LA POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES

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PRESENTATION DES PROMOTEURS

Trois promoteurs sont à l’origine de ce projet. Le premier, moi-même, maîtrise l’aspect financier et organisationnel, en ayant fait une étude en gestion. Le deuxième maîtrise les sources d’approvisionnement et les relations publiques et le troisième, maîtrise la technique de production. Nous avons l’habitude de travailler ensemble pendant plusieurs années en étant aussi sur d’autres secteurs d’activités.

LE STATUT JURIDIQUE

Pour bien situer les règles régissant la société, et afin de mieux définir les responsabilités de chacun des promoteurs, il est crucial de définir le statut juridique de la société, par la définition de sa forme juridique, du montant de son capital avec la part de chacun, ainsi que le régime fiscal adopté, conformément aux réglementations en vigueur à Madagascar.

La forme juridique

La société sera créée sous la forme d’une SARL, ou Société à Responsabilité Limitée, au capital social de Ar 3.000.000, dont Ar 1.000.000 pour chacun des promoteurs.
Le minimum de capital exigé pour les sociétés à responsabilité limitée exerçant leur activité à Madagascar étant de Ar 2.000.000, mais pour une raison de facilité, les promoteurs ont choisi d’arrondir leur part respective à Ar 1.000.000.

Le régime fiscal et de TVA

Suivant la Loi des Finances malgache 2008, le régime fiscal approprié à la société est celui du réel simplifié au regard de son chiffre d’affaires hors taxes (entre 20 millions et 200 millions d’Ariary annuel).
La TVA (ou Taxe sur la Valeur Ajoutée) n’est pas obligatoirement applicable à la société compte tenu du niveau de son chiffre d’affaires (inférieurs à 200 millions d’ariary), se conformant à l’art. 06.01.04 Al. 1er du CGI 2008.
L’alinéa 3 stipule que : « Toutefois, pour les personnes dont le chiffre d’affaires annuel hors taxe est inférieur à Ar 200.000.000 et qui en font la demande sont autorisées à opter pour le régime de la TVA à condition que leurs comptabilités soient certifiées par un commissaire aux comptes. »
Ne pas opter pour le régime de la TVA revient à ne pas déduire les TVA figurant sur les factures d’achat. Or, notre principal fournisseur, qui est un ONG, ne met de la TVA sur ses factures. Donc, il nous est indifférent de déduire ou non la TVA sur les achats. Par conséquent, nous n’optons pas pour le régime de la TVA. D’ailleurs, cela nécessite une comptabilité régulière approuvée par un commissaire aux comptes.

ETUDE COMMERCIALE

L’analyse commerciale permet de savoir la stratégie de vente à adopter par l’entreprise compte tenu de la situation du marché et par rapport à la position des concurrents. C’est aussi la base de la troisième partie qui concerne l’analyse financière du projet. Avant de prévoir quoi que soit, il faut bien connaitre comment opérer et après savoir combien cela coûte.
Cette étude commerciale passe d’abord par la définition de l’activité puis l’étude des partenaires sur le marché (clients, fournisseurs, concurrents, etc.).

L’ACTIVITE

Le secteur et le type d’activité

La société achète les gros sels auprès des producteurs. Après, elle broie ces gros sels en sels fins et les met en sachets, et les revend auprès des détaillants et consommateurs finaux.
Dans ce type d’activité, une transformation industrielle est présente. L’activité est donc classée dans le secteur secondaire. C’est une activité de type industriel et commercial.
Les activités de transformation et de conditionnement sont de type sédentaire tandis que celle de commercialisation est à la fois de type sédentaire et ambulant. En effet, on envisage d’ouvrir un bureau d’accueil dans l’enceinte du lieu de transformation qui va servir d’un point de vente en même temps qu’un bureau administratif. La majorité des ventes étant faites par des livraisons directes.

Le choix de la zone d’intervention

Dans un commerce, le choix du lieu d’exercice est capital. Certes, le choix de Tuléar comme lieu d’activité n’est pas le fruit du hasard.
En effet, à Madagascar, seulement trois zones produisent du sel de mer, à savoir : la zone de Diégo qui produit la majorité de la production en utilisant des procédés et techniques industrialisés ; la zone de Tuléar qui présente le plus d’atouts naturels mais manque d’institutionnalisation ; et la zone de Morondava qui a aussi des atouts naturels mais un peu moins qu’à Tuléar.
Toliara est située sur une vaste plaine littorale à proximité du tropique du Capricorne sur le canal du Mozambique. Au large s’étend une longue barrière de corail (le Grand Récif) sur 18 km de long et 3 km de large. La zone de plage est prolongée par la plage sous-marine en continuité avec la plate-forme continentale qui descend en pente douce vers le large. Au nord se trouve le delta du Fiherenana. Toliara est surnommée la « ville du soleil » car elle connaît un climat chaud (26° de moyenne) et semi-aride avec moins de 400 mm de pluies annuelles. La ville est balayée en permanence par un vent dominant, le « Tsiokatimo » (ou vent du sud), de direction SW-NE.
Le climat et la place géographique de la ville tente à affirmer que le sel est le produit le plus adapté à elle. A l’heure actuelle, la capacité de production de la saline du littoral de Tuléar n’est pas exploitée à son optimum. L’activité présente un potentiel de développement considérable.
L’on sait que la production artisanale de Tuléar représentait, en 2003, près de 25% de la production de sel alimentaire consommé annuellement à Madagascar1. Actuellement, cette production n’est pas loin de la moitié de la consommation nationale suite à l’instauration d’un comptoir régional du sel (CoReSEL) qui appui les producteurs dans leurs démarches. La production en sel de la zone de Tuléar tourne autour de 25 000 tonnes annuelle selon les données du CoReSEL. La production de la zone de Diégo étant évaluée à 70 000 tonnes annuelle dont la grande partie est destinée à l’exportation vers les îles voisines.
Outre ces avantages géographique et climatique, une autre opportunité commerciale n’est pas moindre : il n’existe pas d’unité de transformation et de production de sel fin localement. Cette idée d’affaire semble donc être innovante au niveau régional. Ce qui limite indéniablement les coûts de distribution et d’approvisionnement : c’est un facteur clé de succès par rapport aux autres concurrents de la capitale.

Les produits

On distingue plusieurs sortes de sels suivant leur origine, leurs particularités physiques ou chimiques, leur usage ou leur conditionnement.
Le sel produit sur les marais salants est appelé « sel de mer » ou « sel marin ». Il se distingue ainsi des autres types de sel :
· le « sel gemme » qui provient du sous-sol par exploitation d’une mine de sel ;
· le « sel ingnigène » qui provient de la cristallisation dans des évaporateurs industriels d’une saumure résultant du lessivage de sel gemme ;
· le « sel solaire » qui provient de la cristallisation sur un marais salant d’une saumure résultant soit du lessivage artificiel de sel gemme soit du lessivage naturel d’un diapir (remontée à la surface du sol d’un gisement de sel gemme).
Le « sel de mer » ou « sel marin » tire donc sa salinité de l’eau de mer, et suivant son usage et son humidité on distingue deux grandes catégories : les sels à usage alimentaire et les sels à usage industriel, eux-mêmes se subdivisant dans chaque cas en sels humides et en sels séchés.
D’autres produits sont également issus des salines : fleur de sel, rose de sel, gypse, huile de mer, poudre de salicorne, zooplancton.
Le projet s’intéresse uniquement aux sels de mer à usage alimentaire déjà produit par les sauniers. Pour les sels alimentaires, on distingue :
· Les sels humides à usage alimentaire :
o le sel gros dit « tout venant » ou TV ;
o le sel fin dit « sel broyé humide » ou SBH ;
· Les sels séchés à usage alimentaire : le plus courant est le sel fin séché criblé ou SFS.
La société ne produira pas du sel humide, tous les gros sels achetés seront d’abord séchés avant d’être traités.
A l’intérieur de ces catégories de sel, on peut distinguer différents sous-produits en fonction du conditionnement et des éventuels additifs requis pour un objectif de santé ou un usage particulier du sel.

Les besoins des clients et le potentiel

La norme de consommation en sel alimentaire, généralement reconnue, tourne autour de 6 à 7 grammes de sel par jour par individu. Des pays comme la France en consomment 10 grammes par jour, d’autres en consomment un peu moins. A Madagascar, on estime que la consommation de sel est aux environs de 5 à 6 grammes par jour par individu2.
Sur une base de 200 000 personnes, au minimum, la consommation potentielle de la zone est estimée ainsi à 36 tonnes par mois, et la société se fixe un objectif de vendre 18 tonnes par mois, au cours de la première année au regard de l’objectif de part de marché de 50% escomptée.

LA CONCURRENCE

Les facteurs-clés de réussite

Pour bien se positionner dans les démarches à engager, il faut bien connaître c’est qu’il faut faire et ce qu’il est interdit. Connaître les facteurs-clés de réussite équivaut à connaître l’impératif à respecter pour ne pas échouer.
Les facteurs-clés de réussite sont :
– Qualité des produits : sel iodé et fluoré, respectant la norme internationale « CODEX » pour le sel de qualité alimentaire ;
– Disponibilité des produits : implique une gestion adéquate des stocks et des approvisionnements ;
– Compétitivité des prix : compte tenu de la proximité et de la taille de l’entreprise, un prix inférieur à celui des concurrents est appliqué.

Les concurrents et le niveau de la concurrence

L’analyse des concurrents doit être abordée en deux étapes : l’analyse des concurrents directs et l’analyse des concurrents indirects. Ainsi, on ne risque pas de mélanger deux types de concurrents différents même s’ils sont tous des concurrents ayant d’impact sur le même type de marché.
Les concurrents directs sont ceux qui commercialisent les mêmes types de produits que ceux de l’entreprise, c’est-à-dire, ceux qui vendent de sels fins en sachets. On cite entre autres :
– La société « taf » : une société basée à Antananarivo qui possède la plus grande part de marché sur le secteur mais dont le coût de revient est plus élevé au regard des moyens utilisés et de la distance ;
– La société « Soa » : une autre société basée à Antananarivo qui a presque la même structure que taf. Cette dernière société se spécialise uniquement sur le secteur sel contrairement à la première qui fait de nombreuses activités telles que le café, poivre, vinaigre, etc.
Les concurrents indirects sont les commerçants informels locaux qui mettent en vente sur le marché de Tuléar des gros sels ou d’autres types de sels (sel de gemme, fleur de sel, etc.). Leur point fort se trouve sur le prix mais leurs points faibles c’est surtout au niveau de la norme (sans iode et sans fluore ; emballage et conditionnement ; propreté) et de la standardisation (présentation du produits : mis en sachets, etc.)

LES FOURNISSEURS

Le type de fournisseurs

Le secteur sel dans la zone de Tuléar est réglementé par un ONG reconnu par l’Etat qui appui les  producteurs. Pour avoir une certification de qualité, la société est obligée de passer par cet ONG qui s’appelle CoReSEL (Comptoir régional du Sel de Tuléar). Par conséquent, CoReSEL est notre principal fournisseur. Cela n’empêche pas la société de recourir directement aux producteurs mais dans ce cas, elle assure elle-même les opérations d’iodation et de fluoration. Cependant, cette dernière alternative reste non préférable que la première.

Les conditions de paiement et de livraison

Le fournisseur exige un paiement au comptant à la livraison. Les livraisons se font dans ses locaux. Cela veut dire donc que le fournisseur ne donne pas de crédit et que la société prend à sa charge le frais d’achats des matières premières.

Les autres sources d’approvisionnement

D’autres sources d’approvisionnement sont existantes mais ne sont pas envisageables pour raison de certification de qualité. En cas de force majeure, on peut toujours y recourir mais il faut faire soi-même les traitements nécessaire pour l’iodation et la fluoration suivant les normes requises (50g d’iode par tonne et 250g de fluore par tonne).

LA POLITIQUE COMMERCIALE

Notre règle générale est celle de « vendre avant de produire ». L’objectif est de savoir comment faire pour pouvoir vendre les produits plus facilement et d’atteindre la part espérée sur le marché qui est de 50% dès la première année.

La politique de prix

La politique de prix est celle du prix le plus bas sur le marché afin d’avoir une large part. Les prix pratiqués seront, au moins, de 15% en-dessous des prix pratiqués par les concurrents directs pour les mêmes types de produits. Cette politique de prix reste possible au vue des avantages tirés des coûts de l’entreprise qui restent inférieurs à ceux des concurrents.

La politique de produit

Le client est le maître dans notre métier. Ils doivent être satisfaits par le produit tant au niveau de son prix mais aussi au niveau de sa présentation. C’est pour cette raison qu’il est opportun de définir la politique de produit que l’entreprise adoptera.
Notre politique de prix est résumée en deux points, à savoir :
– Produits de qualité et certifiés ;
– Produits standardisés en sachets de 200g et de 500g, bien présentés, et emballés dans un sac de 20Kg pour les grosses quantités ;

La politique de placement (distribution)

La société livre elle-même la plupart de ses produits aux clients et joue sur le circuit court de distribution, c’est-à-dire vendre aux clients les plus proches, pas besoin de vendre à 1000km. Cette option rentre dans le cadre de la stratégie générale de la société qui est de minimiser les coûts de revient.

La politique de promotion

La stratégie adoptée est celle de pousser les produits vers les clients (stratégie push) : la société fait des ventes par porte à porte pour les détaillants des villes voisines.

LES CRITERES D’EVALUATION

Le succès d’un programme ou d’un projet peut être apprécié en combinant divers critères ou indicateurs. Ces critères concernent essentiellement la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité et l’impact du projet.

La pertinence

La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les objectifs et priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du projet par rapport aux besoins réels des groupes cibles (les attentes des bénéficiaires).

L’efficacité

L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était prévu et les réalisations).
C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats (qualité, quantité, respect des délais d’exécution, contribution des produits à la réalisation des objectifs du projet).

L’efficience

L’efficience se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats.
Elle se réfère à l’économie dans la poursuite des objectifs (compétences, équipements, intrants, outputs, disponibilité dans les délais requis).

La durabilité

La durée de vie ou durabilité ou viabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle (intégration du projet dans le fonctionnement normal de l’institution, capacité de supporter les charges de fonctionnement, capacité d’autofinancement et d’autogestion du projet).

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I. IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I. Présentation du projet
Section 1. Description du projet
1.1. Nature de l’activité
1.2. Les produits
1.3. Raison sociale et adresse
1.4. Historique et motivation
SECTION 2. PRESENTATION DES PROMOTEURS
SECTION 3. LE STATUT JURIDIQUE
3.1. La forme juridique
3.2. Le régime fiscal et de TVA
CHAPITRE II. ETUDE COMMERCIALE
SECTION 1. L’ACTIVITE
1.1. Le secteur et le type d’activité
1.2. Le choix de la zone d’intervention
1.3. Les produits
1.4. La demande
SECTION 2. LES CLIENTS
2.1. Le type de clients
2.2. Les besoins des clients et le potentiel
2.3. La constitution du chiffre d’affaires
SECTION 3. LA CONCURRENCE
3.1. Les facteurs-clés de réussite
3.2. Les concurrents et le niveau de la concurrence
SECTION 4. LES FOURNISSEURS
4.1. Le type de fournisseurs
4.2. Les conditions de paiement et de livraison
4.3. Les autres sources d’approvisionnement
SECTION 5. LA POLITIQUE COMMERCIALE
5.1. La politique de prix
5.2. La politique de produit
5.3. La politique de placement (distribution)
5.4. La politique de promotion
CHAPITRE III. THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET CRITERES D’EVALUATION
SECTION 1. LES OUTILS D’EVALUATION
1.1. La valeur actuelle nette (VAN)
1.1.1. Définition
1.1.2. Formule
1.1.3. Interprétation
1.2. Le taux de rentabilité interne (TRI)
1.2.1. Définition
1.2.2. Formule
1.2.3. Interprétation
1.3. Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
1.3.1. Définition
1.3.2. Formule
1.3.3. Interprétation
1.4. L’indice de profitabilité (IP)
1.4.1. Définition
1.4.2. Formule
1.4.3. Interprétation
SECTION 2. LES CRITERES D’EVALUATION
2.1. La pertinence
2.2. L’efficacité
2.3. L’efficience
2.4. La durabilité
2.5. L’impact du projet
PARTIE II. FAISABILITE DU PROJET
CHAPITRE I. LES MOYENS DE PRODUCTION
SECTION 1. LA TECHNIQUE DE PRODUCTION
SECTION 2. LES MATIERES PREMIERES
2.1. Additifs utilisés
SECTION 3. LES MOYENS TECHNIQUES NECESSAIRES
CHAPITRE II. LA CAPACITE DE PRODUCTION
SECTION 1. LES PREVISIONS DE PRODUCTION
SECTION 2. LES PREVISIONS DE VENTE
CHAPITRE III. LES RESSOURCES HUMAINES
SECTION 1. ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE
SECTION 2. LA POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES
2.1. Recrutement du personnel
2.2. Rémunération du personnel
SECTION 3. ESTIMATION DES CHARGES DU PERSONNEL
PARTIE III. ETUDE FINANCIERE
CHAPITRE I. LES INVESTISSEMENTS ET FINANCEMENT DU PROJET
SECTION 1. LES INVESTISSEMENTS
1.1. Les infrastructures nécessaires
1.2. Les amortissements
1.3. Le fonds de roulement initial
SECTION 2. LE FINANCEMENT
2.1. Le plan de financement
2.2. Le remboursement de l’emprunt
CHAPITRE II. ETUDE DE LA RENTABILITE DU PROJET
SECTION 1. LE COMPTE DE GESTION
1.1. Les charges ordinaires
1.1.1. Achats consommés
1.1.2. Charges externes
1.1.3. Impôts et taxes
1.1.4. Charges du personnel
1.1.5. Charges financières
1.2. Les produits ordinaires
SECTION 2. LE COMPTE DE RESULTAT PAR NATURE
SECTION 3. LE FLUX NET DE TRESORERIE
SECTION 4. LE BILAN PREVISIONNEL
CHAPITRE II. EVALUATION ET IMPACT DU PROJET
SECTION 1. EVALUATION DU PROJET
1.1. Evaluation économique
1.1.1. La valeur ajoutée
1.1.2. Les ratios de rentabilité
1.2. Evaluation financière
1.2.1. La valeur actuelle nette (VAN)
1.2.2. Le taux de rentabilité interne (TRI)
1.2.3. L’indice de profitabilité (IP)
1.2.4. Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
SECTION 2. IMPACT DU PROJET
2.1. Impact économique
2.2. Impact social
CADRE LOGIQUE DU PROJET
TABLE DES MATIERES
BIBLIOGRAPHIE

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