Soutenance mémoire
Le train ing On Demand
Le Training On Demand est une solution de formation flexible. A partir du catalogue de contenus en ligne CrossKnowledge et des contenus déjà existants chez le client, elle permet d’ajouter une dimension individuelle aux formations en groupe et de réduire les coûts.
Cette offre intègre l’ensemble des contenus du catalogue de CrossKnowledge, à savoir plus de 10 000 produits de formation (e-learning, vidéos, fiches…) en cumulant les onzes langues disponibles, utilisés par plus d’un million d’apprenants dans 55 pays. Elle permet également d’intégrer les contenus e-learning précédemment acquis par l’entreprise client. Elle s’accompagne de services de conseil et d’accompagnement (formation à l’outil, accompagnement dans la création et le pilotage des premiers parcours, suivi des utilisateurs sur la durée.)
Les Knowledge Communities
Les Knowledge Communuties sont des portails personnalisés permettent de créer simplement des communautés au sein de l’entreprise. Le but étant de professionnaliser ces communautés de pratiques en leur proposant des formations courtes adaptées à leur besoins spécifiques. Basés sur les technologies Web 2.0, ils permettent de fournir les outils les plus simples et les plus sophistiqués en matière d’échanges et de capitalisation.
My Learning Place
My learning Place est une solution d’alignement stratégique sur mesure à destinations des entreprises dont l’organisation est complexe. Elle permet de centraliser en un point l’ensemble des formations Crossknowledge disponibles à un apprenant lorsque l’entreprise cumule différentes offres Crossknowledge.
Description organisationnelle
Afin d’offrir une vision claire de l’organisation des équipes de Crossknowledge, nous allons présenter celles-ci en trois étapes, en partant du général pour aller vers le particulier.
Dans un premier temps, nous présenterons l’organigramme général de l’entreprise afin de saisir sa structure générale. Ensuite, nous détaillerons les départements constitutifs de Crossknowledge ainsi que leur articulation. Enfin, nous nous concentrerons sur le département solutions et présenterons ses trois pôles.
Organigramme général
Afin de visualiser la structure générale de l’entreprise, nous nous reporterons à un organigramme général (voir figure 1). La structure organisationnelle de Crossknowledge est relativement classique. Les associés fondateurs de l’entreprise sont bien entendu au sommet de la hiérarchie ; chacun étant spécialisé dans un domaine précis (stratégie, international, pédagogie, ventes). Ensuite, on retrouve les différents départements constitutifs de Crossknowledge (solutions, CBD, BTS, sales& marketing et support) souvent dirigés par un manager opérationnel. Seul les départements sales&marketing et support échappent à la règle.
Pour ce qui est du département support, cela se comprend aisément car ce n’est pas un département en soi. Il s’agit juste d’un regroupement des activités support à des fins de modélisation. Ces équipes sont en nombres réduits (un contrôleur financier, une directrice juridique, une DRH et deux personnes à l’accueil chargés de l’administration) et n’ont pas de d’activités en commun les unes avec les autres.
Quant au département sales&marketing, il est directement divisé en deux business unit, correspondant à ces deux activités principales, sans manager opérationnel commun. Chacun des départements est constitué de plusieurs pôles/activités. Lorsqu’un pôle mobilise de nombreuses ressources humaines, où qu’il constitue un enjeu stratégique important, un business unit manager est nommé à la tête de celui-ci afin de coordonner les équipes. On constate cependant que, suivant l’historique du développement de l’entreprise, de l’expérience et de l’autonomie de certains pôles, certaines activités importantes ne disposent pas de business unit manager.
Organisation des départements
11 convient à présent de comprendre la manière dont ces différentes pôles interagissent et travaillent ensembles afin répondre aux besoins des clients. Nous allons donc expliquer le rôle de chacun de ces départements ainsi que la manière dont ils interviennent dans le processus de mise en place d’une solution E-learning chez un client. Pour cela, nous utiliserons la figure 2 présente dans les annexes.
Le processus de mise en place d’une solution E-learning chez un client se déroule de la manière suivante : premièrement, le département solution doit concevoir et faire produire les LO’s qui seront inclus dans la solution E-learning. Pour produire ces LO’s dans d’autres langues que les langues référentes (FR-GB), il est nécessaire de passer par une phase de localisation des LO’s. Les LO’s constituent la matière première de toute solution E-learning proposée par Crossknowledge. Comme le schéma l’indique, la production des LO’s est externalisée contrairement à leur conception. Concernant les processus de localisation, seule la coordination des projets est interne à CK, l’ensemble des tâches opérationnelles étant externalisées vers différents prestataires. Une fois les LO’s produits, le relais est passé au marketing qui fait la promotion des différents produits CK par différents canaux (événements RH, presse, site web, etc…). Cela permet aux commerciaux d’obtenir plus de contacts avec des clients potentiels. Ils sont alors chargés de convaincre les clients de la nécessité de faire appel à une solution E-learning afin de leur vendre une solution Crossknowledge. Le contrat signé, le CBD et le BTS vont alors travailler en étroite collaboration afin de proposer un portail E-learning en accord avec les besoins du client. Le BTS doit réaliser le portail selon les souhaits du client tandis que ses chefs de projet CBD seront chargés de déployer la solution chez le client, en tenant compte de ses besoins et de ses contraintes techniques (environnement informatique, débit internet,…). Le BTS assure également la Hotline au cas où les apprenants rencontreraient un problème quelconque. Ce service permet, en plus d’ajouter de la valeur à la solution E-learning, de faire remonter de nombreux bugs provenant des LO’s. En plus de ces fonctions orientées clients, le BTS outille l’ensemble des autres départements en matière de logiciel.
Organisation du département « solutions »
Arrêtons-nous maintenant quelques instants sur le département solutions dans le lequel notre stage s’est déroulé. Ce département est composé de trois pôles aux missions spécifiques (voir figure 3).
Tout d’abord, le pôle conception constitue le cœur du département solutions ; il est chargé de concevoir et de faire produire les LO’s dans les langues référentes. Etant donné leur connaissance des LO’s et de leurs thématiques, les responsables de programme mettent également leur savoir à la disposition des commerciaux lorsqu’ils élaborent de nouvelles offres commerciales. Dans le passé, Crossknowledge disposait d’un studio qui lui permettait d’internaliser les processus de production des LO’s. Ce studio n’existant plus, le pôle conception est essentiellement constitué de responsables de programme qui s’apparentent à des chefs de projets pédagogiques.
L’environnement client
Les éléments front-office du système d’information se divisent en deux parties distinctes.
Il y a tout d’abord le Learning management system qui est la plateforme de gestion des formations. Les responsables de formation des entreprises clientes y ont un accès personnalisé, afin de créer des parcours spécifiques pour leurs groupes d’utilisateurs. Ces parcours sont composés de programmes, qui sont eux-mêmes composés de LO’s. Le LMS permet également de fournir des éléments de reporting aux responsables de formation. Ils peuvent connaître le temps de formation généré par les utilisateurs ainsi que la liste des LO’s suivis/terminés. Les responsables de formation peuvent ainsi piloter le développement des compétences de leurs collaborateurs à partir du LMS. Quant aux apprenants, ils ont accès à un portail personnalisé intégré dans le système d’information de leur entreprise. Ce portail leur permet d’accéder aux parcours créés par les responsables de formation. Les LO’s s’utilisent via un lecteur intégré, développé par Crossknowledge : le CK player. Il permet, en plus de lancer les LO’s,d’accéder à une interface de lecture relativement classique (lecture, pause, unité suivante/précédente). Le lecteur permet également d’afficher un certain nombre d’information concernant le LO comme son titre ou encore son taux de progression.
Le circuit de l’E-connaissance
Afin de saisir de manière plus intuitive la manière dont ces éléments interagissent ensemble, nous avons réalisé la figure 4. Elle présente le circuit que suit l’information en prenant pour point de départ l’expert dans le domaine de formation concerné, et en point d’arrivée, l’apprenant qui suit une formation E-learning. Entre ces deux points, nous avons représenté les relais de l’information qui existent entre les différents groupes/personnes, qui rendent ce circuit possible. Ce schéma révèle un nombre important d’intermédiaires de l’information qui interviennent tout au long du parcours de l’E-connaissance. Ces intermédiaires de l’information sont des humains ou des machines qui ont pour but de créer et/ou de diffuser des contenus pédagogiques numériques. En ce sens, ils appartiennent tous au processus d’ingénierie pédagogique développé par Crossknowledge.
Cette première partie descriptive achevée, nous allons maintenant procéder à une analyse plus précise de l’environnement documentaire de Crossknowledge en proposant une typologie des documents, la modélisation de certains process ainsi que la synthèse du recueil des besoins des membres du département solutions.
Les documents support
Ils peuvent être de différentes natures ; tutoriaux, spécifications technique, chartes pédagogique ou graphique, documents de process, document « administratif » (factures).
Dans tout les cas, ils peuvent être destinés aux équipes de Crossknowledge ou de leurs prestataires externes (notamment les prestataires impliqués dans la production ou la localisation des LOs). Leur visée peut être descriptive (détailler le fonctionnement ou le contenu d’un concept/outil/objet) ou explicative (détailler les différentes étapes d’un processus et leur enchainement).
Les documents de communication
Ils ont généralement une visée argumentative ou informative et servent à communiquer des idées en interne comme en externe. Pour cela, ils disposent souvent d’une forme soignée, d’où l’utilisation récurrente du format .ppt, destiné aux présentations. Mais le document de communication le plus utilisé à CK est sans aucun doute le mail.
Modélisation des process
Dans cette partie, nous nous référerons aux figures 8, 9, 10, 11, 12, 13. La modélisation des différents process du département solutions s’est avérée nécessaire pour plusieurs raisons.
Tout d’abord, ils nous permettent de visualiser les flux d’information et les différents échanges de documents qui existent au sein du département. Ensuite, ils nous permettent de mieux comprendre la manière dont les chefs de projet travaillent, le fonctionnement réel de ce département et son interaction avec les différents prestataires externes. Enfin, ce type de représentation peut avoir un impact structurant sur les équipes en les aidant à optimiser leur gestion documentaire.
Nous ne présentons ici que deux types de process par mesure de commodité ; les process de création et de localisation d’une session. Ces process sont complexes, relativement à la richesse des produits créés en fin de chaîne, qui allient technologies, média et pédagogie. Ils sont découpés en trois phases ; les phases de pré-production, production et post-production.
Elles correspondent en réalité aux phases de conception, production et diffusion du produit multimédia. Il est cependant nécessaire de préciser que la phase de diffusion que nous présentons ici est tronquée après sa publication sur le LMS. C’est à ce point précis que les autres départements de CK prennent le relais.
Gérer les versions
Ce besoin est en lien direct avec ceux exprimés avant. Les nombreux échanges de fichiers et les phases de « ping pong » durant les recettes ou le traitement de bug engendrent de nombreuses versions différentes des fichiers. Hors la gestion des versions est en relation directe avec la qualité des contenus proposés aux clients. Le manque de gestion des versions entraîne ainsi une perte de la qualité des produits ainsi qu’une perte de temps puisqu’il est parfois nécessaire de recommencer une tâche déjà effectué. La gestion des versions pose aussi la question du report et du suivi des modifications sur les sources. Il arrive bien souvent que, par faute de temps ou d’organisation, des modifications ne soient apportées que sur une parties des documents relatifs à un LO (souvent un élément du module fonctionnel destiné au client). Dans le cas d’un bug corrigé sur un ,mp3 et non reporté sur son .wav source, celui-ci sera répété dans les localisations futures. Il s’agit donc, de gérer les différentes versions des documents en jeu ici, mais aussi d’assurer une cohérence et le report des modifications sur l’ensemble des documents nécessaire à la production et à la localisation d’un LO.
Maintenant que nous avons analysé plus profondément l’environnement documentaire de Crossknowledge, nous allons aborder les thématiques documentaires liées à la gestion de contenus.
Après une étape de définition des termes, nous essayerons de mettre en valeur les spécificités des contenus multimédia. Enfin, nous proposerons des pistes pour optimiser la gestion de contenus multimédia en entreprise, accompagnées de solutions appliquées au cas étudié ici, et qui feront l’objet d’un rapport d’audit.
Enjeux et problématiques du multimédia
Multimédia et gestion de contenu : définitions et enjeux
On définit traditionnellement le terme de contenu par adéquation avec le terme de contenant ; le contenant étant la forme, la structure qui renferme le contenu. Ces deux principes sont fortement liés. En effet, le contenant impose une forme au contenu qu’il ne peut excéder. Dans le cas contraire, le contenu risque de déborder la structure du contenant la rendant instable. Le contenu « excédant » peut également ne pas être pris en compte par le contenant. Dans ce cas le contenu est simplement tronqué, sa partie excédante restant informe et inachevé. D’un autre coté, tout contenant a besoin d’un contenu. Sans celui-ci, il demeure une boite vide, sans réel intérêt. On retrouve ici l’étrange imbrication aristotélicienne entre le fond et la forme. Le contenant lui-même est pensé en référence aux futurs contenus qu’il contiendra. Son essence même est déterminée par cette relation qu’il entretiendra avec les contenus. Sans contenus donc, le contenant perd toute sa valeur et son utilité. Mais il perd surtout sa raison d’être, l’axe directeur qui a servi à sa conception.
Dans le sens commun, on retiendra surtout la valeur générique du contenu. Le contenu peut être de différente nature. Il fait ici référence à une certaine quantité de matière qui sera structurée et soutenuepar un contenant approprié.
En termes de gestion documentaire, la gestion de contenu fait appel au sens commun. Elle considère la possibilité de gérer l’ensemble de l’information d’une organisation donnée. Ces informations se matérialisent par l’existence de données structurés et non structurés au sein de l’organisation. La gestion de contenu rejoint le sens commun lorsque l’on observe la diversité des formats et des supports de l’information existante dans une organisation ; mails, réunion, documents numériques, documents papiers, etc… Il s’agit alors d’essayer d’intégrer dans une structure commune l’ensemble de cette diversité informationnelle afin d’en tirer parti. C’est bien souvent l’objectif des portails d’entreprise, ou intranets, qui visent à centraliser une grande partie de l’information générée par l’activité d’une entreprise.
La distinction entre le fond et la forme a été reprise dans le domaine du web, afin de gérer la publication sur la toile de manière simplifiée. En proposant des structures « ready to use » l’utilisateur peut facilement publier un contenu (un texte, une vidéo, etc…)- On remarque ici que le terme de contenu fait encore référence à une matière générique, qui peut se décliner sous diverses formes. Cette diversité est profondément marqué par le développement du multimédia. Par l’intermédiaire de la numérisation de l’information, chacun peut désormais créer et publier des images ou des vidéos. Si le son, le texte, les images animées ou non animés constituent des contenus à part entière, leur rapprochement au sein d’une même structure renvoie directement aux problématique de gestion de contenu. Comment gérer une diversité informationnelle forte au sein d’une structure unique ? Quelles sont les spécificités de ces nouveaux contenus ? Remettent-ils en question nos principes en termes de gestion documentaire ? L’ère du multimédia va-t-il bouleverser nos pratique informationnelles ?
Qu’est-ce que cela implique pour l’organisation moderne qui souhaite optimiser sa gestion de l’information ?
Les spécificités des contenus multimédia
Le poids des contenus
Il s’agit alors d’analyser les spécificités de ces besoins, afin de mettre en valeur les différences qui apparaissent du fait de la qualité multimédia de l’information en jeu.
Concernant le premier besoin exprimé (l’échange d’information) nous remarquons les éléments suivants ; ce besoin est constitué d’une couche générique, propre à la gestion de l’information, dont nous avons parlé plus haut. Mais il est également constitué d’une couche spécifique qui renvoie au poids des fichiers traités. En effet, une des spécificités des documents multimédia est leur poids conséquent. Comme nous l’avons vu, une session Crossknowledge est constituée de multiples fichiers média ; des mp3, des swf, des flv, sans compter les sources de ces fichiers. Transférer plusieurs sessions d’un point A à un point B est donc une tâche contraignante qui nécessite l’utilisation d’outils appropriés, tout comme l’est le stockage, le partage et l’hébergement de ces fichiers. L’apparition des média riches (images, son, vidéo) dans le domaine du numérique marque une étape clé dans le développement de la gestion documentaire. Avant cela, on parlait de la dématérialisation du papier vers le document texte numérique ; l’information devenait facile à manipuler et à stocker : il suffisait de posséder un ordinateur et logiciel de traitement de texte. Or il nous est impossible de parler de dématérialisation de l’information après avoir été confronté aux problèmes liés à la gestion de documents multimédia ; problèmes principalement liés à leur poids et qui nécessitent la mise en place d’une organisation logistique conséquente. A l’ère du multimédia, nous parlerons désormais de la « rematérialisation de l’information ». Ce concept fait référence à l’augmentation substantielle de poids des documents traités, et par là, aux contraintes logistiques provoquées par cette soudaine mutation.
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Table des matières
Introduction
1. Présentation de l’organisation
1.1 Présentation générale de l’entreprise
1.2 Description des offres et produits
1.2.1 Les produits CK
1.2.2 Les offres
1.3 Description organisationnelle
1.3.1 Organigramme général
1.3.2 Organisation des départements
1.3.3 Organisation du département « solutions »
1.4 Le système d’information
1.4.1 Les outils de collaboration avec les prestataires externes
1.4.2 La collaboration en interne
1.4.3 La plateforme d’assemblage (Learning Content Management System)
1.4.4 L’environnement client
1.4.5 Le circuit de l’E-connaissance
2. Analyse du système d’information
2.1 Définition d’une typologie de documents
2.2 Analyse détaillée des types de documents
2.2.1 Les produits finis
2.2.2 Les sources des LO
2.2.3 Les documents de travail
2.2.4 Les documents support
2.2.5 Les documents de communication
2.3 Modélisation des process
2.4 Recueil des besoins
2.4.1Echanger de grandes quantités de documents en interne et avec les prestataires externes
2.4.2 Retrouver l’information et les documents dans le système d’information
2.4.3 Mieux connaître les contenus
2.4.4 Gérer les versions
3. Enjeux et problématiques du multimédia
3.1 Multimédia et gestion de contenu : définitions et enjeux
3.2 Les problématiques documentaires liées à la gestion des formats multimédia : vers la « rematérialisation » de l’information ?
3.2.1 Gestion de contenu et gestion documentaire ; quels principes ?
3.2.2 Les spécificités des contenus multimédia
3.3 Gestion de contenu : quelles solutions sont envisageables ?
3.3.1 L’humain : compétences et responsabilité
3.3.2 L’organisationnel : processus et collaboration
3.2.3 Les outils
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Organigramme général
Organisation des départements
Organisation du département « Solutions pédagogiques »
Le circuit de « l’E-connaissance »
Typologie des documents
Les produits finis
Les sources des LO’s
Process de pre-production de sessions
Process de production de sessions
Process de post-production de sessions
Process de localisation de sessions: pre-production
Process de localisation de sessions : production
Process de localisation : post-production
