Soutenance mémoire
Les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent rencontrent une très forte concurrence. L’environnement, qui se définit comme le lieu où s’élaborent des décisions essentielles et contraignantes pour le devenir de l’organisation.
La ressemblance de la matérialisation des orientations de politique générale ainsi que les objectifs définis clairement dans le cadre de la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre conduisent inévitablement à la concurrence. De ce fait, l’entreprise doit décrire sa position concurrentielle, son endurance (au sens gestionnaire de ce mot), et sa capacité à devancer ses concurrents qui peuvent être nombreux. La comparaison en terme de taille y est de mise ; aussi bien au niveau de la part de marché que dans le domaine de la stratégie. Les clients achètent dans des entreprises différentes et leur choix est fixé d’une manière minutieuse.
Ces contextes obligent les entreprises de toutes sortes à être compétitives dans le cadre de l’exercice de leurs activités. L’élaboration d’une stratégie concurrentielle est l’un des éléments nécessaires dans ce contexte. Il s’agit même d’une démarche incontournable à la prise de décision face aux menaces et aux opportunités qui pourraient se présenter. En effet, si l’entreprise ne prend pas en considération la concurrence, elle ne va pas assurer sa pérennité. (Quant aux opportunités, elles permettent de mettre à jour la qualité du produit en fonction des nouveaux besoins des clients). Aussi, cette situation conduit-elle à l’adoption d’objectifs et de visions à court et à long terme, qui traduisent la pérennisation.
Par ailleurs, de la stratégie dépend la politique. La stratégie, en elle-même, détermine les actes qui permettent d’atteindre le but qui a été préalablement définit et la politique de l’entreprise est à déterminer en fonction de l’augmentation des profits. Ce qui constitue l’un des objets de la présente étude.
THEORIE GENERALE DE LA STRATEGIE
Toute organisation, quelle qu’elle soit, a besoin de définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va reposer ces efforts. En effet, une entreprise sans mission n’a pas d’âme selon GODET M. . Cette mission doit définir clairement la vocation première de l’entreprise. Elle doit être précisée par des objectifs généraux cohérents.
La notion de stratégie d’entreprise
Selon GODET M. La stratégie est «la conjugaison de la pensée et de l’action, la promotion de l’intelligence dans le domaine de l’action. La guerre, c’est la pensée dans le fait ». C’est cette situation d’interface qui lui confère son caractère complexe. Par cette situation d’interface qu’est la stratégie d’entreprise, elle a puisé ces sources dans la stratégie militaire.
La stratégie d’entreprise à la lumière de la stratégie militaire
La notion de stratégie fait parti du vocabulaire militaire et les grands stratèges sont connus dans l’opinion publique comme des meneurs d’armées. S’il n’entre évidemment pas dans notre propos de dresser une liste de généraux ou de chefs d’Etat, il n’en demeure pas moins que les stratèges d’entreprise se réfèrent volontiers à deux théoriciens de la stratégie militaire à savoir le prussien CLAUSEWITZ K. et le chinois SUN TSU.
Selon CLAUSEWITZ K. la guerre est d’essence politique et elle engage donc la nation toute entière. Ses travaux visent ainsi à donner une idée rationnelle de la guerre totale. Il développe, ainsi, un véritable calcul stratégique rationnelle pour connaître les forces et les faiblesses de son armée et celles de son adversaire, se réserver l’avantage de choisir le moment et les moyens du combat, afin de déterminer précisément les moyens qui conduisent au but stratégique. Nous concevons déjà que de tels principes imprègnent encore aujourd’hui une forme de pensée stratégique d’entreprise. Nous verrons par la suite que les facteurs de lieu et de moment relève même de problèmes très actuels.
Bien avant que CLAUSEWITZ K. et SUN TSU, philosophe du IVème siècle avant J.C, regroupe des notes dans un ouvrage L’Art de la guerre . Pour SUN TSU, la guerre implique beaucoup plus que le choc militaire. Il est amené à considérer alors que le facteur moral et intellectuel, ainsi que les circonstances de la guerre sont d’une importance supérieure à la seule puissance militaire. La notion du coût ne lui est pas étrangère et l’épuisement économique peut limiter le combat. SUN TZU propose alors une « philosophie stratégique » selon laquelle la stratégie la plus habile, la plus efficace est celle qui permet de soumettre l’ennemi sans avoir à livrer bataille. Il a également compris très tôt le rôle capital de l’information. Nous comprenons alors l’actualité de ses idées dans l’analyse stratégique moderne.
Comme le concept de stratégie est d’origine et s’applique d’abord au domaine militaire pour désigner l’art de conduire les armées ou de commander en présence de l’ennemi . Cet art repose sur un certain nombre de principes de transportables en matière de gestion d’entreprise. En effet, cela consiste en gestion à « investir les hommes et capitaux là où la rentabilité est la plus élevée » et la rapidité d’action militaire qui doit permettre de surprendre et de paralyser l’adversaire correspond à la recherche de position de quasi monopole susceptible de décourager tout effort de concurrence.
Les dimensions fondamentales de la stratégie
La stratégie possède de multiples connotations. MINTZBERG en distingue cinq :
– plan ou programme d’action consciemment défini ;
– manœuvre ou stratagème ;
– ensemble de comportements cohérents dans le temps ;
– position ou localisation d’une organisation dans son environnement ;
– perspective ou façon de percevoir et considérer le monde.
Les deux dimensions fondamentales de la stratégie sont :
● La stratégie comme positionnement ;
● La stratégie comme perspective .
La stratégie comme positionnement s’explique par les typologies ont été proposées dont le point commun est de qualifier stratégiques ce qui correspond à la définition du cadre de fonctionnement de l’entreprise aux options fondamentales quant à son insertion optimum dans le milieu économique ou en d’autres termes son positionnement.
ANSOFF H.I est l’un des premiers à avoir développé une conception qui a fait véritablement école. Il précise qu’il existe une interdépendance et une complémentarité entre les différentes décisions d’exploitation (décisions opérationnelles, décisions stratégiques, décisions administratives) et « positionnement externe » de l’entreprise en termes de couples produit marché.
A leur tour, MILES ET SNOW avancent une conception plus large de la stratégie en une typologie de décisions qui soutient que l’adaptation efficace de l’entreprise à son contexte dépend de la capacité des dirigeants à traiter les problèmes. Ils ont même soutenu que les ajustements les plus rapides et les plus efficaces sont souvent ceux qui ont été précédés de changement administratifs appropriés.
Donc, la stratégie en tant que positionnement externe correspond à des choix de domaines d’activités et est inséparable de la configuration organisationnelle interne faite de structure, de processus de gestion et de potentiels ou des capacités. Cette configuration organisationnelle est très importante car elle constitue à la fois un outil de mise en œuvre de la stratégie présente et un cadre de vocation des stratégies futures et que donc, sans elle, la stratégie n’est qu’une intention, et par elle, l’adaptation stratégique est largement prédéterminée.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE LA STRATEGIE ET DE LA PERFORMANCE
Chapitre I : THEORIE GENERALE SUR LA STRATEGIE
1.1 La notion de stratégie d’entreprise
1.2 Les différents types de stratégie
Chapitre II : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE
2.1 Notion de performance
2.2 Les indicateurs de performance
2.3 Les facteurs clés de performance
2.4 Mesures de la performance
2.5 Les relations entre stratégie et performance
DEUXIEME PARTIE : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET ASPECT PRATIQUE
Chapitre III : DEMARCHE DE L’ETUDE
3.1 Collecte des données et échantillonnage
3.2 Les ouvrages spéciaux et généraux ;
3.3 La démarche d’enquête
3.4 Les techniques de traitement et méthode d’analyse des données d’enquête
Chapitre IV : RESULTATS ET DISCUSSION
4.1 Résultats
4.2 Discussion
4.3 Recommandations
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
