La rétention du personnel définitions des concepts associés

La rétention du personnel

   La rétention du personnel désigne la capacité qu ‘ a une organisation de retenir ses employés en son sein (Arthur 2001), c’est-à-dire à préserver la relation d’emploi. Il n’ est pas rare que le concept de rétention soit associé à celui d’ attraction du personnel dans la littérature. Toutefois, le concept de rétention se différencie de celui d’attraction dans le sens où ce dernier désigne plutôt la capacité d’une entreprise à attirer des travailleurs potentiels pour combler ses postes (Arthur, 2001). Dans le contexte actuel, l’ importance de l’attraction prend tout son sens puisqu’avec la pénurie de main-d ‘œuvre qui existe dans certains secteurs d’ emploi, il devient primordial pour les organisations qui œuvrent dans ces domaines de mettre en place des moyens visant à attirer les travailleurs. D’autre part, l’objectif de ces organisations n’est pas seulement d’obtenir un grand nombre de candidatures, mais bien de réussir à attirer les meilleurs candidats possible. En effet, les coûts reliés au processus de dotation peuvent se révéler très élevés, surtout s’il doit être recommencé parce qu’il n’a pas permis d’attirer le bon candidat pour le poste à pourvoir (Arthur 2001; Carless 2005). Le concept de rétention est donc li é à celui de l’attraction en ce sens où une fois ces travailleurs embauchés, les organisations cherchent à les garder, à retenir ces perles rares, ces travailleurs compétents. Bien entendu, différentes pratiques peuvent être mises en place par les entreprises afin de retenir les employés. D ‘ une part, certaines pratiques sont qualifiées de positives, c’ est-à-d ire qu’elles visent à ce que le personnel désire rester et non qu ‘ il se sente obligé de rester dans l’organisation (Cardinal 2004). Elles servent généralement à fidéliser les travailleurs. Plutôt que de faire référence à la rétention du personnel, plusieurs auteurs s’ intéressent en effet à la fidélisation des employés. Ce concept fait référence à un attachement du travailleur envers son organisation (Fabi et al., 2010). Entre autres, la satisfaction au travail ainsi que l’engagement contribuent grandement favoriser cette fidélisation (Fabi et al., 2010 ; Vanderbeghe 2004). Par ailleurs, la fidél isation vise à ne retenir «que ceux qui so uhaitent rester» (Vanderbeghe, 2004, p. 64). D’autre part, certaines pratiques de rétention sont qualifiées de négatives, c’est-à dire que des entreprises font en sorte d’offrir des conditions de travail qui cherchent non pas à attacher affectivement le travailleur à l’entreprise, mais plutôt à faire en sorte que les inconvénients liés à son départ soient plus élevés que les gains. Ainsi, si le coût lié au départ est plus élevé que celui lié au bénéfice, cela peut favoriser la rétention des travailleurs, mais non pas toujours de façon positive. Par exemple, la perte de l’ancienneté et des avantages qui sont reliés au départ, la perte de montant important, au niveau du fonds de pension entre autres, la présence de clauses de non-concurrence, etc., sont des pratiques qui peuvent être qualifiées de négatives, mais qui peuvent favoriser la rétention du personnel.

Le roulement du personnel

  Afin d’être en mesure d’étudier le phénomène de rétention, il est nécessaire de s’ appuyer sur un indicateur objectif et mesurable. À cet égard, le concept de rétention est généralement appréhendé par son opposé, soit le roulement du personnel. Alors que le concept de rétention fait référence à la capacité qu’a une entreprise à retenir ses employés (Arthur 2001), le roulement du personnel désigne au contraire la fin d’un contrat de travail entre un individu et une entreprise (Tett et Meyer, 1993), soit une séparation physique avec l’organisation (Carmeli, 2005; Mobley, 1982). Le roulement englobe donc les différents mouvements de personnel, c’est-à-dire les entrées et les sorties (Zeffane, 1994; Priee,2001).11 s’ agit dès lors de la mobilité des employés à travers les frontières de l’ organisation (Priee, 2001). Pour estimer la capacité de rétention d’une organisation, les études sur la question s’ intéressent cependant davantage à la sortie des employés, c’ est-à-dire à leur départ plutôt qu ‘ à leur arrivée dans l’organisation (Beau dry et al., 2011).Le roulement peut prendre différentes formes, soit volontaires ou involontaires (Priee, 1977; Campion, 1991; Iverson et Pullman, 2000). Le roulement involontaire repose sur la décision de l’ employeur de mettre fin au contrat de travail ou encore sur des événements tels que la retraite, la maladie, le décès, etc. (Larose, 2003 ; Shaw et al., 1998). Ce roulement involontaire se manifeste entre autres par le congédiement ou le licenciement. Le roulement volontaire, quant à lui, se définit comme le désir de l’ employé de quitter l’ entreprise, c’est-à-dire de démissionner (Larose, 2003 ; Shaw et al., 1998). Il s’ agit donc de la décision de l’employé. Le roulement volontaire peut être évitable ou inévitable. Abelson (1987) rapporte que les personnes qui quittent pour des raisons telles qu ‘ un meilleur salaire dans une autre organisation, de meilleures conditions de travail, des problèmes avec le supérieur ou l’administration ou encore la présence d’organisations offrant des postes plus intéressants caractérisent le roulement volontaire évitable. Des raisons de départ telles que le déménagement pour suivre le conjoint, un changement de carrière, la grossesse, la décision de rester à la maison pour prendre soin des enfants ou du conjoint sont, quant à elles, considérées comme inévitables (Abelson, 1987). Il est à noter que les organisations peuvent plus facilement agir sur le roulement volontaire évitable que sur le roulement volontaire inévitable. Par ailleurs, le niveau d’engagement sera it plus é levé chez les personnes qui quittent pour des raisons inévitables que chez celles qui quittent pour des raisons évitables (Abelson, 1987). Cependant, étant donné que les événements relevant du roulement inévitable sont hors de contrôle, ils sont considérés comme un sujet moins fertile pour la recherche (Shaw et al., 1998). Finalement, les études sur la capacité de rétention des organisations s’ intéressent généralement au roulement volontaire plutôt qu ‘ au roulement involontaire puisqu’elles cherchent à comprendre pourquoi les employés quittent et quelles sont les conséquences de ces départs (Beaudry et al., 20 Il ).

L’ intention de retrait

   Certains concepts sont associés au roulement dans la 1 ittérature, dont l’ intention de retrait. En effet, l’ intention de retrait est l’ un des meilleurs prédicteurs du roulement (Griffeth et al., 2000). Il est tout d’abord important de différencier l’ intention de retrait du comportement de retrait. Le comportement de retrait se définit comme les actions qui tendent à créer un éloignement, physique ou psychologique entre l’employé et son organisation (Carme li,2005 ; Rosse and Hulin, 1985). Par exemple l’absentéisme, le laisser-a ll er et le départ du travailleur sont tous des comportements de retrait (Mobley, 1977; Carme li 2005). En ce qui concerne l’ intention de retrait, que ce soit par rapport à l’emploi ou à l’ organisation, il est défini comme «l’ évaluation subjective d’ un salarié à l’effet qu ‘ il laissera son occupation actuelle dans un proche avenir» (Carmeli, 2005, p. : 1 Hl , traduction lihre). II s’ ilgit dès lors d’ une attitude et non d’ un comportement. Pour une meilleure compréhension du processus de retrait, il est préférable de prendre en compte les intentions plutôt que les comportements, puisque ces derniers peuvent être influencés par différentes variables qui sont difficiles, voire même impossibles, à contrôler par le chercheur (Paillé, 2006; Krausz et al., 1995). D’ailleurs, «i l est admis que dans le processus de retrait l’ intention est la variable qui prédit le mieux l’acte réel » (Paillé, 2006: p.141) Ainsi, une forte intention de retrait chez l’employé suggère qu ‘ il quittera l’organisation dans un futur assez rapproché (Carmeli, 2005: p.5; Mowday et al., 1982).Le terme «retrait» fait référence à un processus constitué de différents concepts (Mobley, 1982; 1978). Plus précisément, l’ intention de retrait est composée de dimensions distinctes, mais interreliées soit 1) envisager (penser) quitter, 2) avoir l’ intention de chercher un autre emploi et 3) avoir l’intention de quitter (Carmeli, 2005; Mobley et al., 1978). En effet, lorsque le processus de retrait est appréhendé un peu plus en détail, il est possible de remarquer que celui-ci est composé de différentes étapes, qu ‘ il s’ agisse de comportements ou d ‘ intentions de retrait. D’ailleurs, Mobley (1977) et Mobley et al. (1978), dans leurs études, suggèrent différentes étapes intermédiaires au processus de décision de retrait, c’ est-à-dire jusqu’au moment où l’employé prend la décision de quitter son emploi.

Le roulement fonctionnel et dysfonctionnel

   Les conséquences du roulement du personnel sont nombreuses et variées. La littérature fait état de deux types de roulement aux conséquences opposées: le roulement dysfonctionnel et le roulement fonctionnel (Mayfield, 2008). Le départ d’ un employé performant est considéré comme un roulement dysfonctionnel, puisqu ‘ il engendre non seulement des coûts de recrutement pour son remplacement, mais également la perte de son expertise et de son savoir (Larose, 2003). De plus, le départ d’ un employé performant se traduit par la difficulté à combler le poste par une personne au moins aussi compétente et par la possible perte d’ un avantage compétitif. Finalement, le roulement dysfonctionnel peut également nuire au moral des autres travailleurs (Mayfield, 2008). Le départ d ‘ un employé de faible performance, quant à lui, est considéré comme un roulement fonctionnel, puisqu’ il permet à l’ entreprise de le remplacer par un employé plus compétent amenant ainsi une meilleure productivité. Par ailleurs, l’embauche de nouveaux employés découlant de ce type de roulement a des impacts positifs en ce sens où ils apportent de nouvelles idées et compétences dans l’organisation (Audet, 2005 ; Mayfield , 2008 ; Larose, 2003) Les conséquences du roulement s’ avèrent donc parfois négatives, parfois positives,et ce, tant pour les organisations que pour les individus.

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1 RECENSION DES ÉCRITS
1.1 MISE EN CONTEXTE
1.2 LA RÉTENTION DU PERSONNEL: DÉFINITIONS DES CONCEPTS ASSOCIÉS
1.3 L’ENGAGEMENT
1.4 CONCLUSION
CHAPITRE 2 CADRE D’ANALYSE ET MÉTHODOLOGIE
2.1 OBJETS DE RECHERCHE
2.2 CADRE D’ANALYSE
2.3 PERTINENCE SCIENTIFIQUE ET SOCIALE DE LA PROBLÉMATIQUE 
2.4 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
2.5 CONCLUSION DU CHAPITRE
CHAPITRE 3 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
3.1 PRÉSENTATION DES DONNÉES QUALITATIVES: PHASE EXPLORATOIRE
3.2 PRÉSENTATION DES DONNÉES QUANTITATIVES: QUESTIONNAIRE
3.3 CONCLUSION
CHAPITRE 4 DISCUSSION
4.1 LES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL PAR ÉQUIPE DE PROJET
4.2 L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL AFFECTIF ET L’INTENTION DE QUITTER
4.3 COMPARAISON AVEC LE CADRE D’ANALYSE INITIAL
4.4 CONCLUSION
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXES
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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