La politique de la structure de la gestion des ressources

Le Secrétariat au Conseil

Le milieu d’intervention

Le conseil du trésor est une entité du gouvernement dont les pouvoirs et responsabilités sont énoncés dans les lois, des règlements, des décrets, des politiques, des lignes directrices et des pratiques. Le Conseil du Trésor est chargé de l’imputabilité et de l’éthique, de la gestion des finances, du personnel et de l’administration, de la fonction de contrôle ainsi que de l’approbation des règlements et de la plupart des décrets en conseil.
Les pouvoirs dont dispose le Conseil du Trésor lui sont conférés en vertu d’un certain nombre de lois qui fixent le cadre de gestion du gouvernement comme la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur le vérificateur général, la Loi sur l’équité en matière d’emploi (voir annexe pour les Lois les plus importantes)
Le conseil du trésor est appuyé dans son travail par 3 organismes : Le secrétariat du conseil du trésor, L’agence de la Fonction publique du Canada et l’école de la Fonction Publique du Canada.
Notre groupe client est le secrétariat du conseil de trésor qui a pour mission de veiller à ce que le gouvernement soit bien géré. Son mandat est d’appuyer le Conseil du Trésor, à titre de comité de ministres, et assumer ses responsabilités légales comme organisme fédéral central• Le SCT est chargé de fournir aide et conseils aux ministres du Conseil du Trésor qui porteront attention à l’optimisation des ressources et à la surveillance des fonctions liées à la gestion fiancière dans les ministères et les organismes. Le secrétariat du conseil du trésor a 3 rôles essentiels : le rôle de surveillance, le rôle d’habilitation pour aider les ministères et les organisations à améliorer le rendement à 1′ échelle du gouvernement et le rôle de leadership qui est d’établir des standards de la gestion. Le secrétariat du conseil du trésor est considéré comme la technostructure du gouvernement fédérale car il est le moteur de standardisation de la fonction publique.
L’organisation cible est la division de la gestion axée sur les résultats qui appartient au secteur de la gestion des dépenses (voir figure 1 et figure 2). La division de la gestion axée sur les résultats a pour but de favoriser la gestion de rendement et l’évaluation des programmes du gouvernement tout en créant la relation entre les ressources déployés et les résultats à atteindre. Parmi ses services, on retrouve :
Le rapport au parlement et reddition des comptes;
Le centre d’excellence en évaluation;
Les stratégies de la gestion des résultats.
Le mandat se situe au niveau de la division des stratégies de la gestion des résultats. Cette dernière est en charge de la mise en œuvre d’une nouvelle politique énoncé par le conseil du trésor. En effet, dans sa quête de l’excellence et de l’efficience, le gouvernement fédéral s’est doté d’une nouvelle politique en 2005 qui a pour but de renforcer la gestion du secteur public et la reddition des comptes. Cette politique baptisée la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) est en remplacement du cadre politique sur la structure de planification, de rapport et de responsabilisation mis en place en 1996.

Revue de la politique sur le cadre de la planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR)

La politique de la structure de la gestion des ressources et des résultats est mise en place dans le but d’offrir un fondement simple, durable et stable pour une collaboration constante entre les différents ministères. Elle vient en remplacement de la politique sur le cadre de la planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) qui est un remplacement du cadre de planification opérationnelle (CPO).
Le CPRR était mise en place pour définir les activités fondamentales d’un organisme, de même que ses responsabilités, ses mesures de rendement clés et ses allocations de ressources. La politique imposait à chaque ministère et organisme de soumettre un cadre de la planification, de rapport et de responsabilisation qui doit être approuvé par le conseil du trésor.
D’après les conclusions d’un groupe de travail qui a fait l’examen de la politique de CPRR, des lacunes ont été identifiés parmi lesquelles :
Des attentes imprécises quant à l’utilité/raison d’être;
Des exigences mal comprises, absence d’un langage clair et simple et d’une terminologie uniforme;
Difficultés à harmoniser les résultats et les mesures;
Ne possède aucune base axée sur les risques;
Difficultés à établir les liens entre les ressources et résultat.
En résumé, la CPRR ne favorisait pas la gestion axée sur les résultats et répondait mal aux besoins d’information des usagers. Le problème majeur de l’ancienne politique est le fait qu’elle ne faisait pas le lien entre les investissements du gouvernement et les résultats escomptés. Peu de mesure de rendement était disponible et il y’avait peu d’information complète sur les différents programmes existants et sur leur efficacité quand aux services rendus à la population canadienne.
De plus, au niveau de la pertinence; le contexte et le mandat du CPRR n’étaient pas clair aux yeux des organismes centraux et des parlementaires et la politique n’appuyait pas une responsabilisation axée sur les résultats au parlement et aux canadiens. De ce fait, le rapport a défmit les principes fondamentaux d’une nouvelle politique qui devraient reposer sur :
La détermination des efforts engagés par 1′ organisation pour faire une différence dans la vie des canadiens et canadiennes;
Des prises de décisions, une gestion des résultats et une orientation des programmes favorisant l’atteinte des résultats organisationnelles fixés;
Des stratégies et des pratiques de gestion solidement ancrées et organisées de manière à concrétiser les résultats organisationnels;
L’utilisation du cadre de gestion de responsabilisation intégrée comme un véritable outil de gestion au niveau de la planification, des rapports sur le rendement et de la provenance des ressources.
La conclusion de l’étude a présenté 3 options pour la mise en œuvre d’une nouvelle politique notamment:
1- Option 1 :Abandonner l’exigence que le CT approuve un cadre et de fournir des principes aux ministères pour guider la responsabilisation en matière de gestion.
2- Option 2 : Définir des principes sur la gestion axée sur les résultats que les ministères et les organismes sauront appliquer. Ceci permettra aux ministères et
au gouvernement d’évoluer vers un mode de gestion horizontale.
3- Option 3: Mettre l’accent sur un cadre applicable à l’ensemble du gouvernement et qui permet d’approuver les responsabilités et les résultats horizontaux plutôt que les cadres ministériels.
3. Les prochaines étapes étaient de : Étudier le rapport d’études et faires des consultations exhaustives en juillet 2002; Rédiger la politique et faire engager plusieurs intervenants en automne 2002 ; Lancer une version pilote de la mise en œuvre de la politique en 20033;

Table des matières

1- MISE EN CONTEXTE
1.1- Le milieu d’intervention
1.2- Évolution et changement de l’ancienne politique
2 -MANDAT
3- MÉTHODOLOGIE
3.1- Méthode d’intervention
3.2 – Le cadre conceptuel
3.3 -Cueillette d’information
4- L’ANALYSE
4.1- Les facteurs d’analyse : constats et observations
4.2- Analyse des options
4.3- L’option choisie
4.4- Plan d’action proposée
CONCLUSION
ANNEXE
RÉFÉRENCES

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