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Les caractéristiques des services
Selon Kotler et Dubois, (2000), les services présentent quatre caractéristiques majeures qui influencent directement les actions de marketing associées : l’intangibilité, l’inséparabilité, la variabilité et la périssabilité.
L’intangibilité ou l’immatérialité des services
Selon les spécialistes des services, l’intangibilité, c’est-à-dire l’immatérialité des services, est la caractéristique distinctive la plus importante des biens et des services (Zeithaml, Parasuraman et Berry, 1985 ; Flipo, 1988 ; Rushton et Carson, 1989 ; Rust, Zahorik et Keiningham, 1996 ; Zeithaml et Bitner, 2000 ; Bebko, 2000, cités par Simples, 2005, p.19), et la seule qui soit commune à tous les services, à des degrés divers (Flipo, 1988, McDougall et Snetsinger, 1990).
Les services sont intangibles. Ils ne sont pas des objets matériels, mais des processus ou des actes (Roubaud, 2000). De ce fait, ils ne peuvent pas être vus, touchés, essayés, sentis, goûtés ou entendus avant de les acheter. Ainsi, qu’est-ce qu’une assurance, sinon, un engagement entre deux partenaires pour le futur. Il n’y a dans un produit d’assurance, rien de palpable, de tangible, de visible.
Il faut noter que le concept d’intangibilité recouvre en réalité deux dimensions : une dimension physique (l’impossibilité de regarder et de tâter le service) et une dimension mentale (la difficulté de se faire une représentation du service et de l’imaginer).
La conséquence importante pour la mercatique est que le caractère intangible des services rend leur appréciation plus difficile pour les clients (Bielen et Sempels, 2006). Pour réduire l’incertitude, les clients se fondent souvent sur les éléments tangibles pour juger de la qualité de service. Ils se rattachent à tout ce qu’ils voient : les locaux, le personnel, l’équipement, l’information, les logos et les prix (Al hakim, 2012). Les prestataires de services s’efforcent donc de favoriser la confiance du client en accroissant la tangibilité du service (Kotler et Armastrong, 2007).
Dans sa définition du concept de services, l’American Marketing Association révèle le caractère intangible de ce dernier. En effet, le service est défini comme l’activité offerte à la vente qui donne des avantages et satisfactions sans entraîner un échange sous la forme d’un bien. Néanmoins, elle peut poser un certain nombre de difficultés à savoir :
l’impossibilité de stocker le service et de le garder en réserve ;
la difficulté de protéger le service sur le plan juridique c’est-à dire par des brevets. En conséquence, le risque d’imitation par les concurrents est élevé ;
la difficulté de calculer les coûts des services ;
la difficulté de mesurer le temps de servuction ;
la difficulté d’évaluation de la prestation par le client : n’ayant aucune représentation matérielle du service, le client se trouve dans l’impossibilité de concrétiser sa perception par une image mentale comme dans le cas des produits tangibles.
Le risque perçu est donc plus élevé pour le client compte tenu de l’incapacité d’examiner et d’évaluer un achat planifié (Abdeldjebar, 2014).
L’indivisibilité ou l’inséparabilité des services
Sans clients, une entreprise de service ne produit rien: un hôtel sans clients est un bâtiment avec des chambres, mais ne réalise ni prestation, ni activité économique. L’inséparabilité de la consommation et de la production dans les services signifie à la fois simultanéité et proximité physique (Lendrevie et Levy, 2014, P 842). A l’opposé des biens tangibles, les services n’ont pas d’existence autonome hors de leur système de fabrication et de leur bénéficiaire (Camelis, 2009). Le service demande la participation du consommateur, qui le consomme en même temps qu’il est produit (Briller et Des Garets, 2004).
La simultanéité représente la durée de vie passagère d’un service. Alors que les biens sont produits, puis vendus et ensuite consommés, les services sont produits et consommés simultanément, comme une nuit d’hôtel, un repas dans un restaurant, un voyage en avion ou en train, etc. En conséquence, il est impossible de stocker un service. Cela signifie que les contraintes de temps sont plus importantes pour l’entreprise de service qui ne peut pas étaler sa production et la stocker pour faire face aux variations de la demande.
La proximité physique montre que, dans beaucoup de cas, le client doit-il être présent durant la production de service sur le lieu de production (coupe de cheveux, visite médicale, voyage en avion, dîner au restaurant, etc.) alors que la présence du client durant la production d’un bien est exceptionnelle et le plus souvent pas du tout souhaitable. Au niveau des services, une contrainte spatiale (réunir dans le même lieu producteur et consommateur de services) s’ajoute ainsi à la contrainte temporelle (impossibilité de stocker).
Du fait de la présence du bénéficiaire pendant la fabrication du service, l’interaction prestataire-client constitue un élément clé du marketing des services. Tous deux, prestataire et client influencent à égalité la délivrance correcte du service. Les spécialistes du marketing des services considèrent souvent cette caractéristique comme le nœud de la problématique : un service est vendu pour être ensuite produit et consommé simultanément. Il n’y a donc pas de notion de déchet, de rebut, de renvoi en usine dans le domaine des services. Le client est en contact avec le prestataire pendant la production/livraison du service (Roubaud, 2000). Pour pouvoir produire des services, beaucoup d’entreprises de services doivent être des distributrices. La couverture géographique du service, la structuration de l’entreprise sous forme de réseau, sont les conséquences de cette difficulté, voire de cette impossibilité de dissocier spatialement le service et la production.
La variabilité ou l’hétérogénéité des services
La qualité et la nature des services peuvent varier sensiblement en fonction du producteur de services, du client et du moment (Lendrevie et Levy, 2014). L’hétérogénéité a trait à la difficulté de fournir un service dont le résultat est stable et uniforme (Sempels, 2005). Cette difficulté est accrue dans le cas des services à haute densité de main-d’œuvre. Dans un grand nombre de cas en effet, la prestation de services repose sur des facteurs humains : le serveur au restaurant, le guichetier à la banque ou à la poste, le coiffeur au salon de coiffure, etc. Ces personnes prennent part à la production des services et affectent la perception que les clients en ont. Or, contrairement à une machine, les comportements des hommes et leurs attitudes sont bien plus variables en termes de qualité, car les facteurs humains sont peu contrôlables.
La variabilité des services peut s’observer à différents stades : une variabilité dans le temps d’abord. Puisque le résultat d’un service est directement lié, dans bien des cas, aux comportements humains du personnel ou des clients eux-mêmes, la qualité peut varier d’un moment à l’autre. Un repas dans un restaurant vu aujourd’hui comme étant de grande qualité peut être qualifié de décevant un mois après, tout simplement parce que la serveuse se révèle déplaisante et caractérisée par une lenteur insupportable. L’hétérogénéité du service est donc liée aux personnes qui créent les services. L’expérience de service est donc différente selon que nous interagissons avec le premier employé ou le second, ou selon que nous allons à l’agence principale ou à l’annexe des entreprises de services. Par ailleurs, la qualité de servicefourni par un seul et même employé peut changer en fonction de son humeur et de sa forme (Armstrong et Kotler, 2013, cité par Meziane, 2016 P 23). Le personnel de contact et les clients sont tous des individus différents dont les comportements varient d’une situation à l’autre. Plus le service repose sur le comportement des personnes, plus le risque de non– conformité est important (Roubaud, 2004).
La périssabilité
La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable. Les services constituent un acte, une prestation, une performance essentiellement intangible, ils ne peuvent pas être stockés comme un produit tangible. Ils ne peuvent donc pas être produits à l’avance et conservés. Lorsqu’une chambre d’hôtel reste inoccupée toute une nuit, la perte de revenu liée ce mauvais taux de remplissage des chambres est définitive et inéluctable. La coordination de l’offre et de la demande de service est donc fondamentale, et requiert une gestion efficace de la capacité de production du service, de même que des techniques de lissage de la demande, à l’aide notamment d’incitants. En effet, les entreprises de services pratiquent fréquemment le yield management, une conséquence de la non possibilité de stocker les services.
Cette périssabilité des services fait qu’il est notamment impossible de retourner un service s’il est peu satisfaisant. Si une personne achète un ordinateur qui ne fonctionne pas de façon satisfaisante, il peut le ramener au magasin pour l’échanger. Si elle sort de chez le médecin avec un diagnostic et des soins non satisfaisants, il est par contre obligé de reprendre de nouveaux diagnostic et soins auprès d’un autre médecin de manière plus satisfaisante.
Les processus organisationnels des services
Les processus décrivent la méthode et les étapes nécessaires à la création et à la livraison, mais aussi la façon dont ils s’articulent pour créer l’expérience de service (Lapert et Munos, 2009). Des processus de services mal conçus altèrent la livraison et la qualité et impactent sur la productivité en accroissant les risques d’échec mais aussi l’insatisfaction du client.
Un service est donc le résultat des processus de production appelé « servuction ». Les prestataires de services, bénéficient de la relation directe avec le client (Meyronin et Ditandy, 2011) dans la mesure où ils peuvent plus aisément comprendre les besoins des clients et apprécier leur niveau de satisfaction. Ainsi, la nature et l’importance des contacts avec les clients varient en fonction du niveau de proximité, d’abord, entre le client et l’entreprise et ensuite entre l’entreprise et ses membres.
Pour bien cerner l’essentiel à fournir pour offrir un service de qualité, il est utile de comprendre de quelle façon les clients se comportent à l’intérieur des entreprises de services et quelles sont leurs relations avec le personnel ainsi qu’avec les infrastructures et autres éléments tangibles du processus de fabrication des services.
Le système de servuction
Ce néologisme est le résultat de la contraction des termes services et production. Pour Soulez (2017), le concept de servuction (service+production) permet de montrer l’imbrication des clients et de l’entreprise lors de la production d’un service (environnement matériel et contacts avec le personnel), ainsi que les relations des clients entre eux et la distinction entre l’entreprise visible (pour le client) et l’entreprise invisible (le « back-office», c’est-à-dire le support du service). Il indique l’utilité d’envisager la production des services avec des démarches propres à celles de la fabrication des produits tangibles.
Lendrevie, Levy et London (2003, p.1013) définissent la servuction comme suit : «la servuction est l’organisation des moyens matériels et humains nécessaires à la prestation de service ».
De même, Eiglier et Langeard (1987), dans leur ouvrage, donnent la définition de la servuction de la façon suivante : « c’est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés ».
Par ailleurs, Langlois, cité par Abdeldjebar (2014, p.25) propose-t-il une définition du service comme suit : « un service est une expérience temporelle vécue par le client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise, ou un support matériel ou technique ». Les fonctions de production et de distribution interviennent souvent de manière simultanée dans les services.
Ainsi, le but poursuivi par l’entreprise pour satisfaire, à un niveau de prix donné, une clientèle visée, est donc le produit des interactions de trois facteurs principaux :
le support physique;
le personnel de contact ;
et, le client coproducteur.
Pour saisir les différences entre les systèmes de servuction, la figure 6 ci-dessous montre les relations existantes entre ces éléments.
Le support physique
Le support physique est formé des éléments matériels nécessaires à la création du service. Il est composé des instruments et de l’environnement. Les instruments sont les objets ou les équipements qui sont à la disposition du personnel de contact et/ou du consommateur. Ils permettent la production du service. Par exemple à l’hôtel, il s’agit de tous les meubles de la chambre, mais aussi ceux qui sont à la réception, au bar, à la salle à manger, à la piscine, ainsi que des diverses machines dont se sert le personnel ou le client. L’environnement est constitué par tout ce qui se trouve autour des instruments: il s’agit de la localisation, des bâtiments, du décor et de l’agencement dans lequel s’effectue la servuction. Tous ces éléments ont aussi un impact sur la satisfaction du client. Il peut être utilisé par le personnel de l’entreprise ou par le client ou le plus souvent par les deux en même temps. Selon le type de l’établissement, leurs niveaux de qualité sont différents et dépendent du concept global préalablement défini. Par conséquent, le support physique est, avec le personnel, le principal vecteur de l’image de l’entreprise.
Le personnel de contact
Il est représenté par le personnel de l’entreprise de service qui travaille en contact direct avec le client. La présence du client est absolument nécessaire à la réalisation du service, pour des raisons qui tiennent à l’impossibilité d’automatiser le service (le conseil du médecin ou le service de coiffure par exemple), impossibilité qui renvoie elle-même à la nature du service et/ou à son positionnement marketing. Le personnel de contact délivre le message de l’entreprise, crée son image et vend le service. Il devient l’intermédiaire stratégique du succès des relations commerciales.
Le personnel de contact matérialise le service aux yeux du client et personnalise l’entreprise. Le client fonde ses impressions sur la performance du personnel de contact. Il faut remarquer qu’à la différence du client et du support physique, le personnel de contact peut ne pas exister dans certaines servuctions qui sont opérées uniquement par le client. C’est le cas du distributeur automatique de billets. Le personnel de contact joue un double rôle : un rôle opérationnel, un rôle relationnel et parfois un rôle de vente.
Le rôle opérationnel représente les tâches précises que le personnel doit effectuer au cours de son travail. Ces tâches consistent en l’exécution de tous les types de services et des animations en salle, comme le service de nettoyage de la chambre, le service de la couverture, etc. Pour proposer un service de qualité au client, le personnel ne peut le faire qu’avec l’aide de connaissances professionnelles parfaites.
Le rôle relationnel implique que le personnel de contact doit offrir des services aux clients de la manière la plus agréable possible pour lui. Pour ce faire, le personnel de contact communique avec les clients de deux manières : d’une manière verbale et d’une manière non verbale. La communication verbale et la communication non verbale s’effectuent grâce aux conversations entre le personnel et le client, aux gestes, au comportement du personnel, à la tenue, etc.
Le rôle du personnel à vendre est provoqué par le rôle opérationnel et le rôle relationnel. Par exemple, dans la restauration, le serveur doit pousser le client à la consommation en proposant des apéritifs et en suggérant du vin. Il vend par le regard, par l’expression du visage, par les gestes et par les paroles et réalise l’argumentation commerciale. Par ailleurs, le double rôle du personnel de contact, (produire et vendre), nécessite qu’une attention particulière soit accordée à sa motivation. Le personnel de contact a un pouvoir important, car souvent les résultats de l’entreprise dépendent de son comportement et ses attitudes.
Le service
A l’image d’un bien dans une entreprise industrielle, le service constitue l’objectif du système de servuction, et, par là-même, son résultat. Le service est la résultante de l’interaction entre les trois éléments de base que sont le support physique, le personnel de contact et le client. Cette résultante constitue le bénéfice qui doit satisfaire le besoin du client. C’est par exemple le fait d’être transporté d’une ville à l’autre par le train ou d’être coiffé par un centre de coiffure. Ainsi donc, le système de servuction, pour être parfaitement conçu devra définir très précisément :
le résultat à atteindre, c’est-à-dire le service et ses caractéristiques compte tenu du (ou des) segment(s) de clientèle ciblé(s);
les éléments nécessaires à la réalisation du service : style et rôle du personnel de contact (qualification, attributions, etc.), type de support physique requis (localisation, aménagement, mobilier, technologies, etc.) ;
la nature et le degré de la participation que l’on attend de la part des clients coproducteurs.
Le client
Dans le système de servuction, la présence et le rôle du client constituent l’élément fondamental aux nombreux effets : le client est à la fois coproducteur et consommateur. Cela signifie que le responsable de l’unité de service doit considérer le client sous ce double rôle et se trouve donc être le garant du comportement du client, lequel comportement permettra de tenir efficacement ce double rôle. Toutefois, la participation du client peut également recouvrir la production du service, lui seul dans le cas des self-services : guichets automatiques des banques, services numériques à faible interaction avec le personnel comme l’internet, etc.
Mais, selon Eiglier et Langeard (1999), le système de servuction tel que présenté ci-dessus ne traduit pas pleinement la réalité. Pour avoir une entière représentation de la servuction d’une entreprise de service, il est nécessaire d’y adjoindre deux autres éléments: le système d’organisation interne à l’entreprise de service, et les autres clients de l’entreprise de service.
Le système d’organisation interne à l’entreprise de service
L’interaction entre le support physique, le personnel de contact et le client n’est généralement possible que grâce à un système d’organisation interne. Il faut entendre par là la partie de l’organisation cachée au client (Lendrevie et Lévy, 2014, p.860). Il rassemble l’ensemble des fonctions administratives et managériales de l’entreprise de service et permet de mettre en place les éléments des systèmes de servuction, de les réguler et d’effectuer les opérations de gestion de base, nécessaires à la vie économique de l’établissement. Il conditionne la partie visible de l’entreprise constituée du support physique et de personnel de contact et a un impact direct sur elle. Le niveau opérationnel du système d’organisation interne est appelé back-office pour le distinguer du niveau opérationnel visible par les clients, le front-office où lieu l’interaction entre le personnel de contact et les clients. C’est ainsi qu’on distinguera par exemple dans un restaurant, le personnel qui cuisine et le personnel d’accueil à la caisse ou bien, dans une agence bancaire, le personnel qui gère les tâches administratives et le personnel chargé de la clientèle.
Les autres clients de l’entreprise de service
Il est rare de trouver qu’un service grand public soit offert à un seul client. Les autres clients sont ceux à qui le service s’adresse également dans le même lieu et au même moment.
Il y a souvent plusieurs clients au même moment à la banque, au supermarché, à l’hôtel ou dans un avion, etc.
Il faut signaler que le concept de servuction permet de souligner qu’il s’agit d’un processus fait de multiples interactions dont chacune est critique: si une de ces interactions venait à faillir, c’est l’ensemble du processus qui serait atteint et le résultat final serait déficient. Il faut donc adopter une vision globale du service si on se soucie de l’offre qui en résulte.
Le système global de l’entreprise de service
Le système de servuction comprend deux modes d’organisation : le front-office et le back-office (Logiez C. et Vinay E. (2001). Ces deux composantes du système organisationnel de l’entreprise de services révèlent particulièrement la notion de contact des salariés avec le client. Le front-office est la partie où les activités nécessitent un contact direct avec le client qui participe à l’expérience, alors que le back-office comprend les activités qui sont réalisées l’insu des clients et par conséquent, elles ne peuvent pas être vues et vécues par ces derniers (Zomerdijk et de Vries, 2007 ; cités par Abdeldjebar, 2014, p.28). La figure 7 suivante montre ces points ainsi que les relations entre l’ensemble des éléments.
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Table des matières
L’intérêt de l’étude
PREMIERE PARTIE : LES APPROCHES CONCEPTUELLES ET LA REVUE DE LA LITTERATURE
CHAPITRE I : LA REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA PME, LA QUALITE PERÇUE DES SERVICES ET LA FIDELITE DES CLIENTS
Section1 : Les fondements théoriques sur le marketing dans les PME de services et la qualité perçue des services
Section 2: L’évolution conceptuelle de la fidélité dans la littérature et ses mesures
CHAPITRE II : LA REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA PERSONNALISATION DE L’OFFRE ET LE CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE
Section 1 : Le marketing relationnel des services et la personnalisation de l’offre
Section 2 : Le contexte de la recherche et le cadre conceptuel de l’étude
DEUXIEME PARTIE : LES CHOIX MÉTHODOLOGIQUES DE L’ETUDE ET LA DISCUSSION DES RÉSULTATS
CHAPITRE III : LES APPROCHES METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE
Section 1: Le cadre général de la recherche et la méthodologie de l’étude
Section 2: Le choix des instruments de mesure des variables du modèle
CHAPITRE IV : LA PRESENTATION ET LA DISCUSSION DES TESTS D’HYPOTHESES
Section 1 : La présentation des résultats de l’étude empirique
Section 2 : Les tests d’hypothèses et la discussion des résultats
CONCLUSION GENERALE
Le bilan de la recherche
Les apports de la recherche
Les limites et les pistes de recherche future
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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