LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Modification du mandat

Le mandat a été modifié durant le stage. La première demande de la direction était de réali-ser un sondage auprès des employés afin de préciser leurs éventuels besoins en matière d’assurances collectives. Cependant, il a été décidé de préparer une étude comparative des expériences de certains Centres des jeunes en assurances collectives. Ainsi, pour définir le profil de postes, il était nécessaire de réviser les descriptions des postes de directeur, agent de développement et de coordinateur. Aussi, il était nécessaire d’élaborer la description de poste d’intervenant et d’agent administratif. Enfin, la direction a demandé à ce qu’une fiche de profil de compétence soit élaborée pour aider au recrutement de la future direction du Centre des jeunes l’Escale.

Contexte du mandat

La démarche de la révision de la planification triennale démontre la volonté de la DCJE de faire une analyse critique de ses forces et de ses faiblesses, de faire un retour sur les succès obtenus et d’accomplir sa vision de l’avenir sous forme de stratégies et d’actions à prendre. S’agissant de la révision de la politique de gestion des ressources humaines, elle traduit la volonté de la direction d’implanter une nouvelle pratique de gestion des ressources humaines, soit, la gestion axée sur les compétences.

Cette démarche permet de doter l’organisation d’employés ayant un niveau élevé de maîtrise des compétences requises afin de pouvoir assumer adéquatement leurs rôles et responsabilités dans l’exercice de leur emploi. Par ailleurs, le contexte actuel de mobilité du personnel a pour conséquence d’engendrer des problèmes de maintien en emploi dans la plupart des organisations. Pour pallier à cet enjeu de roulement des employés, le Centre des jeunes l’Escale, dans sa deuxième orientation du plan stratégique 2016-2019, entend se concentrer sur des objectifs de fidélisation du personnel et de développement de compétences des personnels. C’est dans cette optique que la démarche d’élaboration des profils de compétences vise quatre objectifs :

• recruter du nouveau personnel (direction) en s’assurant que le candidat possède les compétences requises par l’emploi, de façon à exercer efficacement son rôle;

• évaluer le niveau de maîtrise des compétences des employés et du gestionnaire ;

• évaluer les besoins de formation des employés et leur permettre, dans la mesure du possible, de s’engager dans un processus d’apprentissage continu; • favoriser le transfert des connaissances.

Le concept de la planification stratégique 

La planification stratégique s’est développée dans la dernière décennie en Amérique du Nord. Elle est devenue une véritable obsession pour l’ensemble des entreprises privées et publiques américaines (L. Lemire, E.Charest, G. Martel et J. Larivière.2015). Dans le mi-lieu communautaire, elle n’est apparue que depuis peu. Son utilisation semble récente dans les organismes sans but lucratif par comparaison aux administrations publiques et aux entreprises. Ainsi, très peu des organismes sans but lucratif (OSBL) en font usage. Cela s’explique par les caractéristiques de l’environnement externe dans lequel les OSBL exer-cent leurs mandats.

C’est un environnement incertain, plus turbulent qui lorsqu’il est asso-cié à des conjonctures politiques et économiques plus instables rend plus difficiles les pré-visions à long terme et conduit à des ajustements plus fréquents des stratégies organisationnelles afin de mieux faire face aux changements qu’apporte l’environnement externe. Le concept « stratégie d’entreprise » a connu de profondes modifications de définition. Le présent travail ne vise pas à exposer l’évolution historique du concept de la planification stratégique, mais à présenter une définition partagée par les auteurs. En effet, la planifica-tion stratégique peut être définie comme : « Ensemble d’engagements généraux d’une firme qui définissent et rationa-lisent des objectifs et la manière de les atteindre » (R. R. Nelson. 1991 cité par Philippe Lorino, Jean-Claude Tarondeau.2006.134)

En ce sens, la planification stratégique est un outil de gestion. L. Lemire (2015), estime que la planification stratégique est un outil de gestion de changement. Elle vise un futur désiré, l’adaptation de l’organisation aux changements de l’environnement. Aussi, la planification stratégique constitue un processus de prise de décisions sur des questions essentielles rela-tives au développement de l’organisation. Ces décisions qui sont prises à court terme auront des effets à moyen et à long terme (L. Lemire.2015.p52) sur le développement de l’organisation. Un plan stratégique pourrait être informel (non écrit) ou formel. Ce dernier est d’importance majeure pour l’organisation. Il présente des avantages comme la contribution à la formation d’une culture stratégique, le développement d’une pensée stratégique, et il permet aussi à l’ensemble de management de participer à la formulation stratégique, ce qui favorise l’acceptation de la stratégie choisie (L.Lemire, E.Charest 2015.p53). Un plan stratégique est un document écrit qui comporte des fonctions stratégiques pour as-surer la réalisation des objectifs organisationnels.

Les fonctions le Marketing et la produc-tion, sont considérées depuis longtemps comme des fonctions stratégiques et elles ont con-tribué seules à la réalisation des objectifs organisationnels. C’est pour cette raison que le plan stratégique traditionnel est souvent composé de ces fonctions. Par contre, la reconnais-sance de la fonction gestion des ressources humaines comme une fonction stratégique au même titre que celle de Marketing et de production est récente, mais de plus en plus mani-feste dans le monde de la gestion (Wils, Le Louarn et Guérin 1991 cité par Gilles Pelletier, Sylvie Grenier, Normande Guérin et Claude Drapeau1992.p3). La planification stratégique moderne considère la gestion des ressources humaines comme une fonction stratégique. Ceci veut dire que la gestion des ressources humaines doit coller aux besoins de l’organisation (L.Lemire; E.Charest.2015.p174). Elle est dite aussi intégré, lorsqu’il ya une adéquation entre les objectifs et les activités de ressources humaines et les objectifs et activités de l’organisation (ibid.p174).

En ce sens, la fonction gestion des res-sources humaines n’est pas une fin en soi, mais son implantation constitue un moyen pour atteindre des objectifs organisationnels fixés par les décideurs. Pour que cette intégration des ressources humaines à la planification stratégique de l’organisation soit réalisable, il faut selon Wils, Le Louarn et Guérin avoir l’aide de trois mécanismes indispensables : la contribution des ressources humaines à la formulation de la stratégie de l’organisation lors de l’analyse de l’environnement des ressources humaines; la validation des ressources humaines lors de l’analyse des objectifs et des stratégies organi- sationnels, et la consolidation des ressources humaines lors de l’analyse des stratégies de ressources humaines (cité par L.Lemire,E.Charest.2015.p175-176).

La planification stratégique des ressources humaines :

La planification stratégique des ressources humaines pourrait être définie comme un pro-cessus formel de révision des activités de gestion des ressources humaines en vue de les modeler aux changements externes à l’organisation affectant son marché interne du travail et d’établir une adéquation optimale entre les ressources humaines en place et le travail qui leur est demandé (Guérin, 1984 cité par Gilles Pelletier, Sylvie Grenier, Normande Guérin et Claude Drapeau 1992.p6).

En ce sens, la planification stratégique des ressources hu-maines consiste en l’anticipation du devenir d’une organisation et des demandes de l’environnement externe sur celle-ci et en l’ajustement des compétences des ressources humaines à ces exigences prévisibles (Cascio1987), repris par Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988) cités par Gilles Pelletier, Sylvie Grenier, Normande Guérin et Claude Drapeau 1992.p6). Le but majeur d’une telle planification stratégique des ressources humaines dans une orga-nisation est de s’assurer, à l’avance, que celle-ci pourra disposer des ressources humaines requises, en quantité (les emplois) et en qualité (les compétences), au bon endroit et au bon moment afin de permettre la réalisation des objectifs organisationnels (Gilles Pelletier, Syl-vie Grenier, Normande Guérin et Claude Drapeau 1992 p6-7). Pour assurer les besoins en ressources humaines, une gestion prévisionnelle des ressources humaines devrait être déve-loppée par les organisations. Cet outil de gestion exige une analyse de « l’existant » en em-plois et compétences. À l’aide de ces informations, on pourrait préparer un bilan des com-pétences requises (Pierre Duguay, CRHA.mai 2010).

Puis une vérification de la possibilité d’évolution de ces emplois et ces compétences dans l’avenir devrait être effectuée par l’organisation. Cette analyse des besoins actuels et futurs en emplois et compétences aide à identifier l’écart quantitatif ainsi que l’écart entre les compétences exigées par les postes d’emplois et les compétences actuelles. Ce qui permet d’élaborer, le plan de développement des compétences afin de réduire cet écart de compétences.

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTEDES ACRONYMES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION DE L’ORGANISATION ET DU MANDAT
Chapitre 1 : PRESENTATION DE l’ORGANISATION
1.La mission
2.La vision
3.Les valeurs
4.La structure administrative
Chapitre 2 : DESCRIPTION DU MANDAT
1.Le mandat
2.Modification du mandat
3.Le contexte du mandat
PARTIE II : LA REVISION DE LA PLANIFICATION TRIENNALE
Chapitre1 : CADRE CONCEPTUEL DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
1.La notion et les bénéfices de la planification stratégique : définition
1.1 Le concept de la planification stratégique
1.2 Les bénéfices de la planification stratégique
1.3 Les types d’analyse stratégique
1.3.1 Les analyses de l’environnement externe
1.3.2 L’analyse de la capacité stratégique
1.3.3 L’analyse SWOT
1.3.4 L’analyse d’impacts fonctionnels
1.4 Les caractéristiques des OSBL en fonction de la planification stratégique
Chapitre 2 : MÉTHODOLOGIE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Chapitre 3. APPROCHE PRATIQUE D’INTERVENTION
Chapitre 4 : LA MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE : DIFFICULTÉS POSSIBLES ET RECOMMANDATIONS
PARTIE III : REVISON DE LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Chapitre 1 : LE CADRE CONCEPTUEL
1.Définitions
2.Composante de la compétence
3?Le profil de compétences
3.1. Utilité de profil de compétences
3.2 Caractéristiques du profil de compétences
Chapitre 2 : MÉTHODOLOGIE D’INTERVENTION
1.Recherche documentaire
2.Analyse des descriptions d’emploi
3.L’administration de questionnaires
Chapitre 3 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS : PROFILS D’EMPLOI
Chapitre 4. : RECOMMANDATIONS ET APPLICATIONS DU PROFIL POUR LES EMPLOIS DE LA DCJE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES

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