Soutenance mémoire
Généralités
Le début des années quatre-vingt-dix marque un tournant dans la manière de penser le développement. Cette période charnière impose de prendre en compte certains paradoxes. On admet enfin que les programmes d’ajustement structurel, basés sur les modèles économiques et des projections, tardent à montrer leurs effets sur les économies nationales et que, de surcroît, ils ont souvent été accompagnés de dommages collatéraux. C’est donc à cette époque que l’on commence à réfléchir à l’élaboration de nouveaux outils de développement prenant en compte le « facteur humain ». Certains parleront de « filet de sécurité de l’ajustement structurel », pour justifier de la nécessité de mesures sociales permettant néanmoins de poursuivre dans la même voie. D’autres proposeront une concertation avec les populations locales pour s’assurer de leur adhésion, dans le cadre approche « intégrée » et « concertée ». La décentralisation est en marche et les Nations unies inaugurent, en 1987, la « décennie mondiale du développement culturel ».Mais le début des années quatre-vingt-dix est aussi le moment où le monde prend conscience de l’explosion démographique et de la situation très inquiétante dans laquelle se trouve la planète d’un point de vue écologique. La nécessité d’agir pour sauver la planète appelle un coupable : dans ce contexte de globalisation en gestation, le coupable, c’est forcément « l’autre » ; ce pauvre qui ne peut que faire peser sur l’environnement le poids de sa misère. Ces deux coupables n’en forment en réalité qu’un, qui, bien que compromettant l’avenir de la planète, est déclaré « innocent » pour cause de « mentalité à faire évoluer », «d’attachement excessif au passé et aux ancêtres » et de « non-conformité à un type de culture disposé au développement ». Au début des années quatre-vingt dix, on jongle avec ce paradoxe selon lequel ce sont les hommes qui détruisent la biodiversité mais qu’il est impossible de la conserver sans eux.
LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL EN GROUPE
Depuis plus de trente ans, on a pu observer que la tension des responsables de l’organisme s’était portée successivement sur la simplification des travaux, sur les relations humaines, sur les communications et les problèmes sur le marketing important et n’adopte cependant qu’une partie des problèmes posés par toute organisation c’est-à-dire atteindre ses objectifs. Seule une de ces techniques prend chacune plus d’importance, il s’agit du travail en groupe.
DES RAISONS D’ORDRE TECHNIQUE
On réunit un groupe chaque fois qu’on a besoin d’information pour prendre une décision. Il est très important de la faire chaque fois qu’une décision a des conséquences directes sur le travail et la vie des intéressés. Il n’est pas étonnant si le cadre supérieur passe beaucoup de temps en réunion puisque leur tâche est de décider. Cela n’enlève rien en leur respectivité et qu’il faut parfois savoir rester seul. Décider c’est s’informer, comparer, peser et enfin prendre un risque.
Plus on monte dans la hiérarchie plus les conséquences peuvent-être lourdes pour la communauté. Il faut donc s’efforcer de limiter les risques en prenant des décisions présentant une objectivité maximale. Il est impossible d’éliminer l’aspect affectif et psychologique de l’aspect purement technique. Un responsable doit prendre des décisions de tout ordre, tous les jours il y a des problèmes de fonctionnement, de routine à résoudre. Nous ne voulons insister qu’à un seul, type de décision, celle qui nous concerne à l’avenir des l’organisme et de ses membres et surtout le choix des objectifs. Les membres du groupe qui sous la direction d’un responsable se seront fixés des objectifs dont ils auront compris l’importance pour leur organisme comme pour eux-mêmes. Ils se sentiront engager et feront tout pour les atteindre, dès lors ils auront trouvé un moyen de surmonter les difficultés qu’ils ne manquent pas de rencontrer sur leur route. Ils se sentiront solidaires des autres membres de l’équipe auquel ils appartiennent et oublieront leur objectif personnel et l’égoïsme. A ce moment là, le travail en groupe apporte sa contribution fondamentale dans la marche de l’entreprise et de toute organisation humaine.
Nous savons qu’actuellement, il faut lancer de produits sur le marché. De ce fait, l’entreprise a besoin de tous les potentiels imaginatifs de ses membres à quelque niveau qu’il soit. Il faut tenir compte des idées existantes, elles sont nombreuses et riches et il faut en stimuler d’autre. Le groupe peut-être également utilisé à des fins éducatives. Certaines choses doivent-être dites en tête à tête et d’autres sont plus faciles à exprimer devant un groupe d’une manière anonyme. Sous la dire direction de l’animateur, les participants arrivent ensemble après l’analyse d’un incident d’une difficulté à des conclusions sur les causes des erreurs commises. Ils fixeront eux-mêmes de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles manières d’agir, ils établiront ensemble des règles, des principes qu’ils auraient bien été obligés d’accepter d’une insistance supérieure mais qu’ils auraient immédiatement critiqués. Rares sont les hommes qui acceptent les critiques personnelles surtout quand ils ont de l’expérience. Quand on parle de l’analyse de difficultés rencontrées dans le travail pour atteindre les objectifs sur lequel on est tous tombé d’accord, il devient plus facile de les accepter. Elles ne sont pas dirigées entre un individu, ce n’est plus la qualité de travail, sa susceptibilité qui sont mises en cause mais le but est les moyens d’atteindre ces objectifs. Enfin, en jeunesse ; on se laisse plus facilement convaincre par ses pairs que par un expert. Le groupe est donc pour chacun l’occasion d’analyser ses méthodes et son comportement, de les améliorer à ce titre de ses collègues, de voir comment il peut les améliorer à ce titre de travail en groupe et formateur.
DES RAISONS PSYCHOLOGIQUES DU TRAVAIL EN GROUPE
On ne peut pas isoler ce qui est psychologique de la technique, mais le groupe remet en question chaque participant. Il va s’apercevoir que ses idées ne sont pas toujours les meilleures, que les autres aussi peuvent trouver de bonnes solutions. Le timide pourra progressivement s’habituer au contact des autres. Exprimer ses suggestions et s’apercevoir qu’elles sont retenues. Peu à peu, il prendra confiance en lui. Pour l’animateur, le travail en groupe permet de répondre aux besoins fondamentaux de ses collaborateurs c’est-à-dire exprimer son avis, tenir compte de la vie des autres, de travailler en commun, de se sentir membre actif d’une équipe, d’exercer son intelligence, de créer, d’atteindre des objectifs, se sentir respecter et se respecter soi-même.
L’éducation moyenne du membre d’une entreprise a évolué depuis d’une vingtaine d’année. On ne peut plus commander de la façon d’il y a vingt et dans dix ans, cela va encore changer. De cette évolution, l’ordre et la décision du supérieur ne sont plus acceptés sans discussion ni murmure comme le veut le règlement militaire. L’esprit critique est développé et n’hésite plus à s’exercer, cela rend la tâche difficile du chef mais c’est au profit de l’organisme. Avant, un chef peut dire à son personnel qu’il ne se trompe jamais. Actuellement, personne n’oserait dire une chose semblable car le chef est faible, accepte et suscite la discussion. Il sait que son autorité doit dépendre de facteur autre que sa position hiérarchique. On attend qu’il facilite le développement et la profession du groupe humain dont il est responsable, il ne peut plus s’arroger seul le droit de décider du sort de l’entreprise ou d’un homme. Exemple, Henri FORD, qui avec sa méthode autocratique, conduisait sa société à la ruine quand elle a été reprise en 1944 par son petit fils Slowan. Ce qui marchait en 1920 ne marchait plus en 1940 et devient même un handicap. Il ne fallait que vingt ans pour qu’une entreprise florissante aille vers son déclin.
Ce même délai a permis à Slowan de faire fortune à la « General Motors »mais avec des méthodes opposées. FORD avait centralisé toute l’autorité, ses cadres supérieurs étaient incapables de prendre des initiatives. Son petit fils dû les licencier en majorité car ils étaient irrécupérables quand il reprit l’affaire en main. Par contre, Slowan avait décentralisé les responsabilités et constituait de nombreux comités de travail. Ces derniers exemples montrent que le travail de groupe est tout autant une attitude qu’une technique c’est d’ailleurs ce qu’il nous faut rechercher une attitude qui nous permet de rester éveiller aux idées nouvelles prêtes à changer d’habitude, à innover ouvertement aux autres attentifs à leurs suggestions, préoccuper de l’intérêt de l’entreprise et de son personnel. Nous savons que le travail en groupe ne résout pas toutes les difficultés de l’organisme tout en sachant que des fois la décision d’un homme seul est d’importance capital. Nous pouvons seulement dire que le travail en groupe peut apporter autant à l’individu qu’à l’organisme. Apprendre à ne pas imposer nos idées et à défendre ses idées sans agressivité. Ne pas accepter le compromis ou le marchandage comme méthode de résolution des problèmes, mais étudier objectivement une situation et changer d’avis quand on s’est trompé. Savoir se plier à une discipline et avoir le courage de prendre ses responsabilités. En résumé, on peut ire que le travail en groupe permet aux responsables, de fixer avec ses collaborateurs des objectifs sur lesquels ils seront tous tombés d’accord de développer la personnalité et les qualités de chacun de participer, de stimuler leur esprit critique et leur esprit créateur, permet de répondre à leur besoin en même temps.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
CHAPITRE I : la psychologie du travail en groupe
I- Des raisons d’ordre technique
II- Des raisons psychologiques du travail en groupe
CHAPITRE II : la dynamique de la théorie de MASLOW
I- Motivation
II- Classification des besoins humains
III- La hiérarchie des besoins
IV-Recherches et critiques
CHAPITRE III : la psychologie sociale, processus d’interaction
I- Les phénomènes de groupe
II- L’homme, comme être social et psychologique
III- L’approche interactionniste
CHAPITRE IV : La dynamique du groupe
I- Le groupe
II- Le regard de la psychologie sociale
III- Structure et fonctionnement du groupe
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DU CHAMP D’ETUDE
CHAPITRE I: monographie de Madagascar National Parks
Section I : présentation du cadre général de l’organisme
I- Cadre historique
II- Mission et rôle de Madagascar National Parks
III- Les partenaires de Madagascar National Parks
Section II : la structure opérationnelle de conservation (SOC)
I- Mission de la SOC
II- Exploitation du site
III- Relation de la SOC avec les partenaires locaux
IV- Infrastructure de surveillance
V- Le zonage de l’aménagement
CHAPITRE II : informations générales sur la Réserve Spéciale d’Ambohitantely (RSA)
Section I : historique de la création
I- L’exploitation des bois pendant la période coloniale (1900-1960)
II- Protection et reboisement pendant la première république (1960-1975)
III- Abandon puis classement pendant la seconde république (1975-1990)
IV- La reprise en main par Madagascar National Parks (1990- à aujourd’hui)
Section II : la localisation de la réserve
I- La RSA sur le plan national
II- La RSA sur le plan régional
III- La RSA sur le plan local
CHAPITRE III : Diagnostic socio-économique des zones périphériques de la RSA
Section I : population, vie sociale et tradition
I- Population et vie sociale
II- Les us et coutumes
Section II : les activités économiques
I- L’ agriculture et l’élevage
II- Les autres activités économiques
TROISIEME PARTIE : LA GESTION DES FEUX A AMBOHITANTELY ET LE COMITE D’ORIENTATION ET DE SOUTIEN A L’AIRE PROTEGEE (COSAP)
CHAPITRE I : gestion des feux à Ambohitantely
Section I : dynamique des feux
I- Lutte préventive
II- Lutte active
Section II : problématique des feux à Ambohitantely
I- Problématique des feux à l’intérieur de l’aire protégée
II- Problématique des feux à l’extérieur de l’aire protégée
III- Analyse de la pression de feu
IV- Le pare-feu
CHAPITRE II : Comité d’Orientation et de Soutien à l’Aire Protégée (COSAP)
Section I : termes de référence (TDR)
I- Contexte et justification
II- Composition du COSAP
III- Intégration du COSAP au sein de conseil d’administration /Madagascar National Parks
IV- Fontionnement
Section II : COSAP à Ambohitantely
I- Implantation du COSAP à Ambohitantely
II- Evaluation du COSAP à Ambohitantely
III- Actions à entreprendre pour l’amélioration du niveau de vie de la polpulation riveraine de l’AP et la pérennité de ressources naturelles
CONCLUSION
BIBLOGRAPHIE
