LA POLITIQUE MARKETING DES DISTRIBUTEURS

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Organisation spécifique du département Epicerie-liquide

Structure

A la tête du département Epicerie-liquide se trouve un leader dénommé manager de département (M.D) qui supervise les activités de son branche et encadre ses deux collaborateurs sous le titre de manager de rayon ainsi que ses ELS les subalternes c’est-à-dire qui se reposent au bas de l’échelle hiérarchique. Donc, il tient un rôle assez drastique car ce département refoule à lui seul 60% des chiffres d’affaires de JUMBO SCORE Ankorondrano.
Le schéma ci-dessous reflète la structure en place au sein du département décrit dans le paragraphe au dessus.

Activités et missions :

Il s’agit dans cette partie de relater non seulement le déroulement des activités proprement dit mais en plus, de délimiter l’espace où s’effectuent les tâches y afférentes.
 Les premières vagues se passent au niveau du « bureau commercial » et se présentent ainsi :
•Passer des commandes : le responsable du rayon liste ses commandes d’une part, dans le cahier de commande (avec le nom des fournisseurs, les quantités, le prix de vente) avant d’être recopiées définitivement dans le Bon de Commande (annexe I). En effet pour compléter ce Bon, le responsable doit servir de la matrice propre à JUMBO SCORE Ankorondrano où est inscrit le nom des fournisseurs, leurs produits, les références, de ces articles, leurs prix d’achat et de vente. Les commandes sont par la suite faxées (ou par téléphone) aux fournisseurs dont les doubles sont envoyés à la Réception des marchandises de JUMBO SCORE Ankorondrano et gardés par le département concerné. D’autre part, les fournisseurs peuvent passer eux-mêmes leurs commandes directement dans le bon de commande du magasin. C’est le cas de NETTER, SOMADIS, etc.
•Faire des cessions : il s’agit tout simplement du fait que l’hypermarché passe des commandes à l’entrepôt du groupe car les marchandises importées y sont stockées.
 Les deuxièmes vagues s’exécutent au niveau de la surface de vente du magasin ou « back office » à savoir :
•Remplir les rayons : il s’agit d’alimenter les rayons vides en produits.
•Faire le facing : c’est d’arranger le produit de la sorte qu’il puisse faire face le client et pour que cde dernier reconnaisse facilement la marque, le nom du produit, etc. Ce sont les employés eux-mêmes ou le « merchandiser » de JUMBO SCORE Ankorondrano qui effectuent le facing.
•Vérifier les anomalies du produit : il s’agit de vérifier tout simplement, si le produit est balisé (annexe I) ou non, s’il est codé ou pas etc. En effet, le produit une fois dans le rayon doit pouvoir renseigner par lui-même le consommateur, le produit doit s’auto argumenter et se vendre tout seul. Pour se faire, toutes les caractéristiques du produit doivent être présentées dans le rayon (prix, emplacement visible).
Le merchandising ou le marchandisage est l’ensemble des techniques d’actions commerciales permettant de définir une méthode et des techniques de vente adaptée aux besoins de la clientèle. Il est apparu avec le développement de la vente au libre service dans le commerce au détail. Ses premières techniques ont été appliquées en France, à partir de 1960. Elles ont connu un très rapide développement dans les supermarchés et les hypermarchés.
En effet, il a trait à la présentation et à la mise en valeur des valeurs sur les lieux de vente. Il s’agit de la présentation physique de façon à faciliter son identification et à maximiser les ventes.

LES RESSOURCES AFFECTEES DE L’ENTREPRISE

Les ressources humaines de l’entreprise

Emploi

Personnel de JUMBO SCORE Ankorondrano

L’importance de la Gestion des Ressources Humaines, nous conduit à la prise en compte de l’actif humain de la société. L’hypermarché compte 259 employés répartis d’une manière ascendante comme suit :
 Les dirigeants: ce les personnels chargés de la direction effective et de la bonne marche de l’entreprise. Ils sont responsables de la réalisation des buts et des objectifs de l’entreprise conformément aux finalités c’est-à-dire aux orientations formulées par les propriétaires, les actionnaires, etc.
 Les 11 cadres supérieurs : ce sont les personnels chargés de faire les liens entre le sommet stratégique c’est-à-dire les dirigeants et le centre opérationnels.
 12 agents de maîtrise : ce sont les personnels d’encadrement du premier niveau. La « maîtrise » constitue l’échelon intermédiaire entre les cadres et les ouvriers ou les employés. Généralement, ce sont des employés ayant des qualités professionnelles très élevées qui possèdent une aptitude plus élevée au commandement. Ils ont donc une autorité directe sur les opérateurs. Bref, ils incarnent le mécanisme de coordination par supervision directe.
 Les restes sont de simples employés (ELS) : ce sont des personnes chargées d’effectuer généralement des tâches répétitives.

Gestion de l’emploi :

Au sein de JUMBO SCORE Ankorondrano, cette gestion n’existe que pour le court terme. Elle trouve sa raison d’être dans la mesure où des insuffisances ponctuelles d’effectif au travail y sont fréquentes. Deux cas peuvent entraîner ces insuffisances ponctuelles de l’effectif au travail :
 1er cas : absence au moins d’une semaine (repos médical, absences conventionnées, etc.) Lorsque ce cas se présente, JUMBO SCORE Ankorondrano a surtout recours à une rotation de son personnel. Le chef de département déterminé désigne, après une analyse préalable, la personne qui va tenir le poste vacant pendant l’absence du titulaire.
 2ème cas : décès, départ à la retraite, maladie professionnelle dûment constatée par l’Organisme Sanitaire, accident de travail ayant entraîné une incapacité, mutation dans un autre magasin du groupe ou à un autre poste similaire. L’entreprise procède à une promotion interne puis à une embauche externe.

Carrière au sein de JUMBO SCORE Ankorondrano :

Pour une grande société comme JUMBO SCORE Ankorondrano, la carrière devrait occuper une place importante au sein de la politique de Gestion des Ressources Humaines. Afin d’illustrer cela, prenons en compte le flux de carrière au niveau des différents départements commerciaux. Quand l’entreprise recrute un ELS, elle embauche du coup, à des termes plus ou moins lointains, le chef de rayon et peut être le chef de département que celui-ci deviendra. Cela évite à l’entreprise de faire des dépenses lourdes exigées par le recrutement, il permet également à l’employé embauché de bien maîtriser son métier. En effet, pour occuper le poste de chef de département, il faut maîtriser les tâches regroupées dans les postes cités auparavant.
Nous pouvons en déduire donc qu’au sein de JUMBO SCORE Ankorondrano, les filières promotionnelles existent réellement, les successions de postes permettant d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une promotion l’attestent. Cependant, il n’y existe qu’une politique de promotion « au coup par coup ». Cette promotion n’est possible que lorsqu’un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le responsable du personnel si
l’un des salariés de niveau inférieur possède les aptitudes requises. Elle se déroulera comme suit. En cas de vacance de poste, l’employeur favorise la promotion interne : il examine les possibilités intérieurs des travailleurs en place qui possèdent les exigences requises.

Développement humain

A l’instar des autres êtres vivants, l’individu humain possède un quotient intellectuel (QI) élevé. Ceci lui distingue des autres mammifères. Donc, l’homme préconise son propre développement comme les réclame ses besoins et ses désirs.
Nécessairement cette envie de progrès est primordiale au sein d’une entreprise afin de bénéficier l’entreprise d’une forte confédération en « matière grise ». Maclleland classe en première position dans son échelle des besoins humains le besoin d’accomplissement y compris le désir de l’individu de se dépasser, de se former. Bref, c’est la formation.

La formation

Semblable à toute forme d’éducation, la formation demeure l’action qui permet à un être humain, plus précisément à un salarié d’une entité, de développer ses aptitudes organiques et intellectuelles ainsi que ses sentiments sociaux esthétiques et moraux dans le but d’accomplir autant que possible sa tâche d’homme : c’est aussi le résultat de cette action. Pour Jumbo Score, le volet formation s’inscrit momentanément dans ses perspectives stratégiques qui rendent ses transactions moyennement efficaces.
Pour bien mater et mettre en rail ses salariés, l’entreprise adopte deux modalités de formation comme suit :
 1er cas : la société organise pour ses cadres de séries de formation à l’île de la Réunion pour les conférer la franchise inhérente à leur emploi et pour garder ainsi que sauvegarder à la fois les procédures et l’image du groupe. L’envoi des participants vers le site se pratique au dépend des besoins de formation des technostructures et suivant le contexte environnemental de l’unité.
 2ème cas : dès son embauche et durant la première semaine au niveau de l’entreprise, le supérieur hiérarchique, sous lequel l’intéressé est casé, informe, forme et oriente le sujet de toutes ses attributions particulières et les rouages quotidiens à l’intérieur de la société.

Rémunération

Salaire

La rémunération représente une part importante de la valeur ajoutée de l’entreprise, en général plus de la moitié, souvent les deux tiers, voir les trois quarts. Maîtriser la croissance des frais de personnel est un impératif de gestion. Pour Jumbo Score, ces frais se composent de deux éléments : le traitement de base et les accessoires qui constituent le salaire variant d’une catégorie à une autre.
 Traitement de base : Un traitement mensuel de base minimum correspondant à chaque position définie dans la grille de salaire équivalent à quarante six (46) heures de travail par semaine, soit 199,32 heures par mois, et ses équivalences fixées par le code de travail. La grille de salaire de ladite société se trouvera alors élargie à l’intérieur de chaque catégorie.
•Abattement sur le salaire de base : en cas d’absence sans solde autorisé ou sans motif, le traitement de base subit un abattement d’un trentième par journée calendaire. L’intégration des primes d’assiduité et d’ancienneté dans le salaire de base constitue l’un des points forts du système de rémunération de l’hypermarché. En effet, plus l’employé sera conscient que le montant de son salaire est fonction de sa présence au bureau, il sera motivé à arriver à l’heure régulièrement. Il saura également que son salaire de base varie suivant ses efforts. La motivation de l’homme au travail est avant tout pécuniaire (1). 1
1(1) « Cours de management » Taylor
 Les accessoires du salaire :
Cette partie renferme entre autre les différentes primes (prime d’ancienneté, primes de rendement,…) et indemnités (frais d’hospitalisation, indemnité de transport, …) auxquelles les salariés ont droit. Ils servent surtout à motiver le personnel : c’est le rôle du manager.
A part ces rémunérations, la société offre à son personnel, à chaque fin d’année un treizième mois et des dons en nature (huiles, riz, etc.) pour raffermir l’union et la culture au sein de Jumbo Score. D’autre avantage aussi est accordé au personnel de l’hypermarché à l’instar de l’octroi à l’ensemble des employés de prix promotionnel concernant les couvertures aux alentours du mois de juin et juillet. Ils sont aussi dotés de moyens de transport lors de leur sortie le soir et d’une infirmerie qui est à leur disposition durant l’heure de travail.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I : ETUDE DE MARCHE DE LA GRANDE DISTRIBUTION A TANA
SECTION I : LIMITATION GEOGRAPHIQUE ET CONCURRENCE
I-1 Limitation géographique
I-2 Etude de la concurrence
I-2-1 Concurrence indirecte
I-2-2 Concurrence directe
SECTION II : ANALYSE DE LA DEMANDE
II-1 Segmentation
II-2 Motivations et besoins
SECTION III : ANALYSE DE L’OFFRE
III-1 Part de marché
III-2 Gamme de produits
CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
SECTION I : ORGANISATION DE LA SOCIETE
I-1 Structure fonctionnelle du groupe et de JUMBO SCORE Ankorondrano
I-1-1 Organigramme
I-1-1-1 Organigramme du groupe
I-1-1-2 Activités et missions
I-1-1-3 Organigramme du magasin
I-1-1-4 Activités et missions
I-2 Organisation spécifique du Département Epicerie-Liquide
I-2-1 Structure
I-2-2 Activités et missions
SECTION II : LES RESSOURCES AFFECTEES DE L’ENTREPRISE
II-1 Les Ressources humaines de l’entreprise
II-1-1 Emploi
II-1-1-1 Personnel de JUMBO SCORE Akorondrano
II-1-1-2 Gestion de l’emploi
II-1-1-3 Carrière au sein de JUMBO SCORE Ankorondrano
II-1-2 Développement humain
II-1-2-1 Formation
II-1-3 Rémunération
II-1-3-1 Salaire
II-1-3-1 Qualification et échelle de salaires
II-2 Les Ressources matérielles
II-2-1 Notion de Ressources matérielles
II-2-2 Eventail des Ressources matérielles
II-3 Les Ressources financières
CHAPITRE III : APPROCHE THEORIQUE DU MARKETING
SECTION I : HISTORIQUE ET ETAT ACTUEL DU MARKETING
I-1 Historique
I-2 Etat actuel
SECTION II : CONCEPT DE BASE
II-1 Définition
II-2 Demarche marketing
II-3 Plan marketing
SECTION III : LA POLITIQUE MARKETING DES DISTRIBUTEURS
III-1 Nature et spécificités du marketing
III-1-1 Un marketing comme les autres
III-1-2 Les spécificités du marketing des distributeurs
III-2 Le marketing-mix des distributeurs
III-3 La politique de marque des distributeurs
PARTIE II : POSITION DU PROBLEME
CHAPITRE I : PROBLEME D’EMPLACEMENT ET DE LA ZONE DE CHALANDISE
SECTION I : ZONING PAR RAPPORT AU POUVOIR D’ACHAT
SECTION II : ZONING PAR RAPPORT A LA ZONE DE CHALANDISE
SECTION III : ZONING PAR CHOIX DES ROUTES
SECTION IV : ZONING PAR IMPLANTATION D’HABITATION
SECTION V : ZONING PAR CONCURRENT
CHAPITRE II : LES CARENCES AU NIVEAU DE L’ORGANISTION DE L’ENTREPRISE
SECTION I : L’ORGANISATION DU TRAVAIL
I-1 L’organisation vue comme une machine
I-1-1 La rigidité du système
I-1-2 La monotonie des tâches
I-2 Supervision trop permanente de la part des supérieurs hiérarchiques
I-3 Dégradation du pouvoir des responsables
I-4 Implication par les savoir-faire et rejet du travail
SECTION II : LE TEMPS ET L’ORGANISATION
II-1 Affluence de la communication informelle
II-2 Une histoire de file d’attente
SECTION III : LES LACUNES AU NIVEAU DES RESSOURCES HUMAINES ET RESSOURCES MATERIELLES
III-1 Ressources humaines
III-1-1 Evaluation du développement humain et social
III-1-1-1 La formation
III-1-1-1-1 Insuffisance de formation technique
III-1-1-1-2 Manque de formation linguistique
III-1-1-1-2-1 Bas niveau d’expression orale
III-1-1-1-2-2 Bas niveau d’expression écrite
III-1-2 Evaluation des rémunérations
III-1-2-1 Salaire
III-1-2-2 Qualification et échelle de salaire
III-2 Ressources matérielles
III-2-1 Insuffisances des matériels
III-2-1-1 Matériel de communication réduit
III-2-1-2 Manque d’outillage
III-2-1-3 Mal répartition des matériels de manutention
III-2-2 Conditions de travail et de sécurité
CHAPITRE III : LES PROBLEMES AU NIVEAU DU MARKETING DE LA SOCIETE
SECTION I : POLITIQUE DE PRODUIT
I-1 Les troubles émanant de la centrale d’achat
I-1-1 Mauvaise gestion de la part de l’entrepôt
I-1-2 Mauvais état des produits
I-1-2-1 Altération de certains produits
I-1-2-2 Déformation du conditionnement de certains produits
I-2 L’incompatibilité entre les produits et la clientèle
I-3 Gamme étroite des produits
SECTION II : POLITIQUE DE PRIX
II-2-1 Problème de mis à jour des prix des produits
II-2-2 Prix trop élevé
II-2-3 Fluctuation des prix promotionnels
SECTION III : POLITIQUE DE DISTRIBUTION
III-1 Désorientation de la clientèle
III-2 Confusion au niveau de la présentation des produits
SECTION IV : POLITIQUE DE COMMUNICATION
IV-1 Insuffisance d’animation sur le lieu de
vente pour la marque Casino
IV-2 Insuffisance de publicité médiatique : Radio
IV-3 Budget consacré à la publicité limité
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES
SECTION I : L’EMPLACEMENT ET LA ZONE DE CHALANDISE
I-1 Facilité de l’accès vers JUMBO SCORE Ankorondrano
I-2 Amélioration de la zone de chalandise
SECTION II : ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
II-1 Organisation du travail
II-2 Le temps et l’organisation
II-3 Amélioration du cadre humain et matériel de la société
II-3-1 Cadre humain
II-3-1-1 Amélioration de la gestion de l’emploi
II-3-1-2 Amélioration du développement humain et social
II-3-2 Cadre matériel
II-3-2-1 Amélioration des conditions de travail et de sécurité
II-3-2-2 Dotation en moyens matériels et supervisions
SECTION III : AMELIORATION DU CADRE MARKETING DE LA SOCIETE
III-1 Mise en place d’un Département marketing
III-2 Amélioration du « marketing-mix »
III-2-1 Politique de produit
III-2-1-1 Amélioration du contrôle de l’état les produits sortant de l’entrepôt
III-2-1-2 Normaliser le transport vers JUMBO SCORE Ankorondrano et la gestion de stock des produits de l’entrepot des produits sortant de l’entrepôt
III-2-1-3 Mise en avant du produit
III-2-2 Politique de prix
III-2-3 Politique de communication
III-2-4 Politique de distribution
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES
SECTION I : ZONING
I-1 Solutions à court terme
I-2 Solutions à long terme
SECTION II : AMELIORATION DE L’ORGANISATION
II-1 Amélioration de l’organisation du travail
II-2 Gestion du temps
II-3 Gestion créative et rationnelle de la gestion des ressources humaines
II-3-1 Fonction gestion des ressources humaines
II-3-2 Politique de gestion des ressources humaines
II-4 Suivi et contrôle des moyens matériels
SECTION III : PLAN MARKETING
III-1 Définition des objectifs
III-2 Les stratégies prévues
III-2-1 Environnement général
III-2-2 La détermination du marketing – mix
III-2-3 Les actions à mener
III-3 Le système de contrôle
CHAPITRE III : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
SECTION I : RESULTATS ATTENDUS
I-1 Résultats attendus sur le Chiffre d’Affaire
I-2 Résultats sur le plan économique
I-3 Résultats sur le plan social
SECTION II : RECOMMANDATIONS GENERALES
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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