La raréfaction de la main-d ‘œuvre

La raréfaction de la main-d’œuvre qui adviendra du retrait en masse des travailleurs de la tranche d’âge des baby-boomers du marché du travail posera des défis liés à l’attraction et à la rétention de la main-d ‘œuvre. La diminution du nombre de la main-d’œuvre ne constituera pas à elle seule la difficulté liée à l’attraction et à la rétention. Cette difficulté sera accrue en partie par le changement de mentalité des travailleurs. En effet, ces derniers reconsidèrent la place du travail dans leur vie. Ils sont plus exigeants à l’ égard des politiques de qualité de vie (Vandenberghe, 2004). Par exemple, ils sont plus attirés par des entreprises qui offrent des horaires de travail flexibles, des défis au travail, des perspectives de carrière intéressantes (Beaupré, Cloutier et Gendron, 2008). En définitive, ils demandent de plus en plus des engagements socialement responsables de la part des entreprises pour lesquelles ils souhaitent travailler (Tahri, 2010).

Les chercheurs suggèrent que l’adoption des pratiques responsables pourrait influencer positivement la perception des parties prenantes envers l’entreprise, mais aussi le comportement des ressources humaines dans l’ entreprise . Ainsi, les pratiques de responsabilité sociale des entreprises (RSE) conrereraient à une entreprise une image positive qui lui faciliterait l’attraction d’employés. Ces pratiques auraient aussi pour avantage de motiver et de retenir les employés.

La raréfaction de la main-d’œuvre 

«La population du Québec vieillit. C’ est un phénomène qui s’ observe dans tous les pays industrialisés.» (Commission nationale, 20 Il , p.5). Au Québec, on comptera 2,2 millions de personnes de 65 ans et plus en 2030 contre seulement 555,000 en 1980. De ce fait, les prévisions montrent que la population en âge de travailler au Québec va diminuer d’ici 2030. En 1971 , il y avait au Québec 7,8 travailleurs potentiels pour chaque personne de 65 ans et plus, en 2030, il n’yen aura plus que 2,1. (Commission nationale, 2011). Cette baisse est due en grande partie à la masse importante de baby-boomers qui vont quitter le marché du travail. Les entreprises auront donc des défis de tailles à relever. La raréfaction de la main-d’œuvre les obligera à se démarquer des autres entreprises en présentant une image leur permettant d’ attirer les employés, puis en adoptant des pratiques qui permettront de les conserver.

L’attraction et la rétention des employés sont des termes rattachés à la gestion des ressources humaines. Elles consistent à l’utilisation d’un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines qui, déployées conjointement, donnent envie aux candidats potentiels de travailler dans une organisation (attraction) et d’y rester (rétention) (St-Onge, Guerrero, Haines et Audet, 2009, p.82).

Outre la raréfaction de la main-d’ œuvre, d’autres facteurs liés aux changements de caractéristiques de la main-d’œuvre rendent les défis d ‘attraction et de rétention plus difficiles.

Le changement des caractéristiques de la main-d’œuvre 

L’attraction et la rétention d’employés sont des défis contemporains auxquels les entreprises et les experts praticiens de la GRH doivent faire face (Beaupré et al. , 2008; Fabi et Lacoursière, 2010; Friedman, Hart et Verrier, 2005 ; Peretti, 2011). Les entreprises vont devoir accroître leurs efforts pour attirer et retenir les employés, non seulement parce que la main-d’œuvre se fera rare, mais aussi parce qu ‘elle sera davantage sélective. Considérant les coûts liés à la rotation de la main-d ‘œuvre, il importe d’agir de manière stratégique. En effet, selon Ramlall (2004), une entreprise perd en moyenne un million de dollars à chaque fois que dix managers et professionnels quittent l’ entreprise.

Dans les quelques années à venir, le marché du travail sera majoritairement composé d’employés issus de la génération Y. Cette génération née entre 1979 et 1999 est considérée comme très peu loyale (Audet, 2004). En effet, elle serait destinée à changer d’employeur environ 29 fois au cours de sa carrière et la durée de ses emplois n’excèderait pas un an en moyenne (pralong, 2010). Selon Arbouche (2008, p.l03), «le recrutement d ‘un salarié est moins l’acquisition d’une force de travail ayant un prix sur le marché du travail que la recherche d’un salarié qui s’engagera durablement et loyalement dans son emploi». Cette affirmation d’ Arbouche, illustre en quelque sorte, la difficulté pour les entreprises d’aujourd’ hui, d’attirer et de retenir les employés.

Les moyens d’attraction et de rétention d’employés 

Face aux défis d’attraction et de rétention, la question se pose donc de savoir comment arriver à attirer et à retenir la main-d’œuvre? À cette question, les auteurs Bauer et Aiman-Smith (1996); Cable et Graham (2000); De Roeck et Swaen (2009) suggèrent qu ‘une bonne image corporative peut permettre d’ attirer et de retenir la main-d’œuvre. Les chercheurs expliquent que l’ individu a tendance à s’associer à des entreprises affichant des valeurs et des attributs positifs auxquels il aimerait lui-même être associé (Tajfel et al, 1985 cités par De Roeck et Swaen, 2009). L’image d’ une entreprise est son identité organisationnelle. Pour faire ressortir l’ identité organisationnelle d’une entreprise, il faut rendre visible ce qui distingue l’organisation des autres. Il faut mettre en valeur certaines caractéristiques qui peuvent influencer la réputation de l’organisation. Selon StOnge et al., (2009), pour qu’une entreprise soit attractive, elle doit être connue, être reconnue (notoriété, employeur de choix) et être attrayante (conditions de travail alléchantes, cohérence entre les valeurs organisationnelles et individuelles).

Pour améliorer l’image de l’entreprise, l’adoption de pratiques de gestion socialement responsables serait une voie à envisager. En effet, l’engagement dans la RSE peut permettre aux entreprises de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné (pasquero, 2005). Intégrer des pratiques de RSE pourrait donc favoriser une bonne image corporative qui aurait pour effet d’ attirer les travailleurs. En effet, «la nouvelle génération demande de plus en plus des engagements socialement responsables de la part des entreprises» (Tahri, 2010, p.222). Cette demande peut en partie être expliquée par le fait que la nouvelle génération de travailleurs évolue dans un monde où elle est sensibilisée aux problématiques environnementales et sociales. En effet, les médias, et surtout les formations académiques, comme les masters en management de la responsabilité sociale des entreprises (Yameogo et Abe, 2010), les sensibilisent à la RSE avant même d’ intégrer le marché du travail. Ainsi, une PME qui serait socialement responsable pourrait être davantage attrayante aux yeux de cette génération qu’ une PME qui ne l’ est pas.

Par ailleurs, les auteurs (Islam et Ismail, 2008; Ramlall, 2004) pensent que la rétention des employés passe par leur motivation. Pour être motivé, un employé doit satisfaire un certain nombre de besoins. Ramlall (2004) explique cette relation entre motivation et besoins en passant par de célèbres théories de la motivation dont celles de Maslow et Herzberg. Par exemple selon la pyramide des besoins de Maslow, chaque individu a besoin de satisfaire des besoins physiologiques, de sécurité, d ‘appartenance, d’estime et d’ accomplissement. Selon Herzberg, ce sont les besoins psychologiques qui sont associés à la motivation. Au sein d’une entreprise, ces besoins peuvent être satisfaits en mettant en place certaines mesures. Par exemple, en résolvant les problèmes des employés, en offrant de la formation, en donnant des récompenses, en déléguant des responsabilités, en développant des challenges, en facilitant les actions sociales externes, en offrant de bonnes conditions de travail (Ramlall, 2004). Donc, un management responsable pourrait favoriser la motivation et la rétention des employés. «Le management responsable vise à renforcer les capacités des personnes à se prendre en charge. De même que promouvoir, valoriser, le capital humain, c ‘est prendre les dispositions nécessaires pour que toute personne puisse développer ses potentialités et les exercer >> (Arbouche, 2008, p.1 0 1).

Les entreprises doivent cesser de voir les employés comme des ressources qui participent uniquement à l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise et leur donner aussi la possibilité de se développer (Ramlall, 2004; Arbouche, 2008). Leur participation active aux décisions est un moyen de les engager envers l’entreprise et de les motiver, puis de les retenir.

En résumé , la résolution du problème d’ attraction des employés pourrait trouver l’une de ses réponses dans l’image même de l’entreprise, quant à la rétention, elle semble liée à la motivation des employés. Dans les deux cas, les pratiques de RSE de l’entreprise pourraient être un moyen de relever les défis qui se posent aux entreprises.

Table des matières

INTRODUCTION 
CHAPITRE 1 
LES PROBLÉMATIQUES MANAGÉRIALE ET SCIENTIFIFlQUE 
1.1 . PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1.1.l. La raréfaction de la main-d ‘œuvre
1.1.2. Le changement des caractéristiques de la main-d’œuvre
1.1.3 . Les moyens d’attraction et de rétention d’employés
1.2. PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
1.3 . LES QUESTIONS DE RECHERCHE
CHAPITRE 2 
LA REVUE DE LITTÉRATURE 
2. 1. DU DD À LA RSE : ÉVOLUTION ET DÉFINITIONS
2.1.1. Le développement durable
2.1.2. La responsabilité sociale des entreprises (RSE)
2.2. LES DIMENSIONS DE LA RSE
2.3. LA RSE DANS LA PME
2.3 .1. Définition de la PME
2.3.2. Pourquoi les PME tardent-elles à devenir socialement responsables?
2.3.3 Importance de la RSE pour les entreprises et les PME : Le business case
CHAPITRE 3 
LE CADRE THÉORIQUE: LA RSE, L’IMAGE ET LA MOTIV A TION DES EMPLOYÉS
3.1. LA RSE ET L’IMAGE D’ENTREPRISE
3.1.1. L’image d’ entreprise
3.1.2. Les effets de la RSE sur l’ image d’ entreprise
3.1.3. Les effets d’ une image responsable sur l’attraction et la rétention d’employés.
3.2. RSE ET MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES
3.2.1. La motivation
3.2.2. Les effets de la RSE sur la motivation et la rétention des ressources humaines.
3.3. STRATÉGIES RSE DES PME: ENVIRONNEMENTALE OU SOCIALE?
3.3 .1. Les stratégies RSE dans les PME
3.4. LE MODÈLE DE RECHERCHE
3.5. LES VARIABLES RETENUES
3.5.1. Les variables indépendantes
3.5.2. Les variables dépendantes
3.5.3. Les variables de contrôle
3.5.4. L’objectif de recherche
3.5.5. Hypothèses retenues
CHAPITRE 4 
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 
4.1. STRATÉGIE DE RECHERCHE
4.2. POPULATION ÉTUDIÉE
4.3. LA COLLECTE DES DONNÉES
4.4. ÉCHANTILLONAGE
4.5. DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON
4.6. L’OUTIL DE MESURE
4.6.1 Description de l’outil de mesure
4.6.2.Les variables
4.6.2.1.Les variables indépendantes
4.6.2.2.Les variables dépendantes
4.6.2.3.Les variables de contrôle
4.7. MÉTHODE D’ ANALySE
CHAPITRE 5 
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 
5.1. ANALYSE DES CORRÉLATIONS
5.1.1. Analyse des corrélations au niveau de l’image
5.1.2. Analyse des corrélations au niveau de la motivation
5.2. ANALYSE DES RÉGRÉSSIONS
5.2.1. Régressions construit RSE-Image
5.2.2. Régressions stratégies RSE-Image
5.2.3. Régressions RSE-Motivation
5.2.4. Régressions stratégies RSE-Motivation
5.3. ANALYSE DES R2 AJUSTÉS
5.4. V ALIDA TION DES HYPOTHÈSES
CHAPITRE 6
DISCUSSION  
6.1. RELATION ENTRE RSE ET L’IMAGE DE L’ENTREPRISE
6.2. RELATION ENTRE LES STRATÉGIES RSE ET L’IMAGE
6.3. RELATION ENTRE RSE ET MOTIVATION
6.4. RELATION ENTRE LES STATÉGIES RSE ET LA MOTIVATION
CONCLUSION

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