Soutenance mémoire
La qualité du service : Domaine de santé
Les caractéristiques des établissements de santé Les établissements de santé présentent un certain nombre de particularité par rapport aux autres établissements de service.
La complexité Cette complexité est caractérisée par ; Des processus nombreux et en partie non standardisable et d’évolution rapide. Des métiers multiples et en évolution permanente. Une sociologie particulière, notamment en ce qui concerne des pouvoirs de décision. Une qualité des services (résultats des soins délivrés) pour les professionnels et les patients. Une difficulté à identifier et à valoriser l’effet des démarches qualité (exemple : certains coûts de la non-qualité peuvent être supportés par la collectivité et non par l’établissement qui les a générés (iatrogénie)). De plus les modalités de régulation économique des soins de santé peuvent également engendrer de la complexité.
Diverses attentes provenant de différents types de « clients » D’ailleurs, si on se limite aux clients externes, on peut citer ; les patients hospitalisés, les patients consultants externes, les proches des patients, les professionnels de santé qui adressent leur patients. Le lien entre les attentes des clients et leur satisfaction comporte une part de subjectivité et implique de distinguer plusieurs types de qualité selon le point de vue du client et celui des professionnels : La qualité attendue par le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du service. La qualité vécue est celle qu’expérimente le client. Elle dépend à la fois de la qualité attendue et de la qualité délivrée. La qualité voulue est formulée par l’établissement sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée. La qualité délivrée est celle que reçoit le patient réellement.
Rôle des professionnels Les professionnels de santé sont conduits à délivrer un service en temps réel dont la qualité est dépendante de la qualité des décisions qu’ils prennent pour assurer une prise en charge adaptée. Chaque acteur (notamment les médecins) dispose d’une indépendance dans son choix d’intervention, cette indépendance impliquant l’existence d’une responsabilité propre, prévue dans un cadre déontologique et juridique. I.3.d. Prise en charge dans un réseau La prise en charge en établissement de santé est souvent une des étapes de la prise en charge dans un réseau de soins. La qualité du résultat est souvent à appréhender à un niveau plus global que celui de l’établissement de santé. Les prises en charges dans un établissement de santé sont tributaires des actions réalisées en amont et doivent souvent être relayées en aval.
Utilité d’une démarche qualité en santé
Le début des projets qualité en établissement de santé était en 1995. (ANDEM) (Antipolis) Les raisons, qui poussent les établissements de santé à promouvoir une démarche qualité, sont nombreuses. On peut les regrouper soit selon les enjeux soit selon d’autres facteurs. (UTC)
Selon les enjeux Les enjeux fonctionnels ou opérationnels La faiblesse des établissements de santé réside dans leurs carences organisationnelles. De nombreuses relations entre les services constituent des interfaces mal maîtrisées qui sont autant de niches de non-qualité. Les programmes de gestion des risques révèlent également l’importance d’une politique de veille constante permettant d’identifier le plus tôt possible les dysfonctionnements. Les enjeux humains et sociaux Les dysfonctionnements, les évènements indésirables et les incidents, plus ou moins graves, qui entravent quotidiennement le déroulement normal du travail ont des conséquences néfastes sur le personnel, sur la qualité des soins et sur les coûts. Ils entraînent de la non-qualité produite, de l’insatisfaction, des tensions et des litiges. Des conséquences juridiques ou judiciaires sont de plus en plus fréquentes, d’autant plus que la contrainte réglementaire augmente. L’activité sanitaire évolue inexorablement d’une obligation de moyens vers une obligation de résultats. Les enjeux économiques La non-qualité coûte chère. Les dysfonctionnements entraînent des coûts de « réparation » appelés coûts de la non-qualité ou coûts cachés. Les coûts qui affectent la performance économique de l’organisation, échappent souvent aux procédures de comptabilisation. Ils ont été estimés en France, dans un hôpital de jour étudié à 88000 francs par salarié présent au bloc opératoire et par an. (Étude l’ANAES en septembre 1998). La démarche d’accréditation associée à la maîtrise des dépenses de santé introduit la notion de rapport qualité/prix en santé.
Selon d’autres facteurs Plus précisément on peut citer trois raisons particulières au développement des démarches qualité en santé: L’obligation de maîtrise des dépenses de santé Une démarche qualité bien menée et efficace permet de diminuer les coûts de nonqualité et donc de maîtriser les dépenses de santé. L’évolution des mentalités et la poussée du consumérisme. Les mentalités évoluent. Les patients deviennent beaucoup plus exigeants et plus soucieux de la qualité des soins que par le passé, plus critiques, plus conscients de leurs droits, plus avertis, plus éduqués. Aujourd’hui les médecins et les établissements de santé doivent accepter la concurrence et l’évaluation, ils doivent être à l’écoute des usagers ouverts sur l’environnement. Conséquence de ces évolutions, le consumérisme a fait son entrée à l’hôpital..
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie système de management de la qualité selon ISO 9001 |
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et diagnostic de la situation
I. Entreprise d’accueil : Centre Médical Ibn Khaldoun
I.1. Historique et évolution
I.2. Activités (Centre Médical Ibn Khaldoun)
I.2.b. Traitement par radiothérapie externe
I.2.c. Traitement par chimiothérapie
I.2.d. Médecine nucléaire
I.2.e. Soins oncologiques de support
I.2.f. Suivie
II. Service d’affectation
III. Problématique
IV. Diagnostic de la situation
IV.1. Gestion et suivi des projets
IV.2. Ecoute des clients
IV.2.a. Les clients externes
IV.2.b. Les clients internes
IV.3. Amélioration des processus
IV.4. Gestion documentaire
IV.5. Mesure de la qualité
IV.5.a. Les indicateurs
IV.5.b. La satisfaction des patients
IV.5.c. L’évaluation des pratiques professionnelles
IV.5.d. Les études du système qualité
Chapitre 2 : Déroulement du stage
I. La qualité du service : Domaine de santé
I.1. La qualité
I.2. Les dimensions de la qualité d’un service
I.2.a. Le temps
I.2.b. La promptitude
I.2.c. La complétude
I.2.d. La courtoisie
I.2.e. La cohérence
I.2.f. L’accessibilité
I.2.g. L’exactitude
I.2.h. La réaction
I.3. Les caractéristiques des établissements de santé
I.3.a. La complexité
I.3.b. Diverses attentes provenant de différents types de « clients »
I.3.c. Rôle des professionnels
I.3.d. Prise en charge dans un réseau
I.4. Utilité d’une démarche qualité en santé
I.4.a Selon les enjeux
I.4.b Selon d’autres facteurs
I.5. Qualité – Sécurité des soins
I.5.a. Les enjeux de la non-qualité en santé
I.5.b. La prise de risque
II. Système de management de la qualité selon ISO 9001 : 2015
II.1. Système de management de la qualité
II.2. L’ISO
II.3. La norme ISO 9001 : 2015
II.4. Les 7 principes du système de management de la qualité
II.4.a. Orientation client
II.4.b. Responsabilité de la direction (Leadership)
II.4.c. Implication du personnel
II.4.d. Approche processus
II.4.e. Amélioration continue
II.4.f. Prise de décisions fondées sur des preuves
II.4.g. Management des relations avec les parties intéressées
III. Démarche de mise en place du SMQ (PDCA)
III.1. PLAN (P)
III.2. DO (D)
III.3. CHECK (C)
III.4. ACT (A)
IV. Mise en œuvre du SMQ selon ISO 9001 :2015 (phase PLAN)
IV.1. Définition du contexte du Centre Médical Ibn Khaldoun
IV.1.a Contexte organisationnel
IV.1.b Les parties intéressées
IV.1.c. Domaine d’application du SMQ
IV.2. Approche processus
IV.3. Maitrise documentaire
IV.4. Engagement de la direction
IV.4.a. Orientation client
IV.4.b Politique de qualité
IV.5. Gestion des risques et des opportunités
IV.5.a. Culture de gestion des risques et des opportunités
IV.5.b La démarche de gesion des risques
IV.6. Objectifs qualité
IV.7. Plan de communication
Chapitre 3 : Analyse et résultats
I. Autodiagnostic sur les exigences de la norme
II. Résultats par article
II.1. Résultats des articles traités au cours du PFE
II.2. Résultats des articles non traités au cours du PFE
III. Résultats globaux
IV. Plan d’action
Conclusion
Bibliographie
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