Soutenance mémoire
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La Demande
La situation de la demande touristique se présentecomme suit :
– En 1950, il y avait de l’ordre de 25 millions de touristes internationaux
– En 1999, le nombre d’arrivées de touristes internationaux a atteint de 663 millions
– En 2020, la vision de l’OMT est de l’ordre de 1 6 00 000 000 de touristes dans le monde. C’est un accroissement exponentiel
– le montant des recettes du tourisme international en 1999 s’est élevé à 445 milliards de dollars US.
– 97% du tourisme mondial retrouvent dans les 15 pays (Europe occidentale, Amérique du Nord et la Chine) (Cf. tableau n°1 de l’annexe)
Qu’en est-il de l’écotourisme à Madagascar ?
La saison haute pour les touristes se situe entre les fins Mai et début Septembre de l’année. Particulièrement, pour le Parc National de Mantadia-Andasibe, la demande se résume dans les typologies de visiteurs ci-après :
– les étrangers
– les nationaux
– les groupes d’étudiants, élèves et enfants
– les cinéastes et chercheurs
– le gratuit et guide (voir Ev. Stat. des visiteurs 1992 à 2001)
Bref, l’analyse de la demande nous conduit à faire la veille stratégique sur deux attitudes des touristes :
– les touristes exigent toujours comme attente l’hébergement sur un hôtel de luxe (de grand palace) et l’animation dont ils se délectent (cas des clients étrangers et certains nationaux). Ces touristes constituent des clients potentiels du parc mais le parc de Mantadia-Andasibe n’a pas encore des infrastructures pour les accueillir.
– les attitudes liées à la satisfaction ou non, à l ’issue de visite 3,5% seulement des visiteurs de nos parcs reviennent contre 35% pour le cas à Mauri ce. Les visiteurs étrangers ne cachent pas toutefois leur satisfaction due à l’unicité de l’écosystème Malagasy, gastronomie et la convivialité avec la population. Leur séjour dure ne moyenne 15 jours et 04 jours dans chaque site touristique.
La situation de la concurrence
Faisant partie intégrante de l’environnement général des acteurs du tourisme, la concurrence favorise la performance du marché tantlocal qu’international.
(i) La concurrence locale
Concernant les parcs, il y a trois (3) parcs concurrents du parc de Mantadia-Andasibe :
Isalo, Montagne d’Ambre, et Ranomafana.
Le parc de Mantadia-Andasibe connaît tout de mêmeun avantage, c’est qu’il est plus près de la capitale. En effet, avant de visiter les sites touristiques les ¾ des touristes internationaux se débarquent à l’aéroport d’Ivato-Antananarivo.
En matière d’hébergement, la concurrence y est rude car à Moramanga on trouve cinq (5) hôtels abritant des écotouristes pour Andasibe. Ce sont l’hôtel Emeraude, Grand Hôtel, Hôtel Nadia, Hôtel Restaurant Maintsoanala et le Re staurant FIVAMI. Ces cinq (5) hôtels procurent en somme 66 chambres et 70 couverts. Mais la ville de Moramanga n’a pas encore un hôtel restaurant de type 3 ou 4 étoiles.
On s’aperçoit durant notre enquête que tous les touristes de haut de gamme et les opérateurs économiques en voyage d’affaire à Moramanga et Andasibe terminent hativement leur visite afin de revenir aux hôtels dans la capi tale à Antananarivo.
Dans notre projet, la gestion de transport affronte aussi la concurrence menée des transporteurs sur la RN 2. Et ce projet se permettra d’intégrer dans l’organisation de transport entre Moramanga et Antananarivo. C’est-à-dire duran t la saison basse du tourisme le transport dans ce projet participe pleinement au circuit Tana-Moramanga.
Quant aux réseaux ferroviaires, le TCE (Tananarive Côte Est) n’est plus un mode de transport choisi des visiteurs sauf une nouvelle relance du réseau ferroviaire par la RNCFM.
Si nous posons la question comment mesurer la concurrence ? Elle reste délicate car : – Le regroupement des entreprises n’est plus encore une habitude des opérateurs à Moramanga. Le Comité de Réflexion pour la Concurrence (CRC) d’Antananarivo est un exemplaire pour toutes les exploitations locales à Madagascar.
– Tous chercheurs, comme les étudiants se contentent aux entretiens. Or, les sujets (les interviewés) dissimulent plusieurs informations.
Alors l’estimation de la concurrence peut s’obtenir par l’appréciation des conséquence de la structure d’un marché plutôt que la structure du marché elle-même. On y utilise souvent l’étude des effets prévisionnels de la politique deprix.
(ii) La concurrence internationale
Selon le critère de l’OMT, Madagascar est parmi « les autres destinations ». Il y a quatre (4) destinations concurrentes de Madagascar :
– Afrique du Nord où il y a le Maroc et la Tunisie
– Moyen Orient où se trouve l’Egypte
– Afrique du sud où se disputent les Sud Africains et les Zimbabwéens
– et l’Océan Indien dans lequel les Seychelles et ’Ile Maurice sont reconnus deux destinations les plus choisies des touristes.
Malgré l’éloignement de l’Océan Indien, le Ministère du tourisme de l’Ile Maurice opte d’augmenter l’investissement touristique pour atteindre, à partir de 2005, un million de touristes par an. Et le thème qu’il a choisi l’Ile Maurice « c’est des belles îles et un bon peuple ». En effet, l’écotourisme mauricien est composé de 41 îles et leur préservation par le peuple mauricien. Bref à partir de 2005, l’île Maur ice se classerait parmi les destinations principales du tourisme mondial.
La situation de concurrence est très délicate pourMadagascar, car le coût du transport pour Madagascar est élevé. Ainsi les lieux à visiter sont loin de la Capitale. Alors, cela donne un coût supplémentaire aux touristes.
On sait que la demande est une fonction inverse d u prix c’est-à-dire la hausse du prix déterminerait l’attitude de tergiversation des touristes.
L’ETUDE DE L’EVOLUTION DU MARCHE
Cette section retracera l’évolution de la part du marché touristique malgache, la tendance de ce marché au niveau de l’Océan Indien t/oue l’Afrique.
L’évolution de la part du marché touristique malgache
D’après le contexte que nous avons vu dans la section 2 du chapitre 1 de cette partie 1, Madagascar ne figure pas dans les données confectionnées de l’OMT. Car au moment où cette organisation recueillit les données. Madagascar n’a pas pu terminer ses statistiques pour le tourisme.
Mais chez l’ANGAP la cellule aménagement du service visiteur et écotourisme en 2002 a sorti l’évolution statistique des visiteurs de 1992 à 2001 chez les parcs nationaux de Madagascar (voir tableau n°2 ).
De 1992 à 1993 on a enregistré une croissance des visiteurs de 152%. En effet, après l’événement 1991, Madagascar entrait activement dans la politique économique laissant une grande place au tourisme.
De 1994 à 1995 on a découvert une évolution de visiteurs de 108% due à la motivation des étrangers grâce à la politique monétaire débouchant sur le flottement du Fmg. En effet à cette époque l’offre touristique de Madagascar est devenu compétitif en matière de prix
La tendance du marché touristique malgache au niveau de l’océan Indien
Selon les données statistiques recueillies auprèsde l’INSTAT sur trois derniers années permettent de classer exactement Madagascar aux « autres destinations ».
En effet en 1999 : 138.253 visiteurs non-résidents
2000 : 145000 visiteurs non-résidents
2001 : 150000 visiteurs non-résidents
En 2002 les professionnels touristiques espéraientfranchir le cap de 200000 visiteurs étrangers. Mais la crise politique de 2002 a frappéde plein fouet le tourisme car elle ne se termine qu’au milieu de la saison haute. Alors, la perspective pour 200000 visiteurs à accueillir restera pour l’année 2003.
Mais l’Etat Malagasy s’engage dans la gestion de l ’après crise durant laquelle l’appel au secteur privé touristique pour la promotion de destination Madagascar est le plus fondamental. En effet, le Ministère de Tourisme propose aux acteurs touristiques de pratiquer des tarifs promotionnels, c’est-à-dire une réduction de tarif touristique jusqu’à 50%. Et pour sa part, le Ministère du Tourisme va ériger d’une part une offre nationale et régionale allant assurer la coopération entre Etat et le secteur privé et d’autre part des bureaux du Tourisme à l’extérieur cherchant à optimiser la promotion de la destination Madagascar. Tous ceux-ci seront à réaliser après avoir fixé un objectif de ecevoir d’ici 4 ans 500 milles touristes par an. Alors, si on compare avec le projet du Ministère de Tourisme, de l’île Maurice, d’ici 4 ans, Madagascar recevra la moitié des touristes arrivésà cette île.
LES STRATEGIES A MENER
Les stratégies globales
Il s’agit de renforcer les stratégies compétitives de l’ANGAP : identification et focalisation des actions sur les écotouristes étrangers comme publics cibles, une stratégie d’intervention adaptée aux besoins. Ainsi, les stratégies globales consistent sur la mise en œuvre de toutes les actions valorisant les points f orts du tourisme qui sont les aires protégées. Et l’effort de pertinence sera consacré au parc de Mantadia – Andasibe.
Les stratégies spécifiques
– Ce lodge sera installé, par disposition de 40 personnels, 20 chambres et 80 couverts pour parfaire l’hébergement des visiteurs du parc.
– Gestion optimale et rationnelle du lodge par le biais de yeil management
– Choix périodique des axes publicitaires, convaincants les cibles et émissions des thèmes fascinant en relation avec le site web de l’ANGAP
– Assurer non seulement le contrôle à priori mais éga lement celui d’à posteriori.
– Disposition de deux (2) minibus neufs de quinze (15) places pour le transport des visiteurs.
– Rentabilisation, par les personnels qualifiés, de ’exploitation du transport.
Nous pouvons résumer cette première partie en retenant essentiellement que l’insuffisance des touristes arrivant à Madagascar est due au manque des hôtels de hauts de gamme dans les sites touristiques comme les parcs et que ce projet sera installé avec ses stratégies dominées par la gestion de l’écolodge etdu transport. Tout cela nous conduit à la deuxième partie qui est la gestion de projets.
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Table des matières
INTRODUCTION :
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre 1- ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU CONTEXTE
Section 1- Analyse de l’existant
1.1. Etat de lieu de l’écotourisme à Andasibe
1.2. Projection de la tendance
1.3. Le concept du Marketing de l’écotourisme
Section 2 Analyse du contexte touristique
2.1. La place de l’écotourisme dans le tourisme à Madagascar
2.2. La place du Tourisme à Madagascar dans le marché mondial
Chapitre 2- ETUDE DE MARCHE
Section 1- La situation du marché et de la concurrence
1.1. L’Offre
1.2. La Demande
1.3. La concurrence
Section 2- L’étude de l’évolution du marché
2.1. La part du marché touristique malgache
2.2. La tendance du marché touristique malgache au niveau de l’Afrique
Chapitre 3- FORMULATION DES OBJECTIFS ET STRATEGIE A MENER
Section 1- Formulation des objectifs
1.1. L’objectif global
1.2. Les objectifs spécifiques
Section 2- Les stratégies à mener
2.1. Les stratégies globales
2.2. Les stratégies spécifiques
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DU PROJET
Chapitre 1- LA TECHNIQUE DE PRESTATIONS
Section 1- Les prestations envisagées
1.1. Gestion d’un écolodge de 3 étoiles
1.2. Gestion de transport
1.3. Campagne permanente de promotion du parc
Section 2- L’identification des ressources
2.1. Ressources naturelles
2.2. Ressources financières
2.3. Ressources humaines
Section 3- Le planning
3.1. Le chronogramme de l’implantation de l’écolodge
3.2. Le planning de la promotion du parc
3.3. Le planning de la gestion de transport
Chapitre 2- LA CAPACITE DE PRESTATIONS ENVISAGEES
Section 1- Les différents facteurs de prestation
1.1. Les facteurs permanents
1.2. Les facteurs occasionnels
Section 2- La prévision du chiffre d’affaires
2.1. Le chiffre d’affaires prévisible du transport
2.2. Le chiffre d’affaires prévisible issue de l’écolodge
Chapitre 3- L’ORGANISATION DE LA MISE EN OEUVRE
Section 1- Les organisations stratégiques
1.1. Organigramme
1.2. Structure par rapport aux parties prenantes externes
Section 2- Les organisations politiques
2.1. La cohérence du marketing-mix
2.2. Le fonctionnement de l’exploitation
Section 3- Les organisations tactiques
3.1. La méthode de travail
3.2. La synergie des prestations
TROISIEME PARTIE : L’EVALUATION ET ETUDE DES IMPACTS DU PROJET
Chapitre 1- L’EVALUATION QUALITATIVE
Section 1- Les évaluations à priori
1.1. L’évaluation juridique
1.2. L’évaluation commerciale et des ressources
Section 2- L’évaluation économique et sociale
2.1. L’évaluation économique
2.2. Les retombées socioprofessionnelles
Chapitre 2- L’EVALUATION QUANTITATIVE
Section 1- L’investissement
1.1.Le coût des investissements
1.2. Le plan de financement et tableau de remboursement des dettes
1.3. Les comptes de gestion
Section 2- La faisabilité financière
2.1. Les états financiers synthétiques prévisionnels
2.1.1. Les comptes de résultat prévisionnel
2.1.2. Le plan de trésorerie
2.1.3. Le bilan prévisionnel
2.2. Les critères du choix des investissements
2.2.1. La valeur actuelle nette
2.2.2. Le taux interne de rentabilité
2.2.3. Le délai de récupération des capitaux investis
2.2.4. L’indice de profitabilité
Chapitre 3- ETUDE DES IMPACTS
Section 1- Les impacts environnementaux
1.1. Impacts positifs
1.2. Impacts négatifs
Section 2- Les impacts culturels du tourisme
2.1. Impacts positifs
2.2. Impacts négatifs
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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