et de plans qui, pris dans leur ensemble, définissent les objectifs d‘une entreprise et son approche de la survie et du succès, et expriment sa stratégie pour affronter un milieu concurrentiel de plus en plus complexe »5. Dans sa définition, Rumelt(1980) s‘est voulu plus représentatif de la démarche stratégique. Et la stratégie se fut considérée comme une projection planifiée du futur de l‘entreprise combinée à un modèle politique, lui permettant de vaincre les pressions concurrentielles par une conception claire et objective de son chemin de succès. Un recentrage sur la décision stratégique comme objet pour définir le terme stratégie, s‘est opéré aux débuts des années 90. Ainsi, Wheelen et Hunger (1993) pensèrent que « la stratégie concerne la détermination et l‘évaluation de parcours alternatifs pour atteindre la mission et les objectifs à long terme de l‘entreprise, et le choix des parcours à suivre »1. La stratégie est donc assimilée à l‘acte décisif de définir, préciser, évaluer, et choisir les voies les plus propices au développement et à la survie des firmes.

Les Avantages du Management Stratégique

En étant axé sur l‘anticipation des événements futurs, la gestion des rapports interactifs environnement-organisation, l‘allocation des ressources, et le développement des plans d‘action, autant d‘éléments indispensables à une meilleure position marché, le management stratégique a requiert une importance capitale pour la performance des firmes. Une importance qui fut validée par plusieurs études empiriques, à l‘instar de l‘étude d‘Ansoff et al(1993) à l‘issue de laquelle les auteurs conclurent à un lien fort entre la performance en termes de volume des ventes, volume des actifs, revenu, etc. et la prise de décision stratégique basée sur une mise en pratique des principes du management stratégique. Un résultat qui se confirma dans la contribution des chercheurs de la Stanford Research1 Institute, qui ont expliqué la différence de performance entre firmes par l‘existence de planificateurs stratégiques, dans l‘étude longitudinale de House Thun2 ciblant des entreprises de taille grande et moyenne issues de divers secteurs d‘activités, sur une période de 7 années consécutives, et qui avait révélé une amélioration progressive de la performance des firmes dès l‘adoption des principes du management stratégique, et dans l‘analyse de Rue et Fulmer3 effectuée pour une durée de trois ans sur un échantillon de 386 entreprises, parmi lesquelles les plus performantes s‘avèrent celles engagées dans une démarche de management stratégique.

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Table des matières

Introduction générale
Chapitre I : REVUE DE LITTÉRATURE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Introduction
SECTION01 : Le Management Stratégique: Cadrage Conceptuel et Outils d’Analyse
1/La Stratégie d‘entreprise : Vers un Éclairage Conceptuel
2/ De la Stratégie au Management Stratégique
3/ Les Avantages du Management Stratégique
4/ Les Outils Classiques du Management Stratégique
SECTION02 :
1/ Le paradigme S-C-P (Structure-Conduite-Performance) de Bain/Mason
2/ L‘analyse sectorielle ou le modèle des 05 Forces de M.Porter
3/Les limites du mouvement classique de l‘organisation industrielle
SECTION03 : La Théorie basée sur les Ressources : Resource-Based-View ‘’RBV’’
1/ La Théorie des Ressources ‗‘Resource-Based-View‘‘ : Origine, Intérêt, et Fondements Théoriques
2/ La Classification des Ressources
3/Les Limites de l‘Approche RBV
Conclusion
Chapitre II : LES PME ALGERIENNES ET LA PERFORMANCE
Introduction
SECTION01 : Les PME algériennes : Essai de présentation et d’analyse
1/Présentation du secteur des petites et moyennes entreprises (PME)
2/Le secteur des PME en Algérie: Essai d‘analyse
SECTION02 : Les PME algériennes : Contraintes, Défis, et Programmes Nationaux de Soutien
1/ Les contraintes et défis des PME Algériennes
2/Les organismes de soutien au secteur des PME Algériennes
SECTION03 : Le Management Stratégique des PME algériennes
1/Le management stratégique dans les PME
2/Le management stratégique dans les PME algériennes
Conclusion
Chapitre III : CHOIX DU MODÈLE CONCEPTUEL, DÉVELOPPEMENT DES HYPOTHÈSES, ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Introduction
SECTION01 : Modèle Théorique de Recherche : Une Approche Complémentaire en Management Stratégique
SECTION02 : Développement des Hypothèses Détaillées du Modèle de Recherche
1/La variable environnement et la stratégie-performance
2/La variable stratégie et la performance des firmes
3/La variable ressources et la stratégie-performance des firmes
SECTION 03 : Opérationnalisation et mesure des Variables du Modèle de Recherche
1/ Les Facteurs Externes (l‘environnement d‘affaire)
2/ Les Facteurs Internes (les ressources et compétences des firmes)
3/ La Stratégie
4/ La performance
5/ Les Variables de l‘âge et de la Taille
SECTION04: La Méthodologie de Recherche
1/ Le Paradigme De Recherche
2/ La Méthode de Recherche : L‘étude par Questionnaire
3/ La Méthode d‘échantillonnage et de collecte des données
4/Les Techniques Statistiques pour l‘Analyse des Données
Conclusion
Chapitre IV : LES RESULTATS DE L’ANALYSE DES DONNÉES
Introduction
SECTION 01 : Les Résultats de l’Analyse Statistique Descriptive
1/Le Détail Démographique
2/Les Forces de l‘Industrie
3/ L‘Incertitude et l‘hostilité de l‘environnement algérien
4/ L‘Environnement Interne de l‘Entreprise(Les Facteurs Internes de l‘entreprise)
5/La Stratégie
6/ La Performance
SECTION 02 : Le Modèle global de recherche : les Résultats du test des hypothèses principales de recherche par la modélisation par équation structurelle ‘’PLS’’
1/ Évaluation du modèle de mesure
2/ La qualité d‘ajustement du modèle et le test d‘hypothèses
3/ Le Test du rapport de médiation
SECTION 03 : Le Modèle partiel de recherche : les Résultats du test des hypothèses détaillées du modèle de recherche par la régression ‘’PLS’’
1/ Le modèle partiel de mesure et structurel ou le recours à la régression PLS
2/Les résultats de la régression PLS relatifs aux sous hypothèses : H1.a/H1.b/H3.a/H3.b/H3.c/H5.a/H5.b/H5.c: ‘‘Modèle Performance‘‘
3/Les résultats de la régression PLS relatifs aux sous hypothèses H2.a.1/H2.b.1/H4.a.1/H4.b.1/H4.c.1 :‘‘Modèle Stratégie-Affaire‘‘
4/Les résultats de la régression PLS relatifs aux sous hypothèses H2.a.2/H2.b.2/H4.a.2/H4.b.2/H4.c.2 :‘‘Modèle Stratégie de Domination par les Coûts‘‘ .
5/Les résultats de la régression PLS relatifs aux sous hypothèses H2.a.3/H2.b.3/H4.a.3/H4.b.3/H4.c.3 :‘‘Modèle Stratégie de Différentiation‘‘
SECTION 04 : Les résultats relatifs à l’impact de l’âge et de la taille sur la performance des PME algériennes
1/ Résultat de l‘analyse ANOVA : Variable ‗‘Taille des entreprises
2/Résultat de l‘analyse ANOVA : Variable ‗‘Age des entreprises
SECTION 05 : Les résultats du test de comparaison entre firmes performantes et non performantes parmi les PME algériennes de notre échantillon
Conclusion
Chapitre V : DISCUSSION DES RÉSLTATS ET LIMITES DE LA RECHERCHE
Introduction
SECTION 01 : Discussion des résultats obtenus
1/ Les liens entre les paramètres de l‘environnement externe et la performance
2/ Les liens entre les paramètres de l‘environnement externe et la stratégie
3/ Les liens entre les Facteurs internes (Ressources) et la performance
4/ Les liens entre les Facteurs internes (Ressources) et la stratégie d‘entreprise
5/ Les liens entre la stratégie d‘entreprise et la performance
SECTION 02 : Limites de la Recherche
1/ Les limites liées à la méthodologie de l‘enquête
2/ Les limites liées au modèle conceptuel et au traitement des données
Conclusion
Conclusion générale
Références Bibliographique.
Annexes.
Liste des Figures.
Liste des Tableaux.