La socialisation organisationnelle au management des forces de vente externes

L’éclairage apporté par la socialisation organisationnelle

   Les recherches en management des forces de vente ont peu considéré la dimension sociale ou relationnelle du management. Pourtant l’inscription de la vente dans la sphère sociale est manifeste, si l’on tient compte des relations qu’elle suscite, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise (Brassier, 2008 ; Nothebaert et al, 2008 ; Barth, 2002), et l’intérêt grandissant que lui accordent certains sociologues (Moeneclaey, 2013). Nous voulons prendre en compte l’intérêt grandissant qui est accordé aux ressources humaines dans le pilotage de la performance globale des entreprises (Dietrich et Pigeyre, 2011). Ainsi, de nouveaux concepts issus de la gestion des ressources humaines s’imposent progressivement comme une alternative, et participent à la conception de nouveaux modèles de gestion (Dietrich, 2015). Le concept de compétence introduit dans les années 1980 marque dans ce contexte une rupture importante avec les concepts traditionnels de poste, performance et qualification. Il ne s’agit plus seulement de gérer des individus au plan administratif, mais de s’intéresser aussi au savoir-faire que les salariés vont mobiliser pour faire face à des situations de travail complexes (Gilbert, 2006). Dans le même ordre d’idées, la socialisation est développée dans les organisations pour permettre aux individus qui intègrent nouvellement une entreprise, de s’adapter rapidement à leur nouvel environnement de travail ; et aux entreprises de disposer d’un personnel immédiatement opérationnel et les fidéliser (Lacaze, 2005). En effet, développée pour expliquer la réduction de l’incertitude et de l’anxiété qui caractérisent l’entrée de toute nouvelle recrue dans un nouvel environnement de travail, La socialisation organisationnelle est définie par Merton (1957)comme « le processus par lequel un individu acquiert les valeurs et les attitudes, les intérêts, les outils et la connaissance, bref la culture du groupe dans lequel il se trouve ou bienqu’il cherche à rejoindre ». Il s’agit donc d’un processus d’apprentissage et d’acquisition de connaissances qui a lieu à chaque fois que les individus passent d’une fonction à une autre, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise (Van Maanen et Schein, 1979). De plus, le concept de socialisation revêt une dimension gestionnaire, il développe également des comportements et des attitudes tels que la performance, la satisfaction au travail et l’intention de rester dans l’organisation (Ashforth et Saks, 1996), et constitue par conséquent un moyen qui permet d’accroitre l’efficacité de l’organisation (Bargues-Bourlier, 2009). La socialisation organisationnelle à fait l’objet d’une abondante littérature dans le domaine de la gestion des ressource humaines, son extension vers d’autres champs de recherches des sciences de gestion témoigne de sa dimension transversale. Les récents développements du concept dans le domaine du marketing, notamment la socialisation organisationnelle du client dans les entreprises de services (Goudarzi et Eiglier, 2006), et la socialisation du fournisseur (Machat, 2010) témoignent de l’intérêt du concept dans l’amélioration des relations de l’entreprise avec ses partenaires, qu’il s’agisse des clients dont l’initiation à la production du service peut être source de valeur ajoutée, ou des fournisseurs qui par leur parfaite connaissance des processus d’approvisionnement du distributeur contribuent à la qualité du système de distribution. Les recherches sur la socialisation entrepreneuriale (Star et Fonda, 2002 ; Bargues Bourlier et Bouchard, 2012) soulignent aussi l’intérêt grandissant du concept dans les problématiques de l’entrepreneuriat. La socialisation organisationnelle peut donc être appliquée à des domaines de gestion variés et à des personnes de nature et de statut différents, qui sont liées à l’entreprise par un contrat de travail ou par une simple relation commerciale.

Les avantages liés à la socialisation du vendeur indépendant

   La recherche sur la socialisation organisationnelle s’est aussi intéressées au management des forces de vente. Mais, l’extension du concept à ce champ de recherche n’a pas provoqué une réelle adhésion de la part des chercheurs (Barksdale et al, 2003), malgré l’engouement suscité par l’article fondateur de Dubinsky et al (1986). Néanmoins, les préoccupations soulevées par ces auteurs ont montré l’intérêt de la socialisation dans les organisations de vente. En effet, dans le souci de préserver leurs parts de marché, les entreprises ont pris conscience de capitaliser leur savoir-faire commercial et de pérenniser les pratiques qui gagnent par la transmission d’une culture commerciale forte. Mais, la mise en œuvre d’une telle action se heurte à la spécificité du travail des vendeurs. Dubinsky et al (1986) soulignent que le travail du vendeur comporte des particularités qui le distinguent des autres emplois dans l’entreprise, telles que « l’éloignement physique, psychologique et social du vendeur des autres membres et de l’encadrement ; la position frontalière du vendeur entre l’entreprise et ses clients ; l’exigence de flexibilité et de créativité voulue par la nature non routinière du travail ; les rôles multiples assumés par le vendeur, et qui font converger vers lui des attentes contradictoires ; la persévérance et l’automotivation nécessaires pour vendre ; la supervision systématique des vendeurs par les objectifs ou les systèmes de rémunération ; et les incertitudes et conflits interpersonnels inhérents aux situations de vente ». Selon les auteurs, ces spécificités impliquent un besoin de socialisation spécial pour orienter les comportements du vendeur dans le sens des intérêts de l’entreprise. Ce besoin est encore plus important en ce qui concerne les vendeurs indépendants, car en l’absence d’un lien hiérarchique les managers des ventes sont privés d’agir directement sur les comportements des vendeurs. En effet, le travail d’un vendeur indépendant consiste à vendre et promouvoir les produits et/ou services d’une entreprise auprès d’une clientèle avec laquelle il établit un contact direct. Pour cela, le vendeur exécute toutes les taches liés à la vente et assume des rôles multiples à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise. Cette activité suppose donc des qualités (physiques, personnelles et techniques), mais également une appropriation par les vendeurs d’une culture commerciale nécessaire à l’exercice des activités de vente. De façon générale, la culture commerciale désigne l’ensemble des connaissances, des croyances et des valeurs partagée par une communauté de personnes. En ce qui nous concerne, il s’agit essentiellement des connaissances relatives à la pratique de la vente au sein des forces de vente. Dans la littérature, Jackson, Tax, et Barnes (1994) appréhendent la culture des forces de vente comme l’une des sous-cultures la plus importante de l’organisation. Ils décrivent cette culture comme « le modèle intégré des valeurs, des idées, croyances et de la compréhension acquise par les vendeurs comme membres de la force de vente ». Autrement dit, la culture renferme l’ensemble des préoccupations, des attentes et mêmes des aspirations en partage au sein de la force de vente, et oriente leur fonctionnement. Selon Grant et Bush (1996), la culture commerciale peut être bonne ou mauvaise, en fonction du management qui est pratiqué dans l’organisation. D’après Jackstone, Tax, et Barnes (1994), deux caractéristiques essentielles permettent de distinguer un bon management de la culture commerciale : la force de la culture et la direction de celle-ci. Une culture commerciale forte est destinée à fournir aux vendeurs des valeurs et des croyances partagées, et une mission commune. La direction de la culture commerciale, quant à elle, doit permettre une adéquation de la culture avec les valeurs et croyances des vendeurs. Autrement dit, les croyances et les valeurs qui composent la culture développée doivent être conformes au contexte dans le quel la force de vente évolue.

Les limites des théories contractuelles

  La tendance des entreprises à externaliser leur force de vente sans qu’il soit envisagé parallèlement une évolution de la gestion des hommes qui composent cette organisation, pose le problème de l’encadrement des vendeurs et de façon générale celui du management à mettre en place face au nouvel agencement interne de l’entreprise (Desreumaux, 1996). Pour cet auteur, il n’est guère pertinent de modifier les frontières de l’entreprise sans s’interroger sur les répercussions de ce changement. Le développement des nouvelles formes d’organisation, et la nécessité pour les entreprises d’avoir un contrôle permanent sur leurs vendeurs indépendants impliquent une approche différente de la gestion des hommes. La littérature habituellement mobilisées dans ce contexte est basée sur les théories économiques (TCT ou TA). Elles privilégient la relation contractuelle comme modèle d’explication des relations entre l’entreprise externalisatrice et le prestataire de vente (Anderson et Schmittlein, 1984).

Théorie de coût de transaction et Théorie d’agence

  La recherche en management des forces de vente externalisées est assez récente. Elle est dominée par les théories économiques néo institutionnelles basée essentiellement sur la relation contractuelle. Ces théories appréhendent le contrat comme un dispositif de coordination entre l’entreprise et ses partenaires, et définissent les mécanismes qui permettent de minimiser les coûts générés par les contrats afin d’optimiser la structure de gestion. Deux théories sont généralement mobilisées pour expliquer la relation entre l’entreprise externalisatrice et ses prestataires de vente : la théorie des coûts de transaction et la théorie d’agence (Leroux, 2004). La théorie des coûts de transaction développée par Williamson (1975, 1985), permet non seulement d’orienter la décision d’externalisation, mais elle fournit également des solutions sur la structure de gouvernance la plus à même de gérer une transaction, à savoir la hiérarchie ou le marché. Pour Williamson (1975), la différence entre le marché et la hiérarchie se situe au niveau du concept d’autorité qu’incarne cette dernière. Alors que Ghertman (1996) préfère parler de « structure de gouvernance » en se basant sur la nature du contrat qui lie l’agent à l’entreprise.Selon cet auteur, le type de contrat passé entre une entreprise et ses vendeurs constitue le moyen le plus adapté pour mesurer les frontières de la firme, et préciser la position d’un agent par rapport à l’entreprise qu’il représente. Ainsi, lorsqu’une entreprise décide de constituer une force de vente, elle a le choix entre une force de vente propre (salarié) et une force de vente externalisée (agent commerciaux et forces de vente supplétives). Les nombreuses validations empiriques enregistrées dans ce champ de recherche prouvent que la théorie des coûts de transaction offre « un cadre théorique intéressant pour analyser ce choix organisationnel » (Gosse et Sprimont (1999). Cependant, comme le soulignent ces auteurs, ce pouvoir explicatif est propre « aux attributs » du marché économique américain. Ce qui remet en cause son caractère universel, et ne permet pas de généraliser son application dans des contextes qui peuvent être culturellement différents (Hofstède, 1996). En effet, l’auteur oppose la notion de « marché » privilégiée dans la conception américaine à celle de « pouvoir » dans les organisations françaises. Il suggère que dans les pays où la culture dominante est la hiérarchie, l’externalisation des forces de vente peut se heurter à des résistances d’ordre culturel et par conséquent une gouvernance par le marché serait inappropriée.

L’orientation marketing du management des forces de vente

  Le management des forces de vente a été diversement défini dans la littérature. Certains auteurs comme Spiro, Stanton, et Rich (2003) le définissent comme le management du personnel de vente, considéré comme une composante du programme de marketing d’une organisation. Cette définition tient compte de la relation étroite qui existe entre le marketing et la vente, ce qui a permis à certains auteurs de considérer la force de vente comme une partie intégrale du marketing, celle qui permet de réaliser le plan marketing en générant des revenus de la vente (Rosenbloom et Anderson, 1984). De ce point de vue, Le management des ventes est appréhendé comme une stratégie qui va aider l’organisation à accomplir ses objectifs marketings. Plusieurs auteurs, essentiellement Américains s’accordent à reconnaitre que les activités de la force de vente sont nécessairement coordonnées avec la stratégie marketing de l’entreprise (Churchill, Ford, et Walker, 1990 ; Newton, 1990 ; Stanton, Buskirk, et Spiro, 1995). La littérature développée sur le sujet s’est intéressée à la nature des relations entre la stratégie marketing et son application fonctionnelle, et notamment sur la façon dont les responsables commerciaux traduisent la stratégie marketing en comportements opérationnels (Newton, 1990) . Selon cet auteur, les études empiriques réalisées sur le degré d’alignement des objectifs et des activités de vente sur la stratégie marketing dans les entreprises industrielles montrent qu’il existe souvent des désaccords entre les responsables marketing et les managers de vente sur l’application effective de la stratégie marketing (Strahle, Spiro, et Acito, 1996). Pour ces auteurs, il est important que la stratégie marketing d’une entreprise et les activités de vente soient congruentes, car une absence de cohésion peut engendrer trois conséquences négatives : (1) la perte de la position concurrentielle sur le marché, (2) les ressources (capital et humain) sont simplement gaspillées, (3) les vendeurs qui sont tenus d’exécuter ces directives contradictoires risquent d’expérimenter l’ambiguïté et la frustration dans leur travail. Dans le même ordre d’idées, Cross et al (2001) soulignent le rôle très important de la force de vente dans la formulation et l’exécution de la stratégie marketing. Ils montrent que l’utilisation de certaines activités de la force de vente, telles que la remontée de l’information vers la hiérarchie, le recrutement et la formation des vendeurs, et l’obtention de nouveaux segments de marché sont positivement liés à quatre types de stratégies marketing : la pénétration de marché, le développement des produits, le développement de marché, et la diversification.

La dimension ressources humaines du management des forces de vente

   D’autres auteurs appréhendent le management des forces de vente dans une perspective ressources humaines. Darmon (1993), présente la force de vente comme une organisation humaine complexe dans laquelle sont inter reliés des hommes, des structures et des procédures formant ainsi un système de gestion. L’auteur positionne l’homme au centre de ce système et souligne par conséquent, l’intérêt de s’intéresser d’abord au vendeur, à ses attentes et aux conditions dans lesquelles il exerce son activité, dans la mesure où il est le principal acteur de l’activité de vente. Dans le même esprit, Rive (2001) appréhende le management des forces de vente comme une gestion spécifique des ressources humaines commerciale. Selon l’auteur, cette gestion est partagée, entre la hiérarchie immédiate qui endosse l’essentiel des responsabilités, et les services fonctionnels des ressources humaines qui tiennent un rôle de conseil interne. Du point de vue de la gestion des ressources humaines (désormais GRH), le management des forces de vente a bénéficié de l’intérêt grandissant qui est porté aux ressources humaines dans la gestion des organisations. La GRH est désormais reconnue comme une partie intégrante des grandes fonctions de l’entreprise au même titre que le marketing ou la stratégie, et la gestion des individus ne se limite plus à la simple administration du personnel. Cette approche est marquée par une évolution des outils conceptuels et des pratiques qui donnent aux ressources humaines une place prépondérante dans la conception et la mise en œuvre de la performance organisationnelle. En s’inspirant des grandes problématiques relatives au comportement et attitudes organisationnels, tels que la performance, la satisfaction au travail, l’implication dans le travail et dans l’organisation, l’intention de quitter ou de rester, la GRH questionne de façon particulière le management des forces de vente. Les vendeurs sont présentés comme une population atypique de l’entreprise, car leurs activités sont déployées essentiellement à l’extérieur de l’entreprise, ce qui nécessite un suivi différents du reste du personnel de l’entreprise (Dubinsky et al 1986). Ainsi, un intérêt particulier est accordé au comportement du vendeur, afin d’identifier ses déterminants individuels et organisationnels (Churchill et al, 1985). L’un des déterminants les plus explorés dans la littérature est probablement celui des tensions de rôle, et particulièrement les conflits et ambiguïtés de rôle conceptualisé par Khan et al (1964) dans leur modèle épisodique de rôle. Ces tensions de rôle prennent leur source dans la position frontalière du vendeur et son rôle d’interface, entre l’entreprise et sa clientèle. On note également dans ce champ de recherche les études sur le climat éthique des forces de vente et leurs implications sur la performance du vendeur, la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, l’intention de quitter (Fournier et al, 2010 ; Babin, Boles et Robin, 2000 ; Dubinsky et Levy, 1985 ; Dubinsky et al, 1985 ; Lavorata, 2008). Enfin, il faut souligner l’intérêt des travaux qui s’intéressent à l’influence des risques psychosociaux sur la performance du vendeur et la satisfaction au travail. Dans cette approche, une importance particulière est accordée aux aspects humains du management des forces de vente. Les vendeurs sont des êtres humains qui ont des objectifs et des valeurs propres, différents de ceux de l’entreprise. Ils éprouvent aussi des besoins et des émotions aussi bien dans leur vie privée que dans leur travail. On s’intéresse davantage aux conditions de travail, au climat interne, au comportement éthique du vendeur, ou encore aux risques psychosociaux liés au travail du vendeur tels que le stress, ou l’épuisement professionnel.

Définition de l’entrepreneuriat

   L’entrepreneuriat est un concept polysémique qui recouvre plusieurs domaines d’applications, et ses enjeux sont aussi bien économiques que sociaux. Selon Degeorges (2005), l’entrepreneuriat peut être appréhendé comme une pratique qui est repartie en « plusieurs modalités » : la création d’entreprise, la reprise d’entreprise, le développement des entreprises existantes, l’essaimage, etc. Elle peut aussi correspondre à un outil de développement social qui permet de créer des emplois, d’innover, et d’épanouir les individus. Enfin, l’entrepreneuriat se réfère surtout à une valeur à développer au sein d’une entreprise. Pour Verstraete (1990), l’entrepreneuriat est un « phénomène multiple et trop complexe pour être réduit à une simple définition », et le concept d’entrepreneur qui est sa traduction pratique à évolué avec le temps. Ainsi, l’entrepreneuriat peut être appréhendé comme un mode de pensée : on parle d’esprit d’entreprendre, ou de culture entrepreneuriale. Il peut aussi se matérialiser par des comportements individuels ou collectifs auxquels sont associés certaines dispositions, telles que la perception et l’acceptation du risque, l’orientation vers le développement et l’exploitation d’opportunités, la prise de responsabilité, ou d’initiatives, etc. Il est enfin possible d’envisager l’entrepreneuriat à travers l’acte d’entreprendre, ce qui conduit à un nombre de situations et de modalités très diversifiées. Par exemple, on peut entreprendre en créant une entreprise ou au sein d’une entreprise existante, et les modalités de ces actes peuvent être la création en franchise, la reprise d’entreprise, ou le travail indépendant. De façon générale, l’entrepreneuriat se présente comme une nouvelle philosophie des affaires, qui présente plusieurs vertus : créativité, innovation, sens de l’initiative, flexibilité, et surtout création d’emploi (Degeorges, 2005). Du point de vue de la recherche, trois approches fondamentales sont couramment cités dans la littérature : l’approche fonctionnelle des économistes, l’approche centrée sur les individus, et l’approche processuelle. Les travaux des économistes sont considérés comme les fondements du champ de l’entrepreneuriat, notamment parce qu’ils accordent à l’entrepreneur une place centrale dans la dynamique économique. Ainsi, l’entrepreneur est le repreneur de risques (Says, 1767-1832), un innovateur (Schumpeter, 1883-1950), un chercheur d’opportunité (Kirzner, 1973). L’approche centrée sur l’individu ou approche par les traits porte sur les connaissances de l’entrepreneur, et notamment ses caractéristiques psychologiques. Elle stipule que l’entrepreneur est un être à part qui est doté dès sa naissance de qualités exceptionnelles qui lui permettent de prendre les bonnes décisions. Cette conception de l’entrepreneuriat est remise en cause par ceux qui estiment que d’autres variables doivent être prises en compte dans la formation du comportement entrepreneurial d’un individu. Enfin, l’approche processuelle considère que l’entrepreneuriat est un phénomène complexe qui ne peut se résumer aux caractéristiques des entrepreneurs, ou à une fonction économique. Par conséquent, les tenants de cette position proposent une approche processuelle articulée autour de quatre paradigmes : la création d’une nouvelle organisation, l’approche par l’opportunité entrepreneuriale, la création de valeur nouvelle, et l’innovation (Verstraete et Fayolle, 2005). Vu sous cet angle, l’entrepreneuriat est un processus qui a lieu dans un contexte organisationnel, et qui intègre à la fois des composantes comportementales et attitudinaux (Morris et al, 1990). Selon ces auteurs, les comportements et les attitudes qui relèvent de l’entrepreneuriat peuvent être appréhendés sous trois dimensions. La première se réfère à l’innovation, c’est-à-dire à la recherche de solutions nouvelles ou exceptionnelles relevant de la créativité, telles que la création de nouveaux produits ou services pour répondre à des besoins identifiés, ou la mise en place de nouveaux processus de travail, etc. La deuxième dimension concerne la prise de risque qui implique de la part du management, des initiatives et de la responsabilisation afin de saisir les opportunités qui se présentent. La troisième dimension concerne la proactivité des acteurs, c’est-à-dire leur capacité à créer des situations favorables à l’acte entrepreneurial. En définitif, cette approche relève de ce qu’il convient d’appeler l’entrepreneuriat organisationnel, dont l’application est jugée pertinente dans tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, et particulièrement dans les fonctions commerciales.

Table des matières

Resumé
Abstract
Remerciements
Sommaire
Introduction générale
Chapitre 1. Etat de l’art sur le management des forces de vente
Section 1. Le champ du management des forces de vente
1. Les fondements théoriques et conceptuels du management des forces de vente
1.1. Le management des forces de vente : un domaine d’étude transversal
1.1.1. L’orientation marketing du management des forces de vente
1.1.2. La dimension ressources humaines du management des forces de vente
1.2. Les courants théoriques du management des force de vente
1.3. Conceptualisation du management des FDV
1.3.1. Le management des FDV : une activité de contrôle
1.3.2. Le management des forces de vente : une activité entrepreneuriale
1.3.2.1. Définition de l’entrepreneuriat
1.4. La force de vente, une population diversifiée
1.4.1. La diversité des formes et statuts de la force de vente
1.4.2. Le statut d’agent commercial
2. Les études empiriques sur le management des force de vente
2.1. Analyse des travaux empiriques sur le management des ressources humaines des forces de vente
2.2. Analyse de quelques travaux concernant les forces de vente externes
2.3. Analyse des principaux résultats attendus des actions managériales
2.3.1. La performance du vendeur
2.3.2. La satisfaction générale
2.3.3. Le turnover des vendeurs indépendants
Section 2. Analyse critique des travaux réalisés en management des forces de vente 
1. L’externalisation des forces de vente : définitions et limites
1.1. Définitions et conceptualisation
1.2. Les apports de la théorie au management des vendeurs indépendants
1.2.1. La théorie des coûts de transaction
1.2.2. La théorie d’agence
1.3. Les limites des théories économiques
2. Conséquences managériales liées à l’externalisation des forces de vente
2.1. La perte de direction et le contrôle de la force de vente
2.2. L’émergence d’une nouvelle relation d’emploi
2.3. L’impact de l’environnement socioculturel sur le management.
Chapitre 2. Analyse de la littérature autour du concept de socialisation organisationnelle
Section 1. Fondements théoriques et conceptuels de la socialisation organisationnelle
1. Les origines de la socialisation organisationnelles
1.1. Les apports de la sociologie
1.1.1. La socialisation primaire
1.1.2. La socialisation secondaire
1.2. Les apports de la psychologie
1.2.1. Les stades psychanalytiques de Freud
1.2.2. Les stades du développement cognitif de l’enfant
1.3. L’approche interactionniste de la socialisation
2. La socialisation dans l’organisation
2.1. Définitions et enjeux de la socialisation organisationnelle
2.2. L’approche séquentielle de la socialisation organisationnelle
2.2.1. Les étapes du processus de socialisation
2.2.2. Analyse du modèle séquentiel de Feldman (1976)
2.3. L’approche gestionnaire de la socialisation organisationnelle
2.3.1. Les premières recherches sur la socialisation organisationnelle
2.3.2. Analyse du modèle des tactiques de socialisation de Van Maanen et Schein (1979)
2.4. L’approche cognitive de la socialisation organisationnelle
3. Les approches récentes de la socialisation organisationnelle
3.1. Les tactiques individuelles de socialisation
3.1.1. La recherche proactive d’informations
3.1.2. Les autres formes de comportements proactifs
3.2. L’approche interactionniste de la socialisation organisationnelle
3.2.1. L’analyse simultanée des niveaux organisationnels et individuels
3.2.2. L’interactionnisme symbolique
3.3. Le contenu de la socialisation organisationnelle
3.3.1. Les domaines de socialisation
3.3.2. La mesure de la socialisation organisationnelle
Section1. Contribution de la socialisation à la gestion
1. Les développements de la socialisation dans les sciences de gestion
1.1. Les développements en gestion des ressources humaines
1.1.1. La socialisation du personnel en contact
1.1.2. La socialisation syndicale
1.1.3. La socialisation organisationnelle dans le cadre de l’expatriation
1.2. Les développements en marketing
1.2.1. La socialisation de l’enfant-consommateur
1.2.2. La socialisation organisationnelle du client
1.2.3. La socialisation organisationnelle du fournisseur
1.3. Les développements en entrepreneuriat
1.3.1. Les fondements de la socialisation entrepreneuriale
1.3.2. Analyse du modèle de socialisation entrepreneuriale
2. Le management des forces de vente : une lecture à partir du concept de socialisation organisationnelle
2.1. La socialisation organisationnelle : un dispositif du contrôle social
2.1.1. Les fondements théoriques du contrôle social : le contrôle par le clan
2.1.2. Le contrôle par la culture et les normes sociales
2.2. La socialisation organisationnelle, vecteur de régulation sociale dans la force de vente
2.2.1. Les pratiques des ressources humaines des forces de vente
§ La sélection et le recrutement
2.2.2. Analyse du modèle de socialisation des forces de vente (Dubinsky et al (1986)
Chapitre 3. Cadre conceptuel et analytique de la recherche
Section 1. La socialisation du vendeur indépendant: Un processus de construction de la relation managériale
1. Les spécificités liées à l’intégration des vendeurs indépendants
1.1. L’intégration, comme une étape décisive du processus de socialisation
1.2. L’intégration du vendeur indépendant : un processus multiple de socialisation
1.2.1. Le vendeur indépendant : un entrepreneur économiquement socialisé
1.2.2. La socialisation du vendeur indépendant à l’organisation
1.3. Les enjeux managériaux liés à l’intégration des vendeurs indépendants
1.3.1. Les politiques et pratiques de gestion en vigueur dans les entreprises
1.3.2. La question de la durée du processus d’intégration d’un nouveau vendeur
2. La relation manager / vendeur dans une perspective d’intégration
2.1. Définition et évolution du concept de relation managériale
2.2. Une relation qui se construit sur la confiance des acteurs
Section 2. Le modèle de socialisation du vendeur indépendant
1. L’approche interactionniste de la socialisation organisationnelle : une clé d’analyse de l’entrée des vendeurs indépendants dans l’organisation
1.1. L’interaction comme principal mécanisme de la socialisation organisationnelle
1.2. Le rôle majeur des agents de socialisation
1.3. La nouvelle recrue, un agent de socialisation peu étudié
2. La socialisation organisationnelle : un processus de construction de sens
1.1. Le modèle cognitif de louis (1980)
1.2. Le modèle interprétatif de Weick (1995)
3. L’apport des théories de l’échange social pour appréhender la relation manager / vendeurs indépendants en phase d’intégration
3.1. La théorie de la régulation sociale développée par Reynaud (1988)
3.1.1. Les fondements théoriques
3.1.2. La contribution de la théorie de régulation sociale au management
3.2. La théorie du contrat psychologique
3.2.1. Les fondements théoriques du contrat psychologique
3.2.2. La formation du contrat psychologique
3.2.3. Les conséquences de la rupture du contrat psychologique
3.3. Présentation du modèle de socialisation du vendeur indépendant
3.3.1. Adaptation du modèle général de la socialisation organisationnelle proposé par Lacaze
3.3.2. Présentation du modèle de recherche
Deuxième partie: La socialisation du vendeur indépendant : une construction de la réalité sociale 
Chapitre 4. Epistémologie et méthodologie de la recherche
Section 1. Le positionnement épistémologique de la recherche
1. Positivisme versus constructivisme
2. Le statut épistémologique de la vente
2.1. La vente : une discipline en construction
2.2. Management des forces de vente : un champ de recherche hétérogène et complexe
3. Le choix du positionnement épistémologique
3.1. La socialisation organisationnelle : un construit social
3.2. Notre positionnement épistémologique
3.3. L’abduction comme démarche de recherche
Section 2. Les choix méthodologiques de la recherche
1. Le choix d’une approche qualitative
1.1. Approche qualitative versus approche quantitative
1.2. Présentation de l’étude préliminaire
1.2.1. Objectifs et description de l’étude
1.2.2. Méthodologie de l’étude préliminaire
2. Présentation de l’étude qualitative
2.1. Description du terrain de la recherche
2.2. Présentation de l’échantillon retenu
3. La cartographie cognitive comme outil de compréhension des représentations des trois catégories d’acteurs
3.1. Présentation de l’outil
3.2. La construction des cartes cognitives
3.2.1. Le choix d’une méthode de construction des cartes cognitives
3.2.2. Construction des cartes collectives
3.3. La collecte de données
3.3.1. Les méthodes de collecte de données
3.3.2. La collecte des données par un guide d’entretien
3.4. Traitement des données collectées pour la construction des cartes
3.4.1. Le passage de la collecte des données à l’établissement des cartes cognitives
3.4.2. Le codage des données recueillies
3.4.3. Fiabilité et validité du codage des données recueillies
3.5. L’analyse des données
3.5.1. Les différents types d’analyse dans la littérature
3.5.2. L’adoption d’une méthode d’analyse adaptée
Chapitre 5. Les résultats de la recherche
Section 1. L’analyse de la structure des cartes collectives des trois catégories d’acteurs
1. Evaluation des indicateurs de complexité des cartes collectives
1.1. Evaluer la complexité des cartes à partir des indicateurs généraux
1.2. Evaluer la complexité des cartes à partir des indicateurs locaux
2. Analyser l’organisation des cartes collectives pour caractériser les schèmes des acteurs
2.1. Analyse de l’organisation de la carte cognitive des responsables commerciaux
2.1.1. L’analyse de centralité
2.1.2. Conséquences et explications
2.1.3. L’analyse de regroupement (clusters analysis)
2.1.4. L’analyse des boucles
2.2. Analyse de l’organisation de la carte cognitive des nouveaux vendeurs
2.2.1. L’analyse de centralité
2.2.2. Conséquences et les explications
2.2.3. L’analyse de regroupement (clusters)
2.2.4. L’analyse des boucles
2.3. Analyse de l’organisation de la carte cognitive des vendeurs séniors
2.3.1. L’analyse de centralité
2.3.2. Les conséquences et les explications
2.3.3. Les résultats de l’analyse de regroupement (cluster analysis)
2.3.4. L’analyse des boucles
Section 2. Analyse du contenu des cartes collectives pour explorer les préoccupations des acteurs 
1. Les principales préoccupations des acteurs sur la socialisation des vendeurs indépendants
1.1. Les idées relatives au recrutement des vendeurs indépendants
1.1.1. Les logiques de recrutement développées par les entreprises
1.1.2. Le choix d’un emploi d’indépendant
1.2. Les idées relatives à la formation et l’acquisition des connaissances
1.2.1. Accompagner sur le terrain vs formation en salle
1.2.2. L’encadrement des nouveaux par les vendeurs séniors
1.3. Les idées relatives aux relations interpersonnelles
1.3.1. Un climat de défiance entre vendeurs séniors et nouveaux vendeurs
1.3.2. L’émergence des conflits au sein de l’équipe de vente
1.4. Les idées relatives au statut et rôles du vendeur indépendant
1.4.1. Les enjeux liés au statut d’indépendant
1.4.2. L’environnement de travail
1.5. La performance du vendeur
1.5.1. Les résultats de vente
1.5.2. La motivation des nouveaux vendeurs
1.5.3. Les réunions et le travail d’équipe
2. Les concepts dominants de la socialisation des vendeurs indépendants
2.1. Les résultats du croisement de la centralité et du domaine
2.1.1. Les concepts les plus importants de chaque carte collective
2.1.2. Les concepts les plus importants des trois cartes collectives
2.2. Analyse des préoccupations dominantes des trois cartes collectives
2.2.1. L’acquisition des compétences
2.2.3. La motivation de vendeurs
2.2.4. La maitrise des aspects techniques du travail : un concept central dans le processus de socialisation du vendeur indépendant
Section 3. Des cartes cognitives à la socialisation du vendeur indépendants 
1. Les préoccupations structurantes du processus de socialisation du  vendeur indépendant
1.1. Un recrutement pensé pour attirer les meilleurs profils
1.2. Une formation qui favorise la connaissance de la tâche plutôt que le rôle
§ Un enthousiasme mesuré pour la formation des vendeurs
§ Favoriser les connaissances liées à la pratique commerciale
1.3. Des relations interpersonnelles conflictuelles
1.4. Un management fait de compromis
2. Les préoccupations particulières, comme principes d’action des acteurs
2.1. Une volonté de gérer différemment
2.2. Le choix d’un travail par défaut
2.3. La disponibilité du tuteur
Chapitre 6. Discussion générale
Section1. Discussion des résultats
1. Comprendre le management des vendeurs indépendants en phase d’intégration
1.1. Une volonté de changement plus ou moins affirmée par les acteurs
1.2. Un intérêt mesuré concernant les relations interpersonnelles
1.3. Un management orienté sur la tache et les rôles commerciaux
1.4. Expliquer le turnover des vendeurs en phase d’intégration
1.4.1. Les facteurs déclencheurs du turnover
1.4.2. La place centrale de la satisfaction/insatisfaction
1.4.3. La performance, comme principale cause des départs du vendeur
1.4.4. La typologie des déterminants du turnover
2. La pertinence de l’utilisation de la méthode des cartes cognitives dans cette recherche
2.1. Appréhender la socialisation du vendeur indépendants à partir des représentions des acteurs
2.1.1. Le concept de représentation en sciences de gestion
2.1.2. L’apport de la cartographie cognitive à l’étude des représentations de la socialisation du vendeur indépendant
2.2. Les cartes cognitifs, pour réduire la complexité des schèmes cognitifs
Section 2. Discussion sur la gestion de la socialisation des vendeurs indépendants
1. La gestion du processus de socialisation
1.1. Préexistence de la socialisation dans l’entreprise
1.2. Formaliser nécessairement la socialisation des vendeurs indépendants
2. Les implications managériales
2.1. Développer un leadership spécifique
2.1.1. Mobiliser de nouvelles compétences
2.1.2. Partager le leadership
2.2. Attirer et retenir les nouveaux vendeurs
2.2.1. Recrutement réaliste et adéquat.
2.2.2. Articuler les tactiques de socialisation
2.3. Adapter le management aux vendeurs indépendants
2.3.1. Négocier de nouvelles règles de gestion
2.3.2. Organiser le dispositif de formation des nouveaux vendeurs
2.3.3. Motiver les vendeurs
Conclusion générale
1. Les principales contributions de la recherche
1.1. Les apports théoriques
1.2. Les apports méthodologiques
1.3. Les apports managériaux
2. Les limites de la recherche
2.1. Les limites théoriques
2.2. Les limites méthodologiques
3. Les voies de recherche futures
3.1. Conforter notre approche théorique sur la socialisation
3.2. Diversifier l’approche méthodologique
Bibliographie
Annaexe

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