LA PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ LAZAN’I BETSILEO

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L’IDENTITÉ, LA CULTURE ET LA LOCALISAT ION DE LA SOCIÉTÉ

L’identité de la société

Lazan’i Betsileo est une société commerciale S.A. 2C’est une société dans laquelle les actionnaires ne sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les droits des actionnaires sont représentés par des actions. 3 Vu l’art 437 de la loi susmentionné qui stipule que « le mode d’administration de chaque société anonyme est déterminé de manière non équivoque par les statutsqui choisissent entre : la société anonyme avec conseil d’administration ou la société anonymeavec administration générale. »
La société a choisi son mode d’administration avec le conseil d’administration. Ces coordonnées juridico- administratives sont les suivantes :
Dénomination : Lazan’i Betsileo et figure emblématique de la société.
Siège social : Avenue Alphonse RAKOTOZAFY, Isaha Fianarantsoa 301. BP : 1496
Objet social : Viticulture, transformation de raisins en vin, vente de produits vinicoles.
Capital social : Cent millions d’ariary (100 000 000 Ar).
Les actionnaires sont des paysans et les conditions d’adhésion sont les : apport numéraire de vingt mille francs (20 000 fmg) et apport en nature de vingt cinq (25) ares de vignoble au minimum. Numéro statistique : 15915 21 1983 0 0004
Numéro d’identification fiscale : 249661

La culture

L’organisation festive de la vendange pour l’ouvert ure officielle de la cueillette viticole fait partie intégrante de la culture de cette société. etteC festivité se fait dans le cadre de tradition Betsileo : sacrifices bovins et respect des us et coutumes Betsileo.

LES OBJECTIFS, LES MISSIONS ET LES MÉ TIERS

Les objectifs

Les objectifs de la société sont:
optimisation des ventes dans le but de l’amélioration de la qualité de vie de chaque actionnaire et de ses employés. Ainsi, les viticulteurs consacrent toute leur énergie sur leur vignoble au lieu de recourir à d’autres activi tés. La viticulture est la principale base de l’activité de la société. Le développementéconomique de la société et l’essor social de la région de Haute Matsiatra sont le principal garant de la pérennité de la société. Il est important de s’implanter solidementdans un marché intérieur stable afin de pouvoir asseoir les objectifs de pénétration internationale.
La volonté du Directeur Général est de :
développer durablement la qualité et la quantité des vins, faire bénéficier de ce progrès les quatre vingt cinq (85) salariés de la structure ainsi que les mille cinq cents (1500) familles (soit environ neuf mille (9000) personnes) qui vivent autour de cette société,
Inscrire les actions entreprises dans le cadre d’une politique de développement durable tant économique que social dans un contexte difficile.

Les missions

La société a pour mission d’améliorer la viticulture par le biais d’encourager et de motiver les paysans en augmentant le prix en kg des raisins en contre partie de l’exigence de qualité et fidélité envers la société, en pourvoyant des engrais aux viticulteurs pour qu’ils puissent avoir un rendement optimal pour chaque pied. La société aitf en sorte que chaque actionnaire et chaque personnel se sentent intégrer, valoriser dans la vie de l’entreprise pour qu’il puisse chercher ce qui est bon pour la société, élimineroust les facteurs qui entravent son évolution, s’investir aux formations pour garantir sa bonne marche.
Elle distribue des décorations honorifiques, assure les meilleurs soins en cas d’accident, impose des sanctions aux personnels selon le cas.
Elle a aussi la mission de prendre en compte la protection de l’environnement par la minimisation de l’utilisation des produits chimiques.

Les métiers

Le métier de la société se divise en trois grandesphases interdépendantes qui sont :
La phase de la viticulture,
La phase de la production qui est la phase de transformation du raisin en vin et
La phase de la commercialisation, il s’agit de la distribution des produits et leur vente.

La direction technique

Elle a pour objectif de disposer d’une fonction spécifique pour assurer les missions de direction technique vitivinicole et de maintenance, en relation avec le DG ;
Elle a comme activités principales de :
participer à l’élaboration de la politique de développement ;
assurer la qualité de la production ;
planifier et organiser la production ;
mettre en place l’ingénierie de production ;
collaborer avec la direction commerciale pour évaluer le produit et garantit la qualité du produit ;
coordonner les travaux des caves ;
organiser les vendanges ;
mettre en place et suivre la viticulture raisonnée;
organiser les travaux des maintenances des matériels de cave.

La direction administrative et du personnel

Elle a pour objectif de disposer d’une fonction spécifique pour assurer les missions de direction administrative et du personnel, en relation direct avec le DG
Elle a pour mission de :
élaborer une politique de gestion du personnel ;
gérer les personnels ;
participer à l’élaboration de la politique de recrutement;
élaborer les plans de formation;
dresser le bilan social;
gérer les conflits suivant le règlement;
réaliser de l’évaluation annuelle du personnel avecles organismes sociaux;
appliquer les conventions collectives ;
gérer la fiscalité spécifique.

La direction commerciale

Elle a pour objet de disposer d’une fonction spécifique pour assurer les missions de direction de la politique commerciale et marketing de la société.
Ses missions permanentes sont de:
organiser les activités de commercialisation;
diriger les actions marketing;
coordonner et contrôler les activités des unités rattachées;
animer la force de vente;
planifier les actions commerciales;
élaborer la politique commerciale;
organiser la vendange;
s’engager dans le cadre de la mise en place de la qualité.

La direction financière et comptable

Elle a pour objectif de disposer d’une fonction spécifique pour assurer les missions de la direction financière et comptable, en relation avec le directeur général.
Ses missions permanentes et tâches inhérentes sont de:
participer à l’élaboration de la politique généralede l’entreprise;
élaborer et gérer le budget;
préparer et contrôler les travaux des comptabilités;
élaborer des états financiers;
assurer et développer les relations avec les organismes financiers, les tiers et l’État ;
mettre en place et suivre la comptabilité analytique d’exploitation.

L’ENVIRONNEMENT DE LA SOCIÉTÉ

La société Lazan’i Betsileo a connu son apogée, puis des problèmes ont quelque peu éclipsé cette entreprise. Actuellement, elle fait preuve d’une reprise encourageante. La renommée des vignobles de la région de Fianarantsoa a contribuéà cette relance.

L’ENVIRONNEMENT INTERNE

La société dispose d’un personnel très dévoué et mpétentco. Le personnel spécialiste en production et en viticulture qui est au cœur de l’a ctivité de la société, a la chance de suivre des formations à l’extérieur pour amplifier sa connaissance et consolider ses compétences. La société est en ce moment en pleine phase de redressement. Les paysans producteurs de raisin et en même temps actionnaires forment la spécificit de la société. La qualité et la quantité des produits obtenus dépendent de leur capacité et de eurl motivation. Comme auparavant, la société a rencontré des difficultés au niveau payentm de ses actionnaires, les viticulteurs ont délaissé l’entretien de leur vigne pour se lancer dans d’autres activités. Cette attitude a affecté alors son image, son prestige et sa classe. Certains viticulteurs ont dû vendre leur raisin aux entreprises concurrentes, d’autres ont abandonné leur vignoble. Depuis le début du redressement de 2007 les viticulteurs ont recouvréune motivation et procèdent à l’entretien de ses vignobles pour les uns et l’extension pour les autres. Il y a des vulgarisateurs qui donnent des formations aux viticulteurs et aussi surveillent l’entretien de la vigne pour conserver et améliorer la qualité de leur raisin sur le plan quantitatif que qualitatif.
Sur le plan organisationnel, pour faire régner la paix intérieure, la société a son propre statut et ses propres règles dont chaque personnel se soumet. Les personnels sont pris d’avoir un habit approprié à leurs tâches respectives. Les emp loyés peuvent se tutoyer et doivent s’entraider. Les directeurs ont pu mettre de l’ambi ance dans la société pour que chacun puisse travailler aisément. Tout le monde doit se respecte.
Pour motiver le personnel la société organise des êtesf afin de donner à chaque employé la possibilité de mieux se connaitre et de prouver son importance dans le fonctionnement de l’entreprise. Elle procède à la distribution de vin s sous forme de cadeau, à l’octroi des primes d’encouragement.
Elle crée des emplois saisonniers pour ceux qui ne travaillent pas à temps plein dans la société.

L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

La société ne fonctionne pas sans les acteurs externes. Ces derniers participent de loin à son développement. Ces types d’acteurs externes peuvent être les consommateurs, les fournisseurs, les partenaires etc.
Etant donné que la région de Haute Matsiatra est favorable à la viticulture, la société Lazan’i Betsileo n’est pas la seule à produire du vin. Il y a d’autres concurrents comme Clos Malaza, Côte de Fianar, Manamisoa, Maromby, Soavita… Jadis, le concurrent le plus important était le Clos Malaza. Elle a eu sa force au moment où Lazan’i Betsileo était en déclin.
Depuis 2007, il y a renversement de la situation, Lazan’i Betsileo essaye de sauver son image en participant à diverses activités, en procédant à la dégustation et en cherchant des débouchés.4 « Actuellement, sa part de marché remonte à soixante dix pour cent (70%) du marché national », la société a une vision de tourner vers l’exportation.
On peut citer aussi comme produits concurrents le vin« de nouveau monde » (vins extérieurs), les autres boissons telles que les boissons star, les différents jus importés.
A noter que les produits malagasy sont bannis du protectionnisme. Le vin importé est moins cher que celui fabriqué localement .Le prix est le premier critère qui définit le choixd’un vin. Les consommateurs s’en fixent souvent une fourchette.
Quelques consommateurs malagasy sont rationnels, ils achètent le vin moins cher. Par conséquent, ils ne remarquent plus le goût des vinslocaux. Comme la plupart d’entre eux ne sont pas des connaisseurs, ils le consomment avec indifférences.
Les sociétés locales se heurtent à différents problèmes car la concurrence est rude. Alors il faut inciter les nationaux à l’achat de leurs produ its par une étude parcimonieuse des prix . Ainsi, il faut sensibiliser les nationaux à consomm er les produits locaux car leur consommation va apporter des impacts positifs sur le développement de ces sociétés.
Des problèmes sont aussi observés à l’habillage du vin à cause du retard de livraison des étiquettes ou autres.
Fianarantsoa est le capital du vin. Les fabricants sont victimes du manque de cohésion ne serait ce que dans les échanges d’expériences. On peut prendre comme exemple l’emplacement des caves : il y a des calculs à fair e pour définir son emplacement afin d’éviter l’oxydation du vin. Le mauvais emplacement a un impact sur son goût et altère l’image du vin de Fianarantsoa. C’est cela qui affaiblit la compétitivité du vin malagasy. 5« D’autres problèmes viennent de l’absence d’une loi régissantla filière vigne à Madagascar et des impôts conséquents qui frappent les vins. L’existence des producteurs de vin sans vignobles (piquettes synthétiques), et l’absence d’associations professionnelles pour défendre la filière constituent aussi une barrière pour le développement de cette filière. »
Les avantages de la cohésion permettent principalement:
la fixation d’un système de prix du raisin;
l’octroie des aides aux producteurs ou aux professionnels du métier;
l’instauration des mécanismes permettant de maîtriser la production;
l’organisation des échanges avec le reste du monde.
Le vin est un atout pour la région tant dans le domaine économique régional que dans le domaine de développement touristique. Elles méritenainsi d’appui des bailleurs de fonds.
La superficie viticole dans la région de Haute Matsiatra est de neuf cent soixante douze hectares 6 (972ha) en 2005.
D’autres activités peuvent bien graviter au tour de la production de vin, telle que la fabrication des conditionnements (habillage), la transformation des résidus etc.

LE PARTENARIAT

La France est la patrie du vin. C’est le pays de référence en matière de production et de consommation de ce produit. Le vin est parmi la boisson préférée des français car ils en boivent quotidiennement. La société Lazan’i Betsileo est en partenariat avec la Bourgogne.
Cette région figure parmi les grandes productrices du vin les plus réputée. Ce partenariat favorise l’échange d’expérience et offre des formations aux techniciens de la société Lazan’i Betsileo. Le programme financé par le Conseil régional de la Bourgogne et dirigé par le CFPPA de Beaune vise à mettre en place des actions conduisant au développement économique de la société et assurant le retombé économique en faveur de la population locale.
A ce titre, diverses entreprises de la région Bourgogne participent activement au processus d’améliorations techniques de la Société.
De nombreux produits et matériels (produits œnologi ques, produits d’entretien, bouchons, matériels de cave et de vigne…) ont été gracieusement offerts ou proposés à des tarifs symboliques par la Maison Chanson, la Cave Coopérative des Hautes Côtes, le Centre Œnologique de Bourgogne, la Maison Drouhin, le lycé e viticole et les domaines viticoles. Ce partenariat contribue à l’amélioration qualitative très significative de la vinification permettant la production de seize (16) types de vins différents.
Pour poursuivre l’amélioration de la qualité, il est nécessaire d’élaborer un plan de formation du personnel mais également des vignerons. En outre, dans une perspective de développement économique de la Société et aussi de la région deauteH Matsiatra, une réflexion était conduite afin de permettre une diversification des productions de Lazan’i Betsileo.

L’ACTION DE L’ÉTAT

Le diagnostic stratégique de l’état est basé sur sle forces et les faiblesses des sociétés productrices de vin.
I : Les forces et les faiblesses
1 : Les forces
Les conditions agro écologiques sont favorables à la viticulture. De plus, l’existence de vastes terres cultivables constitue un atout agricole.
2 : Les faiblesses
On constate une baisse de rendement viticole et une baisse de la qualité, l’insuffisance d’encadrement, la cherté des intrants (engrais, produit phytosanitaires, bouteille….), la
faiblesse de l’incitation de l’environnement juridi que pour l’investissement, la difficulté financière des sociétés, la manque d’organisation esd viticulteurs.

Les opportunités

La viticulture est spécifique, est fait même la renommée de la région Haute Matsiatra.
Un projet d’installation d’opérateurs vitivinicoles dans le département de Lalangina est à réaliser.

Les menaces et risques

Les menaces et risques à affronter sont :
la concurrence des produits importés en provenance de l’Afrique du Sud et de l’Europe, et des produits locaux tels que le vin de palme, le vin de canne et le vin de miel vendus en grande surface;
la concurrence des produits synthétiques;
le système de taxations élevées pénalise les viticulteurs ;
la disponibilité limitée et la cherté des intrantsà tous les niveaux de production (engrais, produits phytosanitaires, bouteilles…) ;
la présence du secteur informel qui offre des produits de moindre qualité, et nettement moins chers
l’accessibilité limitée des zones de production aumoment de la vendange;
l’insécurité constituant un frein au développementde la production de vin;
les normes internationales d’hygiène et de présentation des produits ne sont pas respectées
Face à ces menaces, les actions prioritaires sont :
la reforme de la législation;
l’augmentation de la production de raisin et de vin;
l’acquisition d’un label permettant de rehausser la renommée de la région.
La société a connu des difficultés mais le redressement depuis 2007 a remis la confiance des actionnaires viticulteurs aux dirigeants. La concurrence est rude. Vu ses activités et les obstacles rencontrés nous a incité à renforcer sa compétitivité pour pouvoir prédominer le marché national et aussi pour pouvoir envisager l’exportation.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : LES GÉNÉRALITÉS
CHAPITRE I : LA PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ LAZAN’I BETSILEO
SECTION I : L’HISTORIQUE
SECTION II : L’IDENTITÉ, LA CULTURE ET LA LOCALISATION DE LA SOCIÉTÉ
SECTION III : LES OBJECTIFS, LES MISSIONS ET LES MÉTIERS
SECTION IV : LA STRUCTURE DE LA SOCIÉTÉ
SECTION V : LA PRÉSENTATION DES PRODUITS
CHAPITRE II : L’ENVIRONNEMENT DE LA SOCIÉTÉ
SECTION I : L’ENVIRONNEMENT INTERNE
SECTION II : L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
SECTION III : LE PARTENARIAT
SECTION IV : L’ACTION DE L’ÉTAT
CHAPITRE III : LA COMPÉTITIVITÉ
SECTION I : LES DÉFINITIONS
SECTION II : LES FACTEURS DE LA COMPÉTITIVITÉ
SECTION III : LES TYPES DE COMPÉTITIVITÉ
SECTION IV : L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ
SECTION V : LES DÉTERMINANTS DE LA COMPÉTITIVITÉ
DEUXIÈME PARTIE : L’ANALYSE DE LA POTENTIALITÉ DE LA SOCIÉTÉ
CHAPITRE I : LA VITICULTURE
SECTION I : LA DÉFINITION ET LA CONDITION ÉCOLOGIQUE
SECTION II : LES ACTEURS ET LA GESTION DE QUALITÉ
SECTION III : LA DOTATION EN RESSOURCE, PRODUCTION ET MOTIVATION DES PAYSANS
SECTION IV : LES PROBLÈMES, LES SUGGESTIONS
CHAPITRE II : LA VINIFICATION ET L’ANALYSE DES COÛTS
SECTION I : LES DÉRIVÉS DU RAISIN
SECTION II : DE LA PRODUCTION JUSQU’À LA MISE EN BOUTEILLE
SECTION III : LA DOTATION EN FACTEURS DE PRODUCTION
SECTION IV : L’ANALYSE DES COÛTS
SECTION V : LA DÉTERMINATION DES GOULOTS D’ÉTRANGLEMENT ET LES PROPOSITIONS D’AMÉLIORATIONS
CHAPITRE III : LES STRATÉGIES MARKETING ADOPTÉES
SECTION I : LA POLITIQUE DE PRODUIT
SECTION II : LA POLITIQUE DE PRIX
SECTION III : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
SECTION IV : LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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