LA STRATEGIE DE CREATION ET DE VULGARISATION D’ENTREPRISES

Notion de stratégie

D’après Godet M, la stratégie est « la conjugaison de la pensée et de l’action, la promotion de l’intelligence dans le domaine de l’action ». A l’origine, la stratégie relève du jargon de la guerre et se définit comme étant l’art de combiner, en vue de la victoire, l’action des forces militaire, politique, morale, économique, impliquées dans la conduite d’une guerre moderne ou dans la préparation de la défense d’un Etat. En politique, on peut dire que c’est l’art de diriger un ensemble de dispositions. Le concept « stratégie » est difficile à définir à cause de sa complexité. De manière générale, la stratégie se définit comme étant un ensemble cohérent d’activités et de ressources pour atteindre un but précis. La stratégie se concrétise dans les cartes stratégiques et les plans d’actions. La stratégie est bonne si elle atteint les résultats escomptés.

Stratégie formulée par domaine d’activité stratégique.

Comme exemple, notre choix s’est fixé sur les stratégies génériques ou stratégies concurrentielles. Il s’agit des positionnements permettant d’obtenir un avantage concurrentiel ; dans ce sens, la domination par les coûts et la proposition d’un produit dont la valeur est comparable à celle des offres concurrentes, cependant à un prix réduit, sont de mise.Toujours dans la même foulée, parlons brièvement de ce qu’est l’analyse concurrentielle; d’après M. Porter, il s’agit d’un outil d’analyse stratégique de l’entreprise ;en d’autres termes, c’est une démarche d’étude et d’analyse centrée sur les pratiques et situations des concurrents. Dans ce sens, les cinq forces analysées sont : les concurrents actuels, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients. Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des domaines d’activité stratégique, en l’occurrence : les stratégies de domination par les coûts, qui consiste pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur ; pour cela, on s’appuie souvent sur l’effet d’expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé ; une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée « stratégie de volume » les stratégies de différenciation, que l’on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication d’une part , c’est -à – dire proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus chère ;différenciation vers le bas ou épuration d’autre part, c’est-à-dire, proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins chère ;dans les deux cas, il s’agit de créer un différentiel positif entre l’écart de coût et l’écart de prix par rapport à l’offre de référence ;soit on accroit le prix plus que le coût(différenciation vers le haut) ;soit on réduit le coût plus que le prix(différenciation vers le bas) la stratégie de focalisation qui est axée sur une niche de marché ;pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents, et qu’il nécessite des investissements suffisamment petits pour ne pas attirer de gros concurrents, et qu’il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d’autres petits concurrents ; le principal piège d’une niche est de la faire grossir. la stratégie relationnelle s’agit de prendre en considération le circuit de décision identifié et le circuit d’influence qui tourne autour des décideurs ; aussi, elle ne se fonde pas sur la loi de concurrence, mais plutôt sur les relations privilégiées que l’entreprise établit avec certains partenaires de son environnement ; notons qu’il existe quatre catégories de partenaires pour l’entreprise : l’état, l’un des concurrents, l’un des clients/fournisseurs, les groupes de pression. le personnel –mix : il s’agit pour l’entreprise d’être capable de faire face aux exigences de la réalité qui prévaut, entre autres les mutations et changements technologiques, économiques et socio- culturels de son environnement ;à cet effet, elle est toujours en quête d’issues plus rationnelles et humaines pour une meilleure adaptation , ce qui exige un comportement organisationnel et structurel plus flexible, considérant le facteur humain comme ressource principale au sein de l’entreprise; dans ces sens , la gestion des ressources humaines (GRH) implique la mise en œuvre d’outils permettant l’analyse des problèmes et les chiffrages des solutions ;il s’agit d’une fonction de l’entreprise visant à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources(salariés)et ses emplois, en terme d’effectifs, de qualifications et de motivation ; le personnel-mix présente des éléments complémentaires et indispensables à la gestion des ressources humaines: la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés ;donc, une bonne gestion des ressources humaines constitue à la fois un outil de diagnostic et d’analyse stratégique, en même temps un outil de valorisation sociale.

Idées générales sur les micro et petites entreprises.

Dans ce contexte, l’importance socio-économique du segment des micros et petites entreprises s’est accentuée. Seul à même de fournir des revenus, ainsi que des biens et services à bas prix, à ceux que le secteur des grandes entreprises et l’administration rejettent, il accueille désormais une grande partie de la population active. Les situations sont variables : du travailleur indépendant au petit patron qui emploie de la main d’œuvre et investir ; du salarié permanent à l’aide familial ; du respect complet des réglementations à la marginalité par rapport aux circuits officiels.

Situation politico-économique

Le gouvernement de Madagascar a adopté au premier semestre 2003 le Document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP) qui expose la stratégie à mettre en place pour accélérer le développement du pays et réduire en dix ans la pauvreté qui touche le grande majorité de la population, en particulier le monde rural. L’un des axes principaux sur lesquels se fonde cette stratégie est la restauration d’un Etat de droit et d’une société pratiquant la bonne gouvernance. A cet effet, un Conseil supérieur de lutte contre la corruption (CSLC) placé sous l’autorité directe du président de la République a été créé en septembre 2002, avec pour mission de développer la Stratégie nationale de lutte contre la corruption. Le développement territorial/local est un domaine dans lequel plusieurs actions ont été entreprises, notamment le Programme d’appui aux initiatives des quartiers (PAIQ), et le programme pour le développement régional. L’échange entre les bailleurs de fonds et le secrétariat d’Etat chargé de la Décentralisation, du Développement régional et communal (SEDDRC) sur les questions relatives à la décentralisation et le développement local, au sein d’un groupe de travail particulièrement actif de janvier 2003 à janvier 2004, est révélateur de l’intérêt accordé à cette question. L’enjeu pour l’Etat malgache et plus particulièrement le SEDDRC, est de mettre en place un cadre d’action rigoureux dans lequel s’inscriront à terme, l’ensemble des initiatives prises en matière d’appui aux communes et aux régions.

Le rapport de stage ou le pfe est un document d’analyse, de synthèse et d’évaluation de votre apprentissage, c’est pour cela chatpfe.com propose le téléchargement des modèles complet de projet de fin d’étude, rapport de stage, mémoire, pfe, thèse, pour connaître la méthodologie à avoir et savoir comment construire les parties d’un projet de fin d’étude.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : IDEES GENERALES SUR LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET LES MICRO, PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES.
CHAPITRE I : THEORIE SUR LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
Section 1 : Stratégie d’entreprise
Section 2 : Démarches et choix stratégiques
Section 3 : Les stratégies émergentes et niveaux de stratégie
CHAPITRE II : IDEES GENERALES SUR LES MICRO, PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES
Section 1 : Les micro et petites entreprises malagasy
Section 2 : Les petites et moyennes entreprises
Section 3 : Dynamiques des MPMEs malagasy- Aspect descriptif
DEUXIEME PARTIE : ETUDE SOCIO-ECONOMIQUE ET ANALYSE DES SITUATIONS DES MPMEs A MADAGASCAR
CHAPITRE III : APERCU GLOBAL SUR LA SITUATION SOCIO ECONOMIQUE A MADAGASCAR
Section 1 : Contexte politico-économique et social
Section 2 : Développement économique
Section 3 : Politique macro-économique
CHAPITRE IV : ETUDE ET ANALYSE DE LA SITUATION SUR LA CREATION, LE DEVELOPPEMENT, LA VULGARISATION DES MPMES A MADAGASCAR
Section 1 : Dynamique de développement des MPMEs
Section 2 : Facteurs explicatifs de la croissance des micro et petites entreprises et principaux problèmes
Section 3 : Situation des MPMEs face à l’imposition, la fiscalité et autres facteurs problématiques
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS POUR LA CREATION, LE DEVELOPPEMENT, LA VULGARISATION DES MPMEs
CHAPITRE V : GUIDE PRATIQUE POUR LA CREATION DE MPMEs
Section 1 : Renseignement généraux et étude de marché
Section 2 : Production envisagée et aspects techniques
Section 3 : Facteurs de production et investissements
CHAPITRE VI : SUGGESTION POUR LE DEVELOPPEMENT, LA VULGARISATION DES MPMEs A MADAGASCAR
Section 1 : Situation des MPMEs face à l’économie nationale
Section 2 : Développement des MPMEs et politique de promotion de l’emploi
Section 3 : Axes stratégiques pour la promotion des MPMEs
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE