La spécificité de la gouvernance d’une entité gérant des projets de développement

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Le coordonnateur régional (CR)

Il est à la tête de l’ORN et a pour mission de représenter de l’ONN dans la Région, coordonner et superviser les activités des unités opérationnelles régionales PNNC et PSN, organiser les ressources pour le fonctionnement optimal de l’ORN, coordonner et superviser les activités du système de collecte des données sur la nutrition au niveau de la région, préparer et exécuter des budgets pour la mise en œuvre des projets.

Le service administration et finances

Il se compose du responsable administratif et financier, du comptable et du secrétaire comptable.
• Le responsable administratif et financier (RAF) : a pour mission d’accomplir toutes les tâches administrative, logistique, comptable et financière de l’ORN, ainsi que la production des états financiers et tout autre rapport. Il tient la comptabilité générale et analytique de l’ORN ; et assure l’administration du personnel et l’administration générale.
• Le comptable : est chargé de l’élaboration des prévisions de trésorerie, des vérifications des pièces justificatives des dépenses, de la tenue régulière des livres de compte, du suivi de stock, du règlement des fournisseurs, de l’établissement des fiches de paie et de la participation aux travaux d’inventaires périodiques.
• Le secrétaire comptable : est chargé du classement des pièces justificatives, des dossiers comptables et financiers ; de la préparation des dossiers de paiement suivant le manuel de procédure ; de l’établissement des bordereaux de règlements; d’enregistrer les arrivées des factures et pièces comptables ; de donner la situation de trésorerie journalière.

Le service de suivi

Il comprend : le responsable de suivi et évaluation et l’employé de suivi.
• Le responsable de suivi et évaluation et du système d’information (RSE) : fournit les données et informations fiables émanant de la région pour alimenter la base de données du secteur nutrition; fait la consolidation du plan de travail annuel des intervenants en nutrition œuvrant dans la région ; établit un tableau de bord pour le suivi de la mise en œuvre des différents projets ; rédige les rapports périodiques de réalisation de l’ORN et assurer le suivi des recommandations.
• L’employé de suivi (ES) : est chargé d’établir une carte de sa zone d’intervention avec la localisation des sites ; de dresser la situation initiale de chaque site et de prioriser les sites à problème.

Le service technique

Ce service se divise en responsable PNNC Régional, en responsable PSN Régional et en assistant de programme.
• Le Chargé de Programme Nutrition Communautaire (CPNC) : a comme
tâches principales de mettre en œuvre le Programme National de Nutrition Communautaire, planifier le suivi et la mise en œuvre des opérations, renforcer la relation entre les sites et les formations sanitaires.
• Le Responsable de Prévention et de Sécurisation Nutritionnelle au niveau régional (RPSN): a pour mission de mettre en œuvre les programmes de Prévention et de Sécurisation Nutritionnelle au niveau Régional. Il réhabilite les infrastructures agricoles ; met à disposition les informations et les données nécessaires au Responsable du Suivi-évaluation de l’ORN.
• L’assistant de programme : est chargé de s’occuper de la correspondance, assurer la tenue et le classement des courriers, recevoir les visiteurs, multiplier les supports, assurer les communications internes et externes de la direction, réceptionner les rapports techniques mensuels des ONG et faire la saisie des données ou informations.
Ce chapitre concerne l’outil théorique permettant de faire un premier bilan concernant les connaissances et les informations sur le thème en question. Avant d’entamer les études pratiques, il est primordial de connaître quelques théories relatives au thème choisi afin de mieux le comprendre. D’où ce chapitre interprétera quelques généralités sur la gouvernance d’entité, ainsi que des notions théoriques sur la gestion de projet.
Section 1 : Généralités sur la gouvernance d’entité
Cette section traite quelques généralités qui s’avèrent nécessaires pour la compréhension de ce que la gouvernance d’entité à travers sa définition, ses principes généraux et ses particularités au niveau de la gestion de projet de développement.

Définition

Il existe de nombreuses définitions attribuées à la gouvernance d’entité ou d’entreprise, mais on ne retiendra que celles qui touchent particulièrement notre champ d’étude. Tout d’abord, le mot gouvernance d’entreprise ou entité appelé encore gouvernement d’entreprise est une expression dérivée de l’anglais « corporate governance » qui désigne le système formé par l’ensemble des processus, réglementations, lois destinés à cadrer la manière dont l’entité est dirigée, administrée et contrôlée.
Ensuite, en prenant la définition citée par un auteur on peut avoir plus d’idées en tête en ce qui concerne la gouvernance d’entité. D’où, selon Ahmed Naciri1 « La gouvernance d’entreprise est comme un système à mécanismes multiples qu’il convient de manier efficacement pour atteindre les meilleurs résultats, ceux opérationnels qui sont le système de gestion, contrôle des recettes et dépenses et ceux informationnels : les normes comptables internationales ».
Donc, en combinant ces définitions on peut arriver à une conception que la gouvernance d’entité n’est autre que la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs (règles, normes, procédures, conventions,…) pour assurer une meilleure coordination entre les parties prenantes qui dans notre cas sont les dirigeants, les employés, les fournisseurs, et les partenaires ; et afin de gérer efficacement toutes les tâches menées par ces parties pour l’atteinte de l’objectif fixé.

Les principes généraux de la gouvernance d’entité

Les principes sont des instruments définissant des normes et de bonnes pratiques n’ayant pas de caractère contraignant, ainsi que des orientations pour la mise en œuvre de ces normes et pratiques. Donc, ces principes sont les bases sur lesquelles repose la gouvernance d’entité. D’après Bancel 1, il existe plusieurs principes généraux de gouvernance d’entité qu’il ne faut pas négliger. D’où, les principes généraux selon Bancel se définissent ainsi :
+ La transparence : est le premier principe fondateur car chaque acteur de l’entreprise a droit à une information complète et à jour.
+ La mise à jour d’un processus décisionnel parfaitement efficace, assurant à chaque acteur les pouvoirs et les informations afin d’agir à son niveau.
+ La mise en place d’une structure organisationnelle adaptée à l’environnement.
+ L’intégrité : le conseil doit s’assurer que l’entreprise et tous ses dirigeants respectent les lois et les règles en vigueur.
+ La flexibilité : les principes, les concepts et les bonnes pratiques de gouvernance doivent être flexibles selon le propre de chaque société.

La spécificité de la gouvernance d’une entité gérant des projets de développement

En partant des principes mentionnés ci-dessus, la gouvernance d’une entité gérant des projets de développement a une particularité par rapport aux autres entités. Selon la théorie d’un auteur2, on peut déduire les principes de la bonne gouvernance d’entité gérant des projets et peuvent être définis de différentes façons sans pour autant sortir des principes générales de la gouvernance d’entreprise :
– La bonne gestion ou la gestion efficiente des ressources ;
– Le respect des normes juridiques et éthiques au niveau de la gestion des activités ;
– La transparence à tous les niveaux de décision ;
– L’obligation de rendre compte ;
– La participation de toutes les parties prenantes dans les différentes phases du projet géré par l’entité
– La définition claire des responsabilités des acteurs et l’exercice effectif de ces responsabilités par les acteurs.

Généralités sur la gestion de projet de développement

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Tandis qu’un projet est un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Cette section est nécessaire pour approfondir la raison d’être de l’entité, choisie dans ce présent mémoire, qui est de gérer des projets de développement. D’où, cette partie expliquera des termes principaux à toute gestion de projet tels que : la gestion de financement extérieur et l’audit de projet.

La gestion de financement extérieur

Pour les pays en voie de développement à faible revenu l’aide extérieur comprend principalement des dons, des prêts, concessionnels et des crédits provenant de source à la fois bilatérale et multilatérale.

Les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds sont des organisations qui accordent des subventions à d’autres organisations conformément à un cadre de politique qui reflète leur mandat. Ce sont pour la plupart des organisations gouvernementales et intergouvernementales, des fondations privées ou des organisations non gouvernementales(ONG). Ils peuvent fournir des appuis budgétaires de plusieurs millions sur plusieurs années. Il existe généralement deux types de bailleurs : les bailleurs multilatéraux et les bailleurs bilatéraux.
-les bailleurs multilatéraux : offrent une aide multilatérale passant par des institutions internationales qui représentent des gouvernements aidant l’ensemble ou la partie importante des activités vers les pays bénéficiaires. Ils s’agissent notamment de banques multilatérales de développement, d’organe des nations unies et de regroupement régionaux.
-les bailleurs bilatéraux : fournissent une aide bilatérale qui est accordée directement par un gouvernement à celui d’un autre pays. Cette aide est caractérisée par un soutien budgétaire direct. En exemple les pays donateurs individuels et/ ou leurs agences de développement comme la France, le Japon.

Les méthodes de décaissement de fonds

Le processus de décaissement consiste à faire la demande de fonds auprès des bailleurs suivie de son transfert. «Les méthodes choisies sont arrêtées au cours des négociations en se fondant sur les caractéristiques du projet, les catégories de dépenses à financer, et la capacité de l’organe d’exécution à gérer les ressources du projet »1. Il existe plusieurs méthodes de décaissement, qui se font entre les bailleurs et le projet ou entre les bailleurs et les fournisseurs, notamment :
– la méthode de décaissement par avance de fonds : les projets sont financés par des avances périodiques généralement trimestrielles, conformément au plan de travail. Il consiste à octroyer des avances à l’emprunteur pour le financement des dépenses éligibles du projet. L’objectif principal de cette méthode est d’aider l’emprunteur ou l’organe d’exécution à faire face à ses besoins en monnaie locale ou en devises, de s’assurer d’une disponibilité de ressources d’une façon permanente et de bénéficier d’une certaine flexibilité au plan de la réalisation de certaines composantes du projet. Et à la fin de chaque période on demande une autre avance en justifiant l’utilisation de l’avance précédente.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : Présentation de l’ORN
Section 1 : Historique
Section 2 : Missions et activités
2-1-Missions assignées à l’ORN
2-2-Activités de l’ORN
Section 3 : Structure organisationnelle
3-1-Présentation de l’organigramme de l’ORN
3-2-Description des fonctions
3-2-1-Le Coordonnateur Régional
3-2-2-Le service administration et finances
3-2-3-Le service de suivi
3-2-4-Le service technique
Chapitre II : Cadre théorique
Section 1 : Généralités sur la gouvernance d’entité
1-1-Définition
1-2-Les principes généraux de la gouvernance d’entité
1-3-La spécificité de la gouvernance d’une entité gérant des projets de développement
Section 2 : Généralités sur la gestion de projet de développement
2-1-La gestion de financement extérieur
2-1-1-Les bailleurs de fonds
2-1-2-Les méthodes de décaissement de fonds
2-2-Les critères d’éligibilité des dépenses
Chapitre III : Méthodes de collecte et traitement des données
Section 1 : Méthodes de collecte des données
1-1-Le questionnaire et l’entretien
1-1-1-Le questionnaire
1-1-2-L’entretien
1-2-L’observation directe
1-3-La recherche documentaire et l’internet
1-3-1-La recherche documentaire
1-3-2-L’internet
Section 2 : Méthodes de traitement des données
2-1-Les logiciels de traitement de données
2-2-La méthode SWOT
Section 3 : Les difficultés et limites de l’étude
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Présentation des résultats
Section 1 : Les résultats au niveau de la gestion de fonds
1-1-Méthodes de décaissement de fonds
1-1-1-Dépôt initial ou décaissement par avance de fonds
1-1-2-Réapprovisionnement de fonds
1-2-L’allocation de fonds aux ONG (Organisation Non Gouvernementale)
1-2-1-Les critères de choix des ONG
1-2-2-Les démarches de l’allocation de fonds aux ONG
Section 2 : Résultats au niveau du système de gestion
2-1-La gestion interne
2-1-1-Manuel de procédures internes de l’ORN
2-1-2-Structure générale de l’ORN Analamanga
2-1-3-Le contrôle interne
2-2-La gestion comptable et financière
2-2-1-Les traitements comptables
2-2-2-Les états financiers et la budgétisation
2-2-3-L’audit comptable et financier
Section 3 : Résultats au niveau de la gestion des activités courantes
3-1-La gestion du personnel
3-1-1-Le recrutement de personnel
3-1-2-La gestion de paie
3-1-3-Le règlement intérieur
3-1-4-La formation et l’évaluation du personnel
3-2-La gestion des procédures d’acquisition des biens et services
3-2-1-Les différents types d’acquisition
3-2-2-Les procédures d’acquisition
Chapitre II : Discussions et analyses des résultats
Section 1 : Analyse des forces et faiblesses de la gestion de fonds
1-1-Les forces de la gestion de fonds
1-1-1-L’expérience dans l’utilisation du décaissement par avance de fonds
1-1-2-L’existence des partenaires qualifiés
1-2-Les faiblesses de la gestion de fonds
1-2-1-Retard du réapprovisionnement de fonds
1-2-2-Néglicence des critères d’éligibilité des dépenses
1-2-3-Insuffisance du contrôle, du suivi de réalisation du projet et de formation au sein des ONG
Section 2 : Analyse des forces et faiblesses du système de gestion
2-1-Les forces du système de gestion
2-1-1-L’existence et le suivi de manuel de procédures internes
2-1-2-Personnel mature et expérimenté
2-1-3-Au niveau de la gestion financière et comptable
2-2-Les faiblesses du système de gestion
2-2-1-Manque des ressources matérielles
2-2-2-Au niveau de la gestion comptable et financière
Section 3 : Analyse des forces et faiblesses de la gestion des activités courantes
3-1-Les forces de la gestion des activités courantes
3-1-1-Les forces de la gestion du personnel
3-1-2-Les forces de la gestion des procédures d’acquisition des biens et services
3-2-Les faiblesses de la gestion des activités courantes
3-2-1-Les faiblesses de la gestion du personnel
3-2-2-Les faiblesses de la gestion des procédures d’acquisition des biens et services49
Chapitre III : Recommandations
Section 1 : Recommandations concernant la gestion de fonds
1-1-Recommandations concernant les forces de la gestion de fonds
1-1-1-Recommandations sur les forces de la méthode de décaissement
1-1-2-Recommandations sur les forces de l’allocation de de fonds aux ONG
1-2-Recommandations concernant les faiblesses de la gestion de fonds
1-2-1-Recommandations sur la faiblesse de la méthode de décaissement
1-2-2-Recommandations sur les faiblesses de l’allocation de fonds aux ONG
Section 2 : Recommandations concernant le système de gestion
2-1-Recommandations concernant les forces du système de gestion
2-1-1-Recommandations sur les forces de la gestion interne
2-1-2-Recommandations sur les forces de la gestion comptable et financière
2-2-Recommandations concernant les faiblesses du système de gestion
2-2-1-Recommandations sur les faiblesses de la gestion interne
2-2-2-Recommandations sur les faiblesses de la gestion comptable et financière
Section 3 : Recommandations concernant la gestion des activités courantes
3-1-Recommandations sur les forces de la gestion des activités courantes
3-1-1-Recommandations sur les forces de la gestion du personnel
3-1-2-Recommandations sur les forces de la gestion des procédures d’acquisition des biens et services
3-2-Recommandations concernant les faiblesses de la gestion des activités courantes
3-2-1-Recommandations sur les faiblesses de la gestion du personnel
3-2-2-Recommandations sur les faiblesses de la gestion des procédures d’acquisition des biens et services
CONCLUSION GENERALE

Télécharger le rapport complet