La place du controle de gestion dans une entite

Actuellement, le contrôle de gestion a été conçu pour gérer des grandes entreprises en croissance et innovatrices. Il est né de la conjonction d’au moins trois facteurs : la nécessité de diriger à distance les grandes entreprises, l’emprise croissante des raisonnements économiques exigeant une modélisation et des systèmes d’informations complexes, l’impératif d’anticipation face à la concurrence et à la taille des enjeux économiques. Ce contrôle de gestion est donc inséparable de l’apparition des grandes organisations et de leur devenir. Le contrôle de gestion, d’origine nord-américaine ou « management control » est un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens utilisés sont efficaces et efficients pour atteindre les objectifs fixés . D’après cette définition, le contrôle de gestion nécessite la fixation des objectifs et la vérification de l’utilisation minimale des moyens de production aide à prendre des décisions importantes au sein d’une entreprise. Depuis quelques années, la conception du contrôle de gestion a connu une certaine évolution. Le contrôle de gestion est « le processus qui relie la stratégie et sa mise en œuvre en influençant les actions des membres de l’organisation » . C’est donc un ensemble de processus fédérateurs sur lesquels la direction s’appuie pour rendre la stratégie et la vie quotidienne cohérentes. L’instabilité de l’environnement politique, économique et social a accru considérablement les différents niveaux d’incertitude en matière de gestion. Par conséquent, la réduction de l’incertitude est devenue un des points forts du contrôle de gestion, citons entre autre les problèmes d’information et de communication. Le contrôle de gestion s’occupe davantage de la création de valeur et du système d’information . En plus, toute organisation dispose d’un système d’information différent. Une entreprise pourra mieux gérer ses ressources si ses informations sont bonnes. Une entreprise doit disposer d’informations de qualité pour fonctionner d’une manière efficace et économique.

LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS UNE ENTITE 

CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

L’entreprise peut être considérée comme un système ou un tout intégré. Elle est commandée par des hommes qui fixent les objectifs à atteindre. Les hommes doivent disposer de système d’information de qualité : avoir un outil tel que le « contrôle de gestion ». L’information et sa gestion constituent un enjeu important pour l’entreprise. Ayant besoin d’une base, l’étude des concepts de base du contrôle de gestion et du système d’information est nécessaire. Elle permet de mieux comprendre leur environnement et leur utilité dans l’entreprise.

Contrôle de gestion et structure organisationnelle

Pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d’abord essayer de définir et mettre l’accent sur son évolution, sa mission, son rôle et enfin ses concepts clés associés .

Définition contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est composé par deux mots : contrôle / gestion. Le contrôle veut dire maîtrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. Et la gestion relève de l’utilisation d’une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d’un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l’avance. La fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de tâches permettant d’apprécier des résultats des centres gestion en fonction d’objectifs établis à l’avance. Les auteurs spécialistes en gestion suivants définissent le contrôle de gestion comme suit : Selon Anthony (1965) : le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. En 1988, il a ajouté une autre définition : le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. Le contrôle de gestion suppose l’existence des objectifs préalables que le manager est chargé de réaliser à travers l’action d’autre individus tout en s’assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l’utilisation des ressources de manière efficace et efficiente . Selon Burlaud (1998) : le contrôle de gestion est l’un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation et de rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun. Selon A. Khemakhem, le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité. A. Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation. Il met en exergue également sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l’entité . Pour H. Bouquin, il appelle le contrôle de gestion comme dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes. Les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoin de dispositifs et processus pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc, le contrôle de gestion est un régulateur des comportements . Selon Robert Teller : « Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant, et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonction de l’entreprise. En outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des éléments d’arbitrage entre le référentiel interne et le marché ». Il est d’usage de rappeler qu’en français, le mot « contrôle » fait souvent l’objet d’une interprétation erronée, très éloignée de l’acceptation anglo-saxonne dont elle provient et qui signifie « maîtrise » ou « pilotage ». De même que lorsque l’on conduit une voiture, lorsque  l’on gouverne une entreprise, on doit la contrôler. Contrôler signifie donc, à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environnement.

Les différents niveaux de contrôle

Le système de contrôle de gestion est un système d’aide à la décision. Comme traditionnellement. Selon Anthony (1965) « on distingue trois niveaux de décisions dans l’entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles » , la question se pose de savoir si le contrôle de gestion couvre indifféremment l’ensemble des niveaux. Anthony distingue dans son ouvrage:

D’abord, les décisions stratégiques, ce sont celles prises par les dirigeants, elles ont une incidence plutôt globale, c’est-à-dire sur l’ensemble de l’entreprise et sur le long terme ; Ensuite, les décisions de gestion, prise au niveau intermédiaire de la hiérarchie, ont une incidence plutôt partielle (sur une fonction, département, par exemple) et sur un horizon plutôt court, en conséquence, elles sont réversibles ; Et enfin, les décisions opérationnelles, encore appelées d’exécution, elles font référence aux actes réalisés quotidiennement par les agents dans le cadre de moyens et objectifs fixés. Geneviève CAUSSE (1999) peut tenter de caractériser les différents niveaux de contrôle. Comme l’indique le tableau ci-dessous, le système de contrôle de gestion doit assurer la liaison entre les trois niveaux.

La configuration d’un système de contrôle de gestion va dépendre du poids donné à chaque niveau, des outils utilisés, des procédures, de la périodicité des contrôles, etc. quand à la valeur du système mis en place, elle sera fonction : par sa capacité à évoluer de manière à toujours répondre aux attentes de l’entreprise, par son aptitude à réguler chaque sous système et d’assurer l’interface entre les sous systèmes, et du processus d’apprentissage qu’il engendre par l’accumulation d’une expérience aux cours du temps.

Pour ce qui concerne les différents types de contrôle, dans les entreprises à régulation fortement hiérarchique, les individus travaillent pour satisfaire aux directives du chef. Le contrôle hiérarchique effectué par le supérieur, qui a une connaissance directe du comportement de ses agents, se caractérise par sa simplicité et sa créativité. Dans les entreprises à régulation réglementaire, les individus travaillent dans le respect des règles et des procédures. Le contrôle qui en résulte est dit contrôle bureaucratique car il induit des comportements rigides, peu enclins à la créativité. Le respect des procédures est généralement vérifié par le service d’audit interne. La coordination par la recherche de consensus suppose un minimum de valeurs partagées. Ce type de régulation favorise d’ailleurs la création d’une culture commune et l’on parlera alors, de contrôle par la culture. Selon l’expression d’Ouchi, ou contrôle par la régulation sociale. Le contrôle considéré peut également être défini comme une absence de contrôle, dans le sens formel du terme. Le plus souvent, dans ce type d’entreprise, les salariées adhèrent au « code de conduite » puisqu’ils ont été recrutés non seulement en fonction de leurs compétences mais également en fonction de leur capacité d’intégration.

La décentralisation, basée sur l’autonomie des entités, va par contre introduire un esprit de compétition surtout si, dans un but de motivation, les entités sont considérées comme des centres de profit. Le calcul de la rentabilité comparée des centres permettra de les mettre en concurrence. On parlera alors de contrôle par le marché. Le contrôle de gestion est alors considéré comme un système d’information utilisé par les décideurs, qui collecte, traite et diffuse de l’information provenant de l’intérieur de l’organisation ou directement de l’environnement. Le contrôleur de gestion est l’homme qui informe, conseille, facilite la gestion. Le rôle du contrôle de gestion est d’aider les décideurs à effectuer leurs choix, mais aussi à comprendre le fonctionnement du système de pilotage qui relève de coopérations étroites entre ces deux acteurs. La mission du contrôle de gestion passe alors de celle d’expert en normes à celle d’animateur du processus d’apprentissage, qui produit et diffuse l’information. L’aide à la décision dans les systèmes de contrôle de gestion, peut être constatée au moins à deux niveaux distincts :

D’une part, un niveau informationnel : le contrôle de gestion peut en effet tenir le rôle de « conseiller du prince » qui consiste simplement à fournir des chiffres et des études aidant le décideur à justifier son choix. D’autre part, un niveau cognitif : dans une vision plus engagée de la relation, le contrôle de gestion est « le fou du roi » qui aide le décideur à remettre en cause ses raisonnements, ses certitudes et ses hypothèses. Son rôle dans cette perspective est non seulement de fournir de l’information, mais aussi d’accompagner celle-ci le plus près possible de l’action, en interrogeant les possibles et impossibles du décideur à travers des chiffres, des rapports et études des échanges directs. Le rôle initial du contrôle de gestion est un rôle de pilotage à partir des informations collectées dans l’entreprise, c’est à partir de cette base qu’il peut orienter vers des prévisions financières. Mais il est également possible aujourd’hui de voir que ce rôle a tendance à être modifié en fonction de la structure de l’organisation et de la hiérarchie de l’entreprise où se trouve le contrôle de gestion : ce dernier a autant de rôles différents qu’il existe d’organisations différentes.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS UNE ENTITE
CHAPITRE I : CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION
Section I : Contrôle de gestion et structure organisationnelle
1.1 Définition contrôle de gestion
1.2 Les différents niveaux de contrôle
1.3 Evolution du concept contrôle de gestion
1.4 Mission et rôle du contrôle de gestion
1.5 Place du contrôle de gestion dans la structure organisationnelle
Section II : Processus du contrôle de gestion
2.1 Le contrôle organisationnel
2.2 Le contrôle interne
2.3 Audit interne
2.4 Place du contrôle de gestion dans le processus stratégique
2.4.1 La mise en place de tableaux de bords
2.4.2 Le tableau de bord de trésorerie
2.4.3 Le tableau de bord de gestion
2.4.4 Le tableau de bord prospectif
2.4.5 Implantation du contrôle de gestion dans l’entreprise
a) Planification
b) Budgétisation
c) Action et suivi de la réalisation
CHAPITRE II : CONTROLE DE GESTION : UNE FONCTION DE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Section I : structures organisationnelles de l’entreprise et place du contrôleur de gestion
Section II – Modifications organisationnelles et contrôle de gestion
CONCLUSION PARTIELLE
DEUXIEME PARTIE LE CONTROLE DE GESTION ET LES PME MALGACHES
CHAPITRE I : METHODOLOGIE
Section I : Présentation et choix des entreprises enquêtées
1.1 Définition de la PME
1.2 Spécificités des PME
1.3 Le rôle du dirigeant
1.4 Présentation des entreprises enquêtées
Sections II : Méthodologie d’approche
2-1 : déroulement des enquêtes
2-2 : Analyse des données
2.2.1 Evolution historique des entreprises enquêtées et le mode de prise de décision
2.2.2 Organisation et gestion interne des entreprises enquêtées
CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS
Section I : Analyse de la situation des PME malgaches
1.1 Le système d’information interne des PME
1.2 Les objectifs spécifiques des PME
1.3 Les systèmes d’informations externes des PME
1.4 La spécificité des entreprises enquêtées
Section II : L’opinion sur le contrôle de gestion à la pratique dans les PME Malgaches
2.1 Le mode de recrutement des PME
2.2 La gestion des opérations des PME
2.3 La gestion comptable et financière
2.4 Le système de contrôle de gestion des PME
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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