LA STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Concept sur la performance

             Le mot « performance » est un mot anglais qui a été francisé. Il provient de l’ancien français « performer » qui signifie accomplir. Selon le petit Larousse, une performance est le résultat obtenu dans l’exécution d’une tache. Deux auteurs français, utilisent quant à eux une définition du petit robert qui définit la performance comme étant « le résultat chiffré dans une compétition ». La performance se rapproche donc ici de la « métaphore sportive » ; mais en se référant à une machine (voiture, machine industrielle..) elle renvoie plutôt à une « métaphore mécaniste ». Ces deux auteurs pensent qu’il n’est pas tout à fait normal de parler de performance au singulier quand il s’agit de l’entreprise. Car, cette dernière n’a pas qu’une performance mais plusieurs (économique, financier, social, ect ), qui ensemble forment la performance de toute l’entreprise. L’entreprise n’aurait donc pas une mais « des performances ». Selon un auteur, la performance peut vêtir plusieurs significatif qui s’articulent autour des trois sens primaires : premièrement, la performance est succès. De cette logique, il faut noter que la performance n’existe pas en soi, elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises et aussi selon les acteurs. Deuxièmement, la performance est résultat d’une action. Contrairement au précèdent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est entendue comme l’évaluation expost des résultats obtenus ». Troisièmement la performance est une action. Selon le Petit Robert (2006), la performance est définie comme le résultat chiffré dans une compétition (sport, athlétisme) et le résultat optimal qu’une machine peut obtenir (mécaniste). Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. Le signifiant performance désigne, dans le champ de la gestion, de multiples signifiés qui s’articulent autour des trois sens primaires ci-dessous :
– La performance est succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variables selon les entreprises, selon les acteurs ;
– La performance est résultat de l’action. A contrario au précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est (…) entendue comme l’évaluation ex post des résultats obtenus (Bouquin, 1986 :114) ;
– La performance est action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps (Baird, 1986). Elle est la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité.
Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément deux de ces sens primaires. L’association la plus fréquente est celle du résultat positif de l’action. Ainsi, on désigne par contre-performance un résultat médiocre, décevant. La performance peut également être vue comme le processus, comme l’action qui mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement à posteriori, il se construit tout au long d’un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l’information liées au résultat (Baird, 1986). De façon analogue, accompagner la stratégie, ce n’est plus seulement mesurer les réalisations, c’est aussi définir des plans d’actions à partir d’une analyse des processus, des activités et de leurs enjeux stratégiques. En somme, la performance-action dépasse largement la performance- résultat. D’une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). La performance est un concept multidimensionnel, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles).

L’enquête

              L’enquête est une méthode de recherche, une démarche scientifique visant à collecter des informations de manière systématique à l’intérieur d’une population donnée pour décrire, comparer ou expliquer les objets ou phénomènes individuels ou sociaux étudiés en utilisant comme outil de base le questionnaire d’enquête qui se définit comme un ensemble de questions agencées dans le but d’avoir des informations précises. Elle a donc pour objectif de rechercher des informations qui une fois recueillies seront analysées pour vérifier les hypothèses posées au départ. Elle est caractérisée par sa souplesse dans la technique d’exploitation. Elle nécessite de la part de l’enquêteur une perpétuelle adaptation. Elle se prête à la quantification donc est indispensable pour une étude riche et profonde tout en tenant compte de la réalité existant dans les domaines enquêtés. Le questionnaire est alors l’outil qui permettra de recueillir des informations. Grawitz (1965) définit le questionnaire comme étant « une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on attend une information de l’enquêté». Le questionnaire est adressé à un groupe d’individus en vue de recueillir leurs opinions, perceptions, connaissances et témoignage sur un phénomène donné. Dans le cadre de notre étude, cette technique nous a permis d’apprécier l’ampleur des faits issus de l’observation sur le terrain et des entretiens. Aussi, la réalisation de l’enquête proprement dit se restreint au niveau d’une partie de la population d’étude dénommée échantillon et change la dénomination de notre technique de recherche quantitative : enquête en sondage.

Identification de la compétence au niveau du recrutement

              Le recrutement a pour objectif de répondre à l’une des fonctions majeures de la gestion des ressources humaines à savoir répondre aux besoins de l’organisation en matière d’attributions des ressources. Il s’agit alors de détecter des compétences recherchées auprès de candidats et de répondre aux attentes de l’organisation. Le processus de recrutement est important la gestion des ressources humaines, puisqu’il permet à la collectivité de bénéficier des compétences dont elle a besoin. C’est une étape successive et non pas à un « moment » précis. Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin. Le recrutement est un acte important dans la gestion des ressources humaines d’une entreprise dans la mesure où le recruté participe amplement à sa performance. Toute erreur, dans ce domaine, peut s’avérer extrêmement coûteuse et lourde de conséquences en matière de gestion des ressources humaines. Au sein d’Harel Mallac, le recruteur ne peut se permettre aucune erreur dans l’identification des compétences car la performance de la GRH en repose totalement. Les modes de recrutement mettent suffisamment l’accent sur les compétences et le niveau d’étude des candidats afin de répondre aux exigences des postes de travail.

Les pratiques adoptées par la société Harel Mallac

            La société adopte un processus de recrutement conforme aux théories portant sur cette étape fondamentale pour toute entité. En effet, le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute organisation. Parfois négligé, il engage pourtant l’organisation sur un long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au bon endroit ». Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation. Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon précise : coûts liés à la recherche de candidats, coûts administratifs liés à l’embauche, coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue, coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps, coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH (Ressources Humaines) ou opérationnels en charge du recrutement, coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement. On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement est encore plus coûteux : si on s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé. Le recrutement est donc une démarche fondamentale pour assurer la performance de toute organisation. La société applique les principales étapes pour un recrutement performant. Ces principales étapes sont : l’apparition d’un besoin organisationnel, l’analyse précise du besoin en recrutement, la recherche de candidats, la phase de sélection et la finalisation du recrutement. En revanche, il lui manque une étape qui peut avoir des impacts conséquents sur la motivation de son « Personnel ».

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1 : MATERIELS
1.1 : Présentation de la société
1.1.1 Historique
1.1.2 Objectifs
1.1.3 Missions
1.1.4 Activités
1.1.5 Organisation de l’entreprise
1.2 Cadre théorique de l’étude
1.2.1 Les pratiques RH dans les entreprises
1.2.1.1 L’acquisition des ressources humaines
1.2.1.2 La conservation des ressources humaines
1.2.1.3 Rémunération
1.2.1.4 Gestion de carrières et évaluation du personnel
1.2.2 Développement des ressources humaines
1.2.2.1 Formation
1.2.2.2 Communication et information
1.2.3 Théorie sur la performance organisationnelle
1.2.3.1 Concept sur la performance
1.2.3.2 La performance organisationnelle
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE D’APPROCHE
2.1 Axe de la recherche et méthode de recherche adoptée
2.1.1 Axe de recherche
2.1.2 Collecte et traitement de données
2.2 Méthode de recherche de données qualitatives
2.2.1 Technique de documentation
2.2.2 La recherche bibliographique
2.2.3 La recherche webographie et sites internet
2.2.4 L’entretien
2.3 : Méthode de recherche de données quantitatives
2.3.1 L’enquête
2.3.2 Méthode d’échantillonnage
2.3.1 Echantillon de l’étude
2.3.1.1 La taille de l’échantillon d’étude
2.3.1.2 la méthode d’échantillonnage
2.3.3 Le questionnaire d’enquête
2.3.4 Le logiciel de traitement
2.3.5 Les techniques d’analyses statistiques des données d’enquête
Conclusion partielle
PARTIE II : RESULTATS ET INTERPRETATIONS
CHAPITRE 3 : L’IDENTIFICATION ET LA RATIONALISATION DES COMPETENCES DU PERSONNEL
3.1 Les profils répondants
3.2: la gestion de compétence au sein d’Harel Mallac
3.2.1 Identification de la compétence au niveau du recrutement
3.2.2 La formation au sein de Harel Mallac
3.3 Évaluation de la proactivité des employés
3.3.1 Les capacités des personnels à reconnaître et résoudre un problème
3.3.2 L’aptitude positive dans l’accomplissement des tâches
CHAPITRE 4 : L’OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITE DU PERSONNEL
4.1 Importance de la motivation
4.1.1 Perception de la motivation
4.1.2 Impact de la motivation
4.2 Importance de la gestion de carrière
4.2.1 L’évaluation
4.2.2 La mobilité professionnelle
4.3 Importance de l’environnement de travail
4.2.1 L’hygiène des locaux et la qualité de l’environnement de travail
4.2.2 La qualité de l’environnement de travail et les matériels
4.4 Les indicateurs de performance organisationnelle
4.4.1 Indicateurs de point de vue stratégique
4.1.1.1 Capacité d’innovation
4.1.1.2 Organisation
4.1.1.3 Capacité de partage d’informations
4.4.2 Indicateurs de point de vue de la réalisation des objectifs
Conclusion Partielle
PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
CHAPITRE 5 : LA CONVERGENCE ET LA DIVERGENCE DES RESULTATS ET DES THEORIES 
5.1 Discussions sur l’hypothèse 1
5.1.1 Convergences et divergences constatées sur H1
5.1.1.1 Les pratiques adoptées par la société Harel Mallac
5.1.1.2 Critères et typologie des compétences
5.2 Convergence constaté sur H2
5.2.1 Le climat social et la performance de l’entreprise
5.2.2 La rémunération et la performance de l’entreprise
5.2.1 Indicateurs de performance organisationnelle
5.2.2 Liens entre la gestion des compétences du personnel et la performance organisationnelle
CHAPITRE 6 PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
6.1 Adoption d’une stratégie de formation
6.1.1 Amélioration de la gestion de compétence
6.1.2 Renforcement de la gestion des carrières
6.2 Amélioration de la qualité de l’environnement de travail
6.3. Renforcement de la motivation
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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