Soutenance mémoire
Les réalités socio-économiques ont des impacts considérables sur la transformation de l’environnement. Nous assistons à une mondialisation croissante de l’économie qui bouleverse complètement les lieux de productions des biens et des services, les lieux de conceptions. En outre, l’environnement économique et social a connu de profonds changements qui se sont manifestés par des changements dans les modes de production.
Depuis des décennies, la plupart des entreprises se concentrent à l’amélioration des tâches quasiment routinières à l’interne de la société, sur la gestion efficace des ressources financières, matérielles. Certaines d’entre eux s’intéressent à l’optimisation de la gestion de crédits,… La gestion des ressources humaines est quelque peu ignorée par les dirigeants des entreprises alors que celle-ci constitue comme moteur principal pour le déroulement des activités suscitées.
Description du sujet
Le cycle de vie d’une entreprise a un cycle de vie comme les êtres humains, cela se commence par la phase de naissance jusqu’à sa mort. Mais ce qui la différencie de la vie humaine c’est qu’on peut éviter la phase de mortalité tout en faisant une bonne et une meilleure prévision des ressources. Rappelons qu’il existe cinq ressources qui composent une entreprise, il s’agit des ressources financières, humaines, matérielles, temporelles et informationnelles. La gestion des ressources humaines est quelque peu ignorée par les dirigeants des entreprises alors que celle-ci constitue comme moteur principal pour le déroulement des activités suscitées. La question qui se pose est alors comment peut-on améliorer la gestion prévisionnelle des ressources humaines?
Mise en place de GRH
L’importance de la GRH se trouve mis en avant par les nouvelles formes d’organisations du travail qui insistent sur l’importance du facteur travail dans la compétitivité de l’entreprise. De ce point de vue, la GRH se situe dans une dynamique de long terme qui vise à faire coïncider les besoins et les ressources en personnel de l’entreprise. Cette convergence rejoint l’objectif de flexibilité poursuivi par l’entreprise qui conduit à adopter une stratégie de GPRH en matière de GPEC.
La GPRH est avant tout un mode d’approche logique des questions liées à la GRH. Plus qu’une simple projection, à moyen et à long terme, des besoins et ressources en personnel une organisation, la GPRH a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant des compétences (qualifications, connaissances, expériences et aptitudes) et la motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités qui se révèleront nécessaires, à tout moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise (c’est-àdire la GP).
Cette approche souligne volontairement le double aspect quantitatif et qualitatif de la GPRH, trop souvent la GPRH n’est perçue que dans le cadre d’une approche quantitative des problèmes de personnel sous la forme de questions de types «quel sera notre déficit dans cinq ans pour cette catégorie de personnel ? » La GPRH ne se réduit donc pas à l’utilisation des modèles quantitatifs des prévisions mais ces derniers sont très utiles et ont permis à certaines techniques de GPRH de progresser considérablement .
La prévision des besoins en emploi
Cette branche du modèle est habituellement la plus difficile à réaliser car la prévision des besoins présuppose que les entreprises aient les moyens de le faire. Dans la mesure où elles ont adopté la démarche stratégique résultera naturellement des étapes précédentes (audit de culture, diagnostic de l’environnement interne et externe …) .
L’analyse de la structure pyramidale de l’effectif : réalisée à partir des informations contenues dans le futur du personnel. L’élaboration des pyramides (des âges, des anciennetés, des qualifications) constitue l’un des outils élémentaires de prévision des ressources disponibles à terme. Ces outils d’analyse sont simples et fiables mais l’information risque d’être partielle et parfois trop statique .
L’identification des compétences et potentielle individuelle : à partir des données obtenues par auto évaluation ou lors de l’entretien annuel. Cette approche dite du « balisage individuelle » ou GP permet de compléter les approches plus quantitatives utilisées par ailleurs en GPRH. L’ensemble des « balisages individuels » permettra, surtout s’ils sont informatisés, de procéder à un inventaire global des RH mais la fiabilité des données obtenues peut être mise en cause .
L’intégration des mouvements certains du personnel : l’analyse des départs prévisibles est un élément de la prévision des ressources disponibles. Ces départs s’analysent à partir de la pyramide des âges et des anciennetés (départ de retraite) et du taux moyen de turnover des différentes catégories (sur les derniers périodes). Les mutations et promotions automatiques sont également à intégrer dans l’analyse. Celle-ci, élémentaire et fiable, fournit les informations indispensables à intégrer dans des approches plus sophistiquées de GPRH, mais ne donne évidement qu’une vision très partielle des ressources disponibles à terme.
L’audit de la GPRH
Les caractéristiques de la GPRH concernent l’audit en thermes d’effectif, de l’emploi et des compétences du personnel dans l’organisation afin de déterminer la stratégie et la gestion des carrières. On a vue que le diagnostic stratégique consiste à connaître la réalité de l’entreprise, et qu’est l’entreprise au moment de l’évaluation .
L’audit de l’emploi
Le terme « emploi » renferme une idée de « poste de travail » aux besoins de la structure organisationnelle, et des « compétences individuelles et collectives » des employés. Mais on peut analyser distinctivement ces deux termes en vue d’obtenir une plus large vision des RH. Ce qui fait que, l’audit de l’emploi est ici pris en son sens strict en termes de poste de travail, et que l’audit de compétences sera un autre domaine d’étude, qui sera étudié ultérieurement.
L’audit de l’emploi consiste à déterminer le niveau de l’emploi : le nombre des postes existants, le niveau d’occupation de postes de travail qui se réfère à l’audit de l’effectif ; les postes vacants ; à évaluer le niveau des contrats des employés : contrat à durée déterminée, les contrats saisonniers ….Et à connaître le profil de chaque poste existant.
Le niveau de l’emploi est basé surtout sur la structure de l’entreprise, appréciée matériellement par l’organigramme. Le choix de structure est vraiment important pour le bon fonctionnement de l’entreprise. C’est la structure qui est l’interface de la politique générale à long terme des dirigeants en matière de division des tâches.
L’audit des effectifs
L’audit des effectifs consiste à évaluer l’effectif général et chaque poste de travail de l’entreprise ; à déterminer les effectifs manquants suivant les postes vacants ; à faire des évaluations de dispersion, de concentration dans différents départements.
Ce genre d’audit est utile pour connaître si l’effectif est optimal ou non par rapport à la structure, à vérifier si le budget « effectif » est respecté ou non. C’est à-dire que, l’augmentation de l’effectif non-conformité au budget implique un dérapage à la hausse de ce budget, ce qui impliquera une diminution de résultat avant impôts, et réduire le bénéfice de la société.
L’audit des compétences
Le résultat de l’audit des compétences est l’interface de l’entreprise en termes de performances individuelles ou collectives de ses employés, de l’entreprise elle-même. Elle consiste à évaluer les niveaux intellectuels à apprécier les capacités intellectuelles ; à évaluer les expériences de chaque employé à juger leurs attitudes et les aptitudes au travail ; à estimer et à évaluer les contraintes pouvant affecter aux compétences des employés : quelles étaient les mesures prises par l‘entreprise pour faire augmenter les performances de ses employés (politiques de formation ; de motivation ;..) ;quelles étaient les sources d’incompétences (environnement, outil de travail, ..).
L’évaluation des compétences consiste alors à connaître les performances des employés de l’entreprise pour pouvoir prendre les mesures nécessaires afin d’augmenter ces performances.
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Table des matières
Introduction générale
• Partie I : PARTIE DESCRIPTIVE
MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1 : Méthodologie de recherche
Chapitre 2 : Méthodologie d’analyse et approche
• Partie II : PARTIE ANALYTIQUE
RESULTATS
Chapitre 1 : La gestion des effectifs
Chapitre 2 : La gestion des compétences
• Partie III : PARTIE STRATEGIQUE
DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Discussions
Chapitre 2 : Recommandations pour assurer l’application de la GPEC
Chapitre 3 : Effet financier de la GPRH et les impacts socio-économique
– Conclusion générale
– Bibliographie
– Sitographie
– Annexes
