Soutenance mémoire
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Le processus de conception d’aujourd’hui et la nécessité, pour les outils de gestion, de s’adapter à une « situation de travail » nouvelle
Nous avons pu voir, jusqu’ici, que le processus de conception a toujours été structuré selon des modalités différentes. Nous avons également soulevé le fait qu’aujourd’hui, les entreprises cherchent, en termes de conception, à la fois à encourager un travail plus collaboratif, salutaire à la naissance d’idées neuves, mais également à encadrer le processus de façon claire. Ces deux versants, nous l’avons soulevé, peuvent sembler paradoxaux : l’incitation à la collaboration ne va pas nécessairement de pair avec l’idée que nous pouvons nous faire d’une coercition quelconque. C’est là que la notion de PLM peut être discutée : en effet, nous pouvons nous demander en quoi un tel outil permet, de concert, de faciliter le concours des collaborateurs et d’imposer des normes rigides pour la conception. Nous avons également l’intuition que ces dispositifs d’aide sont adaptés au processus de conception – dans une optique d’innovation – seulement selon les phases en cours, et non sur l’intégralité du processus – qui, nous l’avons vu, n’est pas uniforme.
Nous avons développé quelques paragraphes précédents quant à l’organisation matricielle. Nous avons ainsi pu constater qu’elle était à présent dominante au sein des entreprises et qu’elle promouvait une plus grande collaboration entre les membres d’un projet, sans pour autant être dénuée de normalisation des procès. En ce sens, les nouvelles plateformes d’aide à la conception que représentent les PLM semblent en tous points correspondre à ce modèle organisationnel. Effectivement, le PLM est envisagé comme un outil permettant une adéquation et une organisation plus simples entre les membres du projet, donc une meilleure collaboration, mais également comme un moyen d’encadrer au mieux les manières de procéder des ingénieurs et participants, donc une plus grande entrave des procédés et des contraintes supplémentaires dans l’action de concevoir. Or, ce sont justement ces deux points, de collaboration fluidifiée et d’encadrement de l’action, qui sont couplés dans l’organisation matricielle.
Le processus de conception est donc à présent le fait de plusieurs dizaines d’acteurs, et nous notons l’adoption quasi unanime de la conception par projet, qui semble a priori être la rationalisation organisationnelle la plus efficace en termes de délai et de coût (Darses, 1996). Les implications d’une telle évolution sont les suivantes : d’une part des acteurs de la conception plus nombreux et donc l’implication de membres considérés jusqu’alors comme non concepteurs, d’autre part un regroupement de ces derniers autour d’une même problématique à résoudre, ce qui rend les dimensions sociocognitives du processus de conception beaucoup plus importantes que par le passé (Darses, 1996). Cela implique nécessairement une transformation des normalisations appliquées au domaine de la conception, au moins concernant certaines phases du processus, comme nous avons pu en discuter plus haut. Une autre évolution de la conception repose sur une organisation du cycle de vie du produit qui est désormais menée au sein d’une structure d’ « entreprise étendue » : cela signifie invariablement des acteurs géographiquement éloignés, dont le but est toujours de collaborer – parfois à distance et de manière asynchrone.
Le PLM et les autres dispositifs du même type peuvent sans doute apporter quelques réponses à ce contexte particulier. En effet, nous associons, s’ils sont correctement utilisés, ces outils particuliers aux moyens de gérer les « objets intermédiaires » régulant la conception (Jeantet et alii., 1996), ce qui leur confère un statut d’assistants positifs du processus de mise en œuvre de solutions lorsqu’ils sont utilisés dans un but de meilleure coopération entre les membres. Cette notion rend compte des modes de coordination inventés dans l’optique de vérifier que les solutions pensées sont conformes aux intentions des acteurs (de Terssac, 1996). Les « objets intermédiaires » sont tous les éléments – dessins, maquettes, graphes, calculs – qui circulent entre les membres, et servent à la fois à rendre possible les interactions entre acteurs et à exprimer un accord sur une description commune. Consensuels, ils matérialisent la coopération et la rendent plus aisée. Le PLM peut, ici, être appréhendé comme un moyen optimal de gérer ces objets, dans le sens où il permet une meilleure participation individuelle des membres, tout en leur octroyant la possibilité, simultanément et collectivement, de corriger, modifier ou débattre, relativement à la problématique de départ et aux actions engagées vers le résultat.
Le PLM se place, de prime abord, dans une démarche stratégique de l’entreprise ; il intéresse principalement le processus de développement de nouveaux produits (David & Rowe, 2014) et donc, par extension, le processus de conception. Le premier objectif du PLM réside dans le fait de livrer aux acteurs des bureaux d’études toutes les connaissances sur le cycle de vie du produit nécessaires à sa conception (Ameri & Dutta, 2005 ; David & Rowe, 2014) ; son second objectif est de leur rendre accessibles les informations de conception sur le produit (Ameri & Dutta, 2005 ; David & Rowe, 2014). Ainsi, chacun est en mesure de réaliser sa tâche parcellaire comme s’il maîtrisait l’intégralité du processus en cours (David & Rowe, 2014). Le PLM est une technologie de modélisation et simulation fidèles à la réalité, qui permet notamment d’économiser du temps, de l’énergie ainsi que du matériel (Grieves, 2006 ; Jarratt et al., 2011). Le produit peut alors être conçu en connaissance des différentes contraintes et spécificités des phases constituant le cycle de vie du produit, mais également du contexte paradoxal d’innovation intensive (Hatchuel & Weil, 1999). Ces systèmes sont donc entendus être assez évolutifs – dans l’optique d’accueillir des contenus très divers et aux degrés de structuration variables – en plus d’être dans une logique de « hub collaboratif » (David & Rowe, 2014), comme nous avons pu appréhender le concept de plateforme un peu plus tôt dans ce raisonnement. Une des définitions du PLM nous laisse apprécier combien il s’agit d’une notion transverse et plurielle : « actuellement, l’acronyme PLM joue un rôle « holistique », réunissant les produits, les services, les activités, les processus, les individus, les compétences, les systèmes informatiques, des données, des connaissances, des techniques, des pratiques, des procédures et des normes (Stark, 2005) » (Terzi et al., 2010).
Outils collaboratifs de pointe, il nous semble que le PLM et les nouvelles plateformes de conception en général peuvent notamment permettre une meilleure organisation des membres du projet et coordination des tâches. Et, en tant que systèmes informatiques, elles peuvent également prétendre à la facilitation de la coexistence virtuelle d’acteurs physiquement éloignés. Pourtant, nous posons la question de savoir si elles doivent être utilisées lors de chaque phase du processus de conception afin de faire naître l’innovation, ou bien s’il est préférable de ne les employer que lors de certaines étapes clefs, étant donné qu’elles représentent des outils de structuration « fermés » lorsqu’elles coordonnent les écosystèmes et répondent avant tout aux logiques d’entreprises dominantes. C’est dans l’optique de répondre à cette interrogation que nous différencions à présent les phases de co-conception de celles de conception distribuée – vues lors d’un développement précédent – au regard des nouvelles plateformes de conception, de l’outil PLM et de ce qu’ils impliquent.
Les phases de conception distribuée sont caractérisées par la recherche d’une meilleure coordination des échanges et par une distribution des tâches claire et une planification affichée. Historiquement, il s’agit là d’un processus de conception connu, lié à la division du travail : on y retrouve l’ajustement mutuel des membres, la supervision directe, la standardisation des méthodes et des procédés, la standardisation des résultats et des produits et celle des qualifications et des compétences (Mintzberg, 1982). En termes d’outils adéquats, nous retiendrons, comme nous l’avons indiqué dans la première partie, des sortes de « protocoles de coordination », qui prennent la forme de méthodes, comme le Kanban, ou de systèmes informatiques appropriés (Darses, 1996). Ces artefacts réduisent, en effet, la complexité de la coopération en identifiant clairement les interdépendances entre les tâches (Schmidt, 1994). D’un outil utile en phase de conception distribuée, nous pouvons donc attendre qu’il réduise significativement les interdépendances entre groupes de travail, de façon à optimiser les flux d’informations et organiser le projet en sous-groupes faiblement dépendants, rendant, ainsi, la coopération plus efficace. En effet, il s’agit là de gérer l’interdépendance temporelle entre les tâches, puisque les parties prenantes du projet n’agissent pas conjointement mais simplement simultanément dans le but de résoudre le problème collectivement. Cela nous permet d’affirmer que l’intention recherchée est donc celle d’une synchronisation opératoire, qui se réalise dans un pilotage net du projet, comportant un calendrier, des dates butoirs et les livrables attendus (Amalberti, Falzon, Rogalski et Samurçay, 1992). D’après les descriptions que nous avons pu faire des plateformes de conception et de l’outil PLM, nous pouvons raisonnablement penser qu’ils représentent un atout certain s’ils sont utilisés lors des phases de conception distribuée, et ceci, peu importe leurs caractéristiques.
Voyons à présent les attendus en phases de co-conception. Ici, les acteurs ne sont pas simplement dans une logique de coordination, mais doivent surtout développer conjointement la solution. Ainsi, comme nous l’avons souligné dans la partie consacrée, l’interdépendance n’est plus seulement temporelle mais, avant tout, cognitive. Le raisonnement est donc primordial et sa construction conjointe représente le défi principal en phase de co-conception, qui repose surtout sur l’ajustement mutuel et les débats techniques entre les membres, confirmant l’idée d’un réseau plutôt faiblement structuré (Weil, 2008). Les outils d’aide à la conception attendus pour cette phase seraient donc davantage des dispositifs aidant les parties prenantes à s’accorder cognitivement, ce qui paraît relativement complexe eu égard à l’hétérogénéité de leurs objectifs et de leurs compétences. L’effet ici recherché est celui d’une synchronisation cognitive, atteinte lors de la convergence des concepteurs vers une solution admise par tous (Amalberti, Falzon, Rogalski et Samurçay, 1992). Nous posons donc la question de savoir si le PLM représente un outil adapté à une telle problématique. D’une part, il nous semble qu’il peut sans doute effectivement apporter des solutions lors de rédactions communes de documents ou de planification des tâches, mais, d’autre part, il nous apparaît qu’il trouve certainement ses limites lorsqu’il s’agit des séances de créativité, caractéristiques de ces phases de co-conception, du fait de la normalisation précise qu’ils impliquent, surtout lorsqu’elles suivent la logique d’entreprises leaders.
Nous constatons, tout au long de ce développement, d’une part que la conception et la production sont désormais décloisonnées, que les différents métiers sont impliqués dans la conception, que les organisations ont évolué en faveur d’une coopération plus avancée entre les acteurs du processus de conception, d’autre part que ce dernier doit être géré différemment selon les phases en cours.
Nous comprenons donc que les outils d’aide à la conception ne doivent pas avoir les mêmes caractéristiques selon qu’ils sont utilisés en phase de conception distribuée ou bien en phase de co-conception. Si la synchronisation opératoire, nécessaire lors des phases de conception distribuée, trouve certains soutiens dans des outils informatiques spécifiques, orientés vers le travail collectif et permettant aux acteurs de la conception de mieux s’accorder, notamment lorsqu’ils agissent depuis des régions éloignées, la synchronisation cognitive, en revanche, ne semble pas être efficacement soutenue par un quelconque mécanisme d’aide à la conception, quoique le PLM permette certainement une meilleure compréhension et assimilation quant aux connaissances des autres membres du projet.
Aussi, nous sommes à présent en mesure d’émettre quelques propositions, relatives aux nouvelles plateformes de conception – donc à l’outil PLM dans ce mémoire – et à leur utilité dans un but de davantage d’innovation lors du processus de conception, et plus précisément lors des différentes phases qui le constituent. Ces propositions guideront notre travail de terrain. Nous pensons, d’une part, que les entreprises qui utilisent des plateformes de conception et notamment le PLM, s’inscrivent assez efficacement au sein d’un processus de conception intégré. D’autre part que, du même coup, des normes se rajoutent sur le travail de conception des ingénieurs et viennent handicaper leur efficacité selon les phases de conception en cours. Ce dernier point relativiserait l’utilisation généralisée de ces outils durant le processus.
Positionnement épistémologique, raisons et implications
Nous situons notre étude dans le champ des sciences de l’artificiel (Simon, 1969), et plus spécialement dans celui des sciences de la conception (Simon, 1996), puisqu’en effet nous cherchons à comprendre un phénomène qui ne saurait exister sans l’intervention humaine : ce que nous entendons étudier est le fait d’intelligences subjectives croisées dans l’optique de toujours mieux s’adapter aux éléments situationnels et, en cela, les plateformes de conception et le PLM représentent des artefacts (Simon, 1969), réponses aux aléas contextuels (Avenier, 2010).
La première tendance a été celle de vouloir appliquer à ces sciences les méthodes correspondant à l’étude des lois de la nature, mais les sciences humaines et sociales, pour la plupart, répondent mal aux principes de quantification et de réplication, puisque le subjectif se pose en clef de voûte de l’étude. Le modèle des sciences de l’artificiel a donc été développé pour l’étude rigoureuse des éléments de notre environnement marqués par l’artifice humain. Dans l’optique de justifier notre recherche, nous rappellerons que les sciences de l’artificiel sont tout autant fondamentales que peuvent l’être les sciences de la nature classiques (Simon, 1996).
Afin de légitimer la connaissance produite dans notre mémoire, nous devons choisir un paradigme épistémologique, soit une référence à une vision du monde partagée par une communauté scientifique particulière dans l’optique de créer des connaissances valables. Un paradigme consiste, ainsi, en toute une constellation de croyances, valeurs et techniques adoptées communes (Kuhn, 1962). Ce choix conditionne, par la suite, nos pratiques de recherche ainsi que les modes de justification des connaissances produites. Le questionnement épistémologique apparaît désormais indispensable dans la recherche en sciences de gestion (Burelle & Morgan, 1979 ; Weick, 1989) : « la réflexion épistémologique est consubstantielle à la recherche qui s’opère » (Martinet, 1990). Son importance se trouve surtout dans la façon de justifier notre recherche : « dans le quotidien du chercheur, c’est simplement pouvoir à tout moment légitimer sa recherche sur le phénomène étudié » (Wacheux, 1996). Le positionnement épistémologique que nous adoptons sert tout à la fois à définir l’objectif de notre recherche, notre stratégie de recherche et les méthodes et techniques mobilisées.
Nous avons, ainsi, longuement hésité entre le positionnement épistémologique du réalisme critique et celui du constructivisme pragmatique. Ce dernier a finalement été préféré au premier étant donné qu’il ne comporte aucune hypothèse d’ordre ontologique, postulant que nous ne pouvons en aucun cas affirmer ou infirmer l’existence d’un réel en soi, mais que nous pouvons simplement constater qu’il existe des flux d’expériences humaines, que nous proposons d’étudier. Quoique le réalisme critique nous attire en ce qu’il semble plus concret et rationnel, nous décidons finalement que le constructivisme pragmatique nous correspond mieux et permet d’exprimer notre manière de comprendre un certain phénomène de manière optimale plutôt que de tenter l’inscrire dans une réalité stratifiée, postulée exister. En ce sens, notre recherche entend plutôt offrir une certaine vision quant au phénomène des plateformes de conception et du PLM, non pas affirmer des mécanismes réels et forcément systématiques, comme nous aurions pu les mettre en évidence avec le réalisme critique. Le paradigme épistémologique que nous adoptons a notamment et principalement été théorisé sous le nom de constructivisme radical ou téléologique (Le Moigne, 2001). Nous trouvons les trois hypothèses sur lesquelles il repose, exposées ci-après, particulièrement adéquates vu les tenants de notre étude.
Ces hypothèses sont d’ordre ontologique (manière dont nous percevons le réel existentiel), d’ordre épistémique (ce qu’est, pour nous, la connaissance), et d’ordre méthodologique (façon dont nous élaborons la connaissance) (Piaget, 1967).
La première hypothèse posée par ce courant est que chacun a sa propre expérience d’un réel et que nul n’est en mesure de connaître rationnellement un possible réel en soi (Von Glasersfeld, 2001). Ainsi, seule l’existence de flux d’expériences humaines est affirmée, et aucune hypothèse concernant la nature d’un réel en soi ne peut jamais être démontrée. En revanche, l’existence potentielle d’un réel extérieur au chercheur n’est en rien niée, quoique la possibilité de connaître ce réel est improbable en dehors des perceptions humaines propres. Cette hypothèse ontologique nous paraît tout à fait probante : nous ne prétendons pas, en cela, vouloir mettre à jour certains mécanismes immuables et systématiques, mais plutôt rendre compte d’une certaine apparence et manifestation d’un phénomène qui nous semble intéressant – en l’occurrence celui des plateformes de conception et de l’utilisation du PLM dans le processus de conception tel qu’il est conduit au sein d’entreprises – au regard de problématiques qui ont retenu notre attention et nous ont fait nous interroger plus amplement quant à plusieurs aspects revêtus par ces nouvelles façons d’organiser le travail d’ingénieur, soient la normalisation du processus de conception et les caractéristiques attendues des outils d’aide à la conception.
L’hypothèse d’inséparabilité du chercheur et de son sujet nous paraît également concluante et découler de la première hypothèse : ainsi, notre objet de recherche n’est né qu’après un cheminement idéel personnel, lequel aurait été potentiellement différent s’il avait été mené par un tiers. Dans la recherche actuelle, nous prenons néanmoins comme hypothèse de travail que ce que nous étudions existe réellement, indépendamment de nous, mais nous ne prétendons en revanche pas comprendre l’intégralité de ce réel, seulement en analyser certains aspects. Effectivement, nous avons naturellement été attirés par les sujets de la contrainte en conception, des tensions contraires et paradoxales nécessaires à la naissance de l’innovation et de la non uniformité du processus de conception, en rapport avec les plateformes de conception et l’outil PLM, mais nous aurions très bien pu nous intéresser à d’autres aspects de ce champ d’étude – ce qui réduit nos résultats à un angle étudié, particularité que nous avons souhaité comprendre relativement au projet global mené.
Par ailleurs, la troisième et dernière hypothèse, selon laquelle nous cherchons avant tout à comprendre un phénomène avec une vision propre et particulière, non pas à mettre en évidence des lois qui le régissent avec certitude, est aussi intéressante de notre point de vue étant donné notre objet de recherche : en effet, nous ne prétendons nullement pouvoir affirmer avec raison des éléments découverts réels, relatifs au fonctionnement des nouvelles plateformes de conception et du PLM dans l’optique de davantage d’innovation lors de la conduite du processus de conception, mais plutôt exposer clairement notre compréhension du sujet par rapport aux théories impliquées choisies, et décrire le plus justement possible notre cheminement, intellectuel et factuel, de manière à ce que d’autres puissent, à leur tour, étudier le même phénomène en pleine connaissance de ce que nous avons entrepris afin de parvenir aux résultats obtenus.
Ce positionnement épistémologique conditionne quelque peu notre recherche, et il découle notamment de ces trois hypothèses deux critères de légitimation des connaissances produites, que sont le critère de leur adaptation fonctionnelle et celui de leur viabilité pour cheminer dans le monde (Von Galsersfeld, 2001). Autrement formulé, les connaissances que nous engendrons doivent à la fois pouvoir apporter des pistes de solution concrètement adaptables et être assez claires et détaillées pour que d’autres puissent les reprendre, s’en servir ou les adapter à leur propre vision. En expliquant comment des outils tels que le PLM peuvent correspondre à la fois à des dispositifs « robustes » et créateurs de « générativité » – de par la normalisation qu’ils imposent et le haut degré de communication qu’ils peuvent également instaurer entre les membres d’un projet de conception – et comment ils peuvent ainsi paraître encourager l’innovation dans certains cas mais la brider dans d’autres – en imposant de la coercition lors de certaines phases du processus de conception qui n’en nécessitent apparemment pas – nous permettons l’adaptation fonctionnelle de ces connaissances et leur utilisation dans les contextes étudiés. Par ailleurs, étant donné que nous connaissons l’importance de notre vécu dans nos pratiques et pensées, nous faisons preuve de réflexivité en prenant soin de tenter de comprendre au mieux les points de vue des différents agents considérés dans la réalité de leurs pratiques, de par une certaine objectivation participante rigoureuse, afin de réduire les effets de notre subjectivité et rendre la connaissance produite plus objective (Bourdieu, 1997). Pour ces raisons, les connaissances produites nous semblent véritablement constituer des repères tout à fait adaptés afin, pour différents acteurs, d’intervenir dans la situation considérée et la comprendre.
Choix méthodologiques, pertinence et application
Le cadre épistémologique constitue un cadre au questionnement méthodologique, quoiqu’épistémologie et méthodologie doivent être clairement distinguées. Dans le paradigme épistémologique constructiviste pragmatique, les recherches qualitatives tiennent une place prépondérante dans la génération de connaissances (Glaser et Strauss, 1967). Le mode de généralisation des connaissances et celui de la « généralisation conceptuelle » (Glaser, 2004 ; Tsoukas, 2009) : il conduit à développer des connaissances « génériques » à partir d’un matériau empirique dont les informations proviennent de sources diverses, puis à identifier des raisons plausibles aux similarités et disparités perçues entre les manifestations du phénomène étudié. La recherche que nous menons est à la fois de nature descriptive et explicative, puisque nous cherchons, d’une part, à qualifier précisément les nouvelles plateformes de conception et le PLM, jusque-là encore peu étudiés en sciences de gestion ; d’autre part, à exposer clairement leur fonctionnement dans un processus d’innovation au sein des firmes ; enfin, à comprendre comment de tels outils peuvent être efficients ou inefficients selon les phases du processus de conception. Nous avons effectivement relevé un manque dans la littérature quant à l’organisation en plateforme ouverte, et avons remarqué que le concept du PLM n’était que très peu développé en sciences de gestion, ce qui nous a conduit à questionner le processus de conception des entreprises au travers de leur prisme.
Le principe de fiabilité propre à notre positionnement épistémologique consiste à offrir à notre lecteur la possibilité de suivre l’intégralité de notre cheminement cognitif depuis le matériau empirique jusqu’aux résultats, de façon à ce qu’il soit habilité à le reproduire, ce qui implique un choix méthodologique adapté. Nous fournissons toutes les données ainsi que l’ensemble des opérations effectuées dans leur traitement et le codage. Nous permettons donc à d’autres de mettre à l’épreuve les connaissances produites. Ainsi, notre méthodologie consiste en l’usage fait de méthodes afin de produire des connaissances de manière rigoureuse et permettre à des tiers de pouvoir reproduire fidèlement notre cheminement.
Afin de mener à bien notre recherche, nous avons choisi une approche qualitative car l’information que nous approfondissions et les phénomènes que nous étudiions – du processus de conception et de l’outil PLM – étaient trop complexes pour être mesurés par un instrument standard. En effet, une approche quantitative aurait été intéressante afin de compléter notre étude mais nous souffrions de contraintes de temps qui ne nous permettaient pas d’intégrer ce versant à notre recherche. Seule, en revanche, une telle méthodologie aurait été réductrice vu la complexité des organisations et des acteurs impliqués, c’est pourquoi nous ne l’avons pas privilégiée.
Nous avons donc envisagé d’utiliser la méthode d’élaboration des données de la recherche qui était le plus susceptible de venir enrichir, d’après nous, l’information et nos interprétations quant au phénomène étudié. Ainsi, nous avons procédé à une collecte de données réalisée par une enquête menée auprès de onze acteurs de la conception et de spécialistes du PLM impliqués dans des structures et des projets aux contextes divers, à partir d’entretiens semi-directifs. Nous avons favorisé une diversité de profils en nous entretenant notamment avec des individus aux professions différentes, dans des entreprises pouvant être hétérogènes. En somme, chacun des sujets avait un rapport nécessairement différent à l’outil d’aide à la conception, ainsi qu’une vision du processus variable, ce qui nous a permis une analyse horizontale des données, par thèmes abordés, et une compréhension comparative assez fine de l’objet étudié – le PLM – et de son implication au sein du processus de conception.
Nos entretiens semi-directifs ont été conduits auprès d’un ingénieur du bureau d’études, une ergonome, un ingénieur ergonome et un préparateur prototype au sein d’une même entreprise dans le domaine aérospatial, d’un manager consultant spécialiste du PLM employé par une entreprise leader de la transformation numérique, d’un ingénieur PLM en poste au sein d’une structure fabriquant des systèmes industriels intégrés pour l’aéronautique, d’un expert radar, retraité, ancien employé dans un grand groupe d’électronique spécialisé dans l’aéronautique, d’un responsable de cours à l’Ecole de Microélectronique des Mines, d’une ergonome employée d’une firme de services du numérique, d’un architecte produit en poste au sein d’une entreprise fabricante de détecteurs infrarouge, enfin d’un consultant PLM. Ils sont donc issus de contextes variés et nos entretiens visent à établir leur profil de responsabilité, leur domaine d’activité, les dispositifs techniques dans lesquels ils sont impliqués et leur compréhension quant aux outils d’aide à la conception, au PLM et à la conception même. Ces entretiens nous permettent de comparer assez finement ces points selon les individus, leurs responsabilités, leurs métiers ou tout simplement le rapport qu’ils entretiennent aux nouvelles technologies et l’utilisation (ou l’observation) qu’ils en font dans leur métier. Ils nous octroient également la possibilité de comprendre comment le processus de conception est rationnalisé et mené, ainsi que de savoir si les individus ont l’impression, à son sujet, qu’il recouvre effectivement des réalités différentes. Nous sommes dès lors en mesure de coder les données et traiter les informations recueillies, relativement aux propositions que nous avons formulées préalablement, selon lesquelles les entreprises qui utilisent des plateformes de conception et notamment le PLM, s’inscrivent assez efficacement au sein d’un processus de conception intégré, mais également rajoutent des normes sur le travail de conception des ingénieurs et sont moins efficaces selon les phases de conception en cours – ce qui relativise l’utilisation généralisée de ces outils durant tout le processus.
Les caractéristiques que nous considérons afin de comprendre plus précisément le phénomène étudié sont donc : l’utilisation ou non d’un outil PLM et les effets impliqués, respectivement, sur l’organisation intégrée du processus de conception et sur les normes ressenties reposant sur les concepteurs et/ou les encadrants ; le processus de conception dans son intégralité et les différentes potentielles phases qu’il comporte ; enfin le PLM en lui même et les attentes qu’on lui prête.
Afin de coder nos données, nous utilisons ces caractéristiques et leur attribuons, à chaque fois, les dires correspondants des différents interrogés sur le sujet. Nous finissons par comparer ces données, afin de repérer d’éventuelles tendances et de comprendre comment les contextes peuvent les influencer. Afin de mener une analyse intéressante, nous avons choisis d’interroger onze personnes aux fonctions, domaines d’intervention, places dans le processus de conception et utilisations des outils d’aide à la conception et/ou du PLM très éclectiques.
Nous savons que les propositions initiales ne trouvent pas de validation ou invalidation dans notre recherche mais nous parvenons néanmoins à déterminer des tendances intéressantes. Qui plus est, nous ajoutons que ce travail n’est que le balbutiement d’une étude de terrain qui tendrait à être plus complète, puisque nous souhaiterions, lors d’un projet de thèse, y ajouter d’autres entretiens – réalisés dans des entreprises de secteurs divers afin de déterminer si cet élément de contexte a une importance – des observations sur les lieux de travail – notamment au sein des bureaux de conception ou des espaces des activités en projet – enfin des questionnaires distribués à un plus grand nombre d’individus, afin d’ajouter au travail une analyse quantitative et pouvoir ainsi trianguler les données et parvenir à des interprétations toujours plus fines et précises.
L’outil d’aide à la conception, des réalités multiples
Au cours de notre enquête, nous avons d’abord constaté l’existence de différents types d’outils d’aide à la conception s’apparentant à différents logiciels. Nous avons, par exemple, rencontré des ingénieurs travaillant sur l’outil « Catia » – logiciel de conception assistée par ordinateur créé par Dassault Aviation et maintenant commercialisé par Dassault Système – d’autres utilisant plutôt « Cadence » ou bien encore « Mentor ». Des professionnels non ingénieurs mais parties prenantes du processus de conception ont également pu évoquer le progiciel « SAP ».
Nous avons aussi noté que beaucoup de ces logiciels sont en fait spécifiques et adaptés à un domaine particulier. Ainsi, l’utilisation de logiciels de conception sous « Cadence » s’apparente par exemple au secteur de la microélectronique ; S.F. (ENT_10), consultant PLM, nous indique d’ailleurs, à ce sujet, qu’ « aujourd’hui les PLM sont spécialisés : il y en a un pour le ferroviaire, un pour la pharmacie, un pour l’extraction minière, etcétéra ».
Nous notons également les propos de A.L. (ENT_6), head of PLM & Technical Data, selon lesquels « les PLM sont issus de courants différents : « CAO, ERP (SAP), Oracle ». Cela met encore en avant la pluralité de réalités que peut recouvrir l’outil en question, quoiqu’il puisse toujours être relatif au domaine de la conception.
Les entretiens menés nous éclairent quant à la définition d’un PLM. D’après S.F. (ENT_10), consultant PLM, cet outil « casse les métiers en silo » : ces derniers font alors l’objet d’une cartographie « sous forme d’ontologies ». F.M. (ENT_5), manager consultant PLM, nous dit de ce dispositif qu’il « est utilisé à la fois pour le marketing, les sites Web, la fabrication, la maintenance, les magasins » – il représente donc un outil relativement transverse. S.F. (ENT_10) nous renseigne également sur le fait que « la conception n’est qu’une petite partie du PLM » ; il s’agit selon lui, globalement, d’ « une bibliothèque d’exigences dans laquelle on peut venir puiser des informations à n’importe quel moment du processus produit ».
En parallèle de ces propos qui nous font assez bien comprendre le PLM et ses implications, nous apprenons, lors de l’entretien avec K.J. (ENT_8), responsable de cours dans une grande école d’ingénieur, que les maquettes numériques sont toutes formatées de la même manière, ce qui nous amène à comprendre le PLM tel que nous l’avions préalablement appréhendé : extrêmement normatif. D.L. (ENT_4), architecte produit, nous en donne d’ailleurs un exemple assez concret : dans l’entreprise au sein de laquelle il travaille, les logiciels de conception utilisés sont « Cadence » et « Mentor » – spécifiques à la microélectronique – et nécessitent, tous deux, de suivre un manuel de règles stricto sensu, afin que les machines puissent ensuite être en mesure de réaliser les produits convenablement. De ce fait, les logiciels proposent, d’emblée, des transistors déjà schématisés (dont la taille et la résistance sont à définir par les ingénieurs), « à poser » ensuite numériquement, afin que l’amplificateur « finisse par se faire automatiquement ».
De cette première restitution de résultats, il ressort d’abord que le PLM semble constituer un outil assez transverse et unificateur. Nous notons, à ce sujet, que beaucoup d’ingénieurs et autres employés de corps de métiers différents le manipulent et s’en servent. Ceci étant, nous remarquons également qu’il peut recouvrir des réalités différentes : plusieurs outils de ce type existent, et semblent d’une part s’apparenter, respectivement, à des courants divers, et, d’autre part, s’utiliser différemment selon les entreprises en fonction de secteurs d’activité particuliers. Par exemple, le secteur de l’aéronautique aura tendance à faire de ces dispositifs des instruments assez individuels et précis, avec des ingénieurs du bureau d’études qui les exploitent de façon parcellisée, là où, a contrario, dans une entreprise du secteur de la détection infrarouge, les individus s’en serviront plus collectivement et globalement. Nous verrons ces points plus en détail lors de nos prochains développements.
De plus, c’est un outil qui semble, selon les contextes des entreprises dans lesquelles il est implanté, séparer les métiers, là où on devrait attendre au contraire qu’il apporte une fluidification des contacts et une meilleure ouverture des individus aux fonctions qui ne sont pas les leurs. Toujours dans le secteur de l’aéronautique, les différents témoignages recueillis font part de responsabilités semblant clairement découpées par l’outil PLM, avec une communication entre les individus du projet brouillée et entravée par les dispositifs – aux vertus pourtant naturellement libératrices et ouvertes.
D’ailleurs, le point que nous souhaitons également mettre en avant est que, malgré une diversité apparente, affirmée et a priori effective, ce genre d’outil est toujours contraint à la norme et nous fait penser, de prime abord et d’après les propos que nous avons pu recueillir chez les différents individus interrogés, à une structuration semi-ouverte, sinon fermée, comme nous avions pu l’imaginer plus avant. Effectivement, la plupart des entretiens conduits évoque une certaine coercition induite par le PLM, qui vient très souvent brider la créativité d’ingénieurs aux fonctions dont les prérequis attendus tiennent pourtant dans l’inventivité et la générativité.
Différentes phases perçues du processus de conception
Nous apercevons, à la relecture de notre enquête de terrain, différentes phases qui paraissent effectivement, comme nous avions pu le penser, constituer le processus de conception. D’abord, il semble exister une première phase, durant laquelle, selon L.F. (ENT_1) – ergonome rattachée à l’industrie – des « ingénieurs sur le produit », peu nombreux, laissent libre cours à leurs imaginaires. Cette même idée de petit groupe de concepteurs est également perceptible chez A.S. (ENT_2), ingénieur équipement, et chez J.R. (ENT_3), préparateur prototype engineering : le premier évoque des designers « qui ont une compétence technique pour la conception pure et travaillent traditionnellement », tandis que le second parle d’ « un groupe de travail qui fait émerger l’innovation » et « délire sur le nouveau dans la stratosphère de l’usine ».
La seconde phase du processus de conception est, pour sa part, davantage perçue comme une phase de réflexion quant aux aboutissements de la première phase ; comme le précise L.F. (ENT_1), les ingénieurs réfléchissent alors « sur le moyen de produire l’hélicoptère » pensé en amont, en faisant, au sein du bureau d’études, d’après J.R. (ENT_3), préparateur prototype engineering, « des calculs et de vrais dessins, grâce aux logiciels qui leur permettent d’étudier la faisabilité du projet ». Ces ingénieurs n’ont d’ailleurs « pas vraiment la compétence technique pour la conception pure » selon A.S. (ENT_2), ingénieur équipement.
On relève également une troisième phase qui est évoquée, la phase de production, que les interrogés placent naturellement comme faisant partie intégrante du processus de conception. F.L. (ENT_9), ergonome, différencie donc une étape de « simulation par les concepteurs, sous Delmia » – celle qui incombe au bureau d’études – puis une étape d’ « assemblage final, physique », que nous comprenons comme le travail de production et de montage, en aval.
Même en différenciant ces phases, certains pensent le processus de conception comme « plutôt unifié » – selon les termes employés par A.S. (ENT_2), ingénieur équipement. Nous pouvons dès lors nous attendre à des outils favorisant la communication entre les différents membres de l’équipe projet, au moins à une cohésion d’ensemble réelle – pouvant nous faire penser à une intégration aboutie du processus de conception. Pourtant, d’autres entretiens semblent montrer qu’au contraire, ces dispositifs rendent la communication ardue voire la paralysent complètement. Après une analyse de ces résultats à la lumière des théories préalablement mobilisées, c’est de ce paradoxe dont nous parlerons dans la suite de cette présentation de résultats, qui sera notamment consacrée à la question de l’intégration induite par ces outils d’aide à la conception, à présent bien introduits au sein des firmes.
Ce que nous comprenons après avoir articulé les témoignages recueillis est, d’une part que l’utilisation des outils d’aide à la conception n’est pas effective lors de chaque phase du processus, d’autre part que les phases décrites par les individus ne sont pas précisément et textuellement celles que nous avions pu évoquer dans la partie théorique de ce mémoire – quoique nous puissions malgré tout les y deviner, en interprétant.
Ainsi, il semble que la première étape évoquée du processus de conception – temps de création, d’extrapolation et d’essai d’innovation, sans conformité particulière, a priori sans outil et en petit comité d’ingénieurs spécialisés en « conception pure » – puisse sans doute s’apparenter à de la co-conception. Effectivement, nous pensons là à une conception marquée par des ajustements cognitifs immuables entre ingénieurs, travaillant véritablement ensemble à l’élaboration d’une tâche commune. Nous remarquons, fait intéressant, qu’ils ne disposent pas d’outil d’aide à la conception pour ce faire, ce qui viendrait conforter notre idée quant au fait qu’un dispositif tel que le PLM ne serait certainement pas adapté à ce type de travail en conception – car trop normé, coercitif et systématique.
La seconde phase perçue et évoquée par les individus est une phase plus technique, pendant laquelle les ingénieurs en charge du projet doivent déterminer la faisabilité du plan qui leur est fourni par les concepteurs de première étape. Le plus souvent, c’est le bureau d’études qui est mentionné ici ainsi que – lors de chaque entretien – les outils d’aide à la conception de type PLM. D’après les renseignements obtenus, nous pourrions intuitivement penser à une phase de conception distribuée, durant laquelle chacun est uniquement tenu de vérifier ce qui lui incombe en termes de connaissances propres. Pourtant, cette approche nous paraît réductrice en ce que cette seconde phase, d’après nous, devrait également être hautement collaborative afin d’être efficace – et ceci sur les bases des témoignages recueillis sur le terrain. C’est donc naturellement sur cette étape, apparemment problématique, que nous focaliserons la suite de l’analyse de nos résultats. Une troisième phase est également abordée, celle – plus opérationnelle – de réalisation, qui répond davantage aux exigences d’une étape de conception distribuée, quoiqu’elle doive être, afin d’être la plus efficace possible, certainement intégrée plus en amont et donc nécessairement reliée au bureau d’études. Nous tenterons aussi de comprendre ce point.
Les effets décelés des outils d’aide à la conception, paradoxes et hésitations
Il apparaît, au terme de notre étude empirique, que les outils d’aide à la conception que constituent les PLM sont d’abord appréhendés en tant qu’objets coercitifs laissant peu de place à la bonne collaboration des individus. En effet, si J.R. (ENT_3), préparateur prototype engineering, parle simplement d’une « soumission a énormément de normes, de règles et de calculs », sans plus entrer dans le détail, on relève les dires de L.F. (ENT_1), ergonome rattachée à l’industrie, qui viennent enrichir ce témoignage et pour qui « ces outils sont intéressants pour travailler chacun de son côté, puis ensuite tout mettre en commun, en les quittant nécessairement », car « Catia et Delmia font courir le risque du cloisonnement et parcellisent les tâches », en « grossissant tellement » ce sur quoi chaque ingénieur travaille, « qu’on finit par avoir à faire à de l’hyper spécialisation » et à un « travail de conception qui reste taylorisé ». Un autre point est soulevé par cette même personne : ces outils « éloignent finalement les concepteurs des opérateurs, en les coupant de la réalité » ; l’autre ergonome, F.L. (ENT_9), interrogée au sein d’une autre structure, semble la rejoindre sur ce point, évoquant « des écarts entre la simulation et la pratique pour l’activité de construction physique » du fait de « contraintes qui ne s’observent que dans l’activité », et de préciser la nécessité de « réalimenter » le processus « en concret ». Afin de contourner ce problème, dont les entreprises ont apparemment conscience, L.F. (ENT_1) parle de la « mise en place d’espaces collaboratifs, pour, de nouveau, travailler ensemble, comme avant on pouvait le faire autour d’une planche à dessin, qui ne faisait pas perdre le sens des réalités aux concepteurs ».
Pour d’autres, pourtant, les outils d’aide à la conception et le PLM sont l’occasion de dépasser les limites individuelles et de mieux travailler ensemble. A.S. (ENT_2), ingénieur équipement, perçoit par exemple « Catia » comme un « outil extrêmement « open », qui permet de stocker des données et déploie une arborescence intéressante », instaurant une « conception clairement collaborative », même s’il précise que ces dispositifs vont « forcément limiter la créativité » et ne sont pas appropriés « si l’on souhaite faire du « style » ». En revanche, il souligne leur adaptation naturelle « si on les utilise pour la conception de produits d’emblée normés ».
Selon K.J. (ENT_8), responsable de cours dans une grande école d’ingénieur, l’inventivité peut même être encouragée par ces outils selon les cas puisque, « même si les modules des outils sont standardisés, leurs combinaisons délivrent des objets originaux » et « n’empêchent pas la créativité ». Pourtant, ce point semble créer quelques complexités dans les structures exploitant le PLM, puisque les individus interrogés font très souvent le constat d’une créativité qui meurt dès l’utilisation de l’outil.
Quoi qu’il en soit, il apparaît une certaine invariabilité dans le maniement de ces dispositifs lors du processus de conception. J.R. (ENT_3), préparateur prototype engineering, parle, pour les désigner, de véritables « Bibles », sans lesquelles les parties prenantes du projet « ne peuvent pas » mener à bien leurs tâches. F.L. (ENT_9), ergonome, précise d’ailleurs que « les ingénieurs font tout avec ». Selon J.R. (ENT_3), ils « servent à tous les corps de métier » et, si « les anciens savent comment faire sans, les nouveaux, non ». D’autre part, même s’il souligne de véritables « problèmes de communication », notamment induits par ces dispositifs, il parle d’ « individus travaillant beaucoup ensemble » par ce biais également.
La généralisation de ces outils en entreprise peut apparemment aussi tenir à leur facilité d’utilisation : J.R. (ENT_3), toujours, nous fait part du vœu qu’a son entreprise concernant une certaine « sérialisation » de sa production et de l’utilisation, dans tous les services, d’un même logiciel. Les dispositifs apparaissent selon lui, ainsi, comme très « simples d’utilisation », et « un enfant de cinq ans » pourrait s’en servir et « faire la même chose » que les ingénieurs qui les exploitent.
Nous relevons dans ces résultats un paradoxe sensible. D’une part, certains individus évoquent une cohésion qui semble être rendue difficile par l’utilisation d’outils d’aide à la conception dans le processus attenant en entreprise ; d’autre part, et a contrario, certains relèvent une harmonie facilitée grâce à ces mêmes dispositifs et une collaboration rendue plus fluide, quoique soulignant toujours les normes qui les définissent indubitablement. Nous faisons, en parallèle, également le constat de problèmes de communication soulevés d’un côté, tandis que, de l’autre, est évoquée la nécessité, en conception, d’individus qui travaillent ensemble.
Ces contradictions entre l’outil et le processus de conception, et intrinsèques à l’utilisation de l’outil seul, nous font penser aux termes employés par Armand Hatchuel, de « robustesse » et de « générativité ». En effet, il nous semble que des regards différents peuvent être portés sur un même dispositif, et nous avançons que cela peut être du à la difficulté de les adapter correctement au processus. Ainsi, il nous apparaît que, peut-être, l’outil n’est pas le véritable nœud gordien d’une gestion du processus de conception améliorée ou déclinante.
D’une part, les normes imposées par le PLM répondent bien au concept de « robustesse », tandis que le fait de pouvoir à tout moment disposer de l’intégralité des avancements de chacun peut nous faire penser à une certaine « générativité ». Si l’outil est capable, d’emblée, de répondre correctement à ces deux exigences, en apparence contradictoires, peut-être ne sont-ce pas ses caractéristiques que nous devons mettre en question afin de comprendre la bonne ou mauvaise gestion du processus de conception dans sa globalité, mais bien plutôt la manière et les directives d’exploitation que chaque entreprise dicte dans l’optique de son utilisation.
Nous pensons également et d’autre part que, sans doute, les répondants peuvent confondre collaboration et coopération, concepts que nous avons bien différentiés dans la partie théorique de ce mémoire, avec notamment les descriptions des phases de co-conception – plus collaboratives – et des phases de conception distribuée – plus coopératives. Ceci expliquerait bien les regards différents portés sur un même outil : la collaboration est un mécanisme dans lequel les ajustements cognitifs sont prépondérants, c’est un temps où les individus doivent réfléchir ensemble, tandis que la coopération est plutôt vue comme un processus de mise en commun des idées individuelles séparées. Ainsi, lorsque A.S. (ENT_2), ingénieur équipement, nous parle d’une « conception clairement collaborative », peut-être entend-il plutôt que ces outils permettent de mieux coopérer, en ajustant les tâches attribuées à chacun, plutôt que de réellement penser à une connaissance qui se diffuse et à des cognitions qui se rejoignent. Nous pensons que ce débat – entre collaboration et coopération et utilisation efficiente des outils d’aide à la conception en fonction des différents effets recherchés durant le processus – est important. Nous continuons notre analyse de résultats en ce sens.
Une gestion du processus de conception qui impacte l’utilisation faite des outils d’aide
Dans des conditions particulières, l’outil d’aide à la conception peut s’avérer être un simple support et non plus s’apparenter à une quelconque coercition.
C’est le cas, par exemple, au sein de l’entreprise dans laquelle travaille D.L. (ENT_4), architecte produit. Il nous expose un processus de conception qui « rassemble tous les domaines, où il y a peu de spécialisation », contrairement à ce qui a pu nous être communiqué concernant d’autres structures. Ainsi, « les ingénieurs travaillent sur tout », ont « une grande marge de créativité et une vision globale » du projet dans lequel ils s’impliquent. Autres grandes différences que nous observons par rapport à d’autres entreprises à l’intérieur desquelles nous avons pu discuter avec des employés, « les métiers sont laissés libres », et « les machines sont uniquement là pour la fabrication », et interviennent « en aval, pas en amont ». Nous notons également le fait que cette structure en est « encore à la phase ERP ». Ceci étant, il semble que le PLM également puisse être géré de la sorte. En effet, F.M. (ENT_5), manager consultant PLM, nous expose un dispositif qui « introduit des règles et des processus », mais seulement dans un but « d’harmonisation et de cohésion » dans les projets et les équipes, afin que « tout le monde partage les mêmes ». Néanmoins, pour ce faire, il met en avant la nécessité, lors de l’intégration d’un PLM en entreprise, « de davantage de communication et de collaboration entre les équipes », outre l’outil.
D.L. (ENT_4) souligne, en revanche, un nouveau désir de la part de l’entreprise, celui de « standardiser ses produits, pour des questions de coûts et de délais ». Ce qui pousse actuellement la direction à « déployer une version plus intégrée de l’outil, qui servira de configurateur : l’ingénieur pourra « faire le marché » sur un ensemble de petits produits préétablis » afin de concevoir une nouveauté et « gagner du temps ».
Ce que nous observons là est que, dans certaines entreprises – et notamment lorsque nous changeons de secteur et/ou de taille de firme – le processus de conception et les outils d’aide qui y sont rattachés sont utilisés et perçus de manières tout à fait différentes. Cela semble s’expliquer par des différences de stratégies affichées. Les plus petites structures, a priori encore aujourd’hui sont, selon les cas, moins préoccupées par les questions de délais, et parviennent ainsi à utiliser l’outil comme un simple support – aussi, dans le cas évoqué un peu plus haut, nous remarquons une unique phase de conception durant laquelle tous les ingénieurs de l’entreprise sont réunis autour d’une même problématique. Les plus grandes entreprises en revanche, très pressées par le temps, instrumentalisent le processus de conception en le séparant en deux étapes, dont l’une est plus rationalisée – alors qu’il nous semble qu’elle ne devrait l’être qu’assez modérément. Dans le premier cas, les machines sont mises au service de l’homme, ce qui nous fait penser à une structuration ouverte du processus de conception ; dans le second cas en revanche, l’homme semble plutôt contraint par les logiciels – alors même qu’ils peuvent être identiques – ce qui nous évoque une structuration de l’action semi-ouverte, voire fermée en fonction du degré de coercition imparti. K.J.
(ENT_8), responsable de cours dans une grande école d’ingénieur, différencie bien, à ce propos, le fonctionnement des petites et moyennes entreprises de celui des grandes entreprises : dans les plus petites structures, l’ingénieur « fait tout, il répond aux spécifications », ce qui induit « moins de spécialisation », à l’inverse de ce qui se passe dans les plus grandes firmes, comme nous avons d’ailleurs pu l’observer lors des différents entretiens conduits.
Ainsi, il existe bien différentes phases dans le processus de conception, qui ne nécessitent pas forcément les mêmes façons de procéder. Pour autant, nous nous rendons compte qu’elles ne sont pas aisées à repérer, et notamment que, selon les entreprises, elles ne sont pas gérées selon les mêmes principes, ce qui rend notre analyse quant à l’adéquation des outils par rapport aux phases assez difficile. En effet, peut-être les outils ne sont-ils pas adaptés à l’une ou à l’autre de ces phases, mais bien plutôt adaptables en fonction des contextes managériaux des firmes.
Nous continuerons notre développement en précisant comment les firmes parviennent ou – a minima – peuvent parvenir à gérer l’intégration grâce à des outils comme le PLM, en le pilotant différemment.
Le PLM, entre intégration efficace et coercition qui entrave le processus de conception
Selon F.M. (ENT_5), consultant manager PLM, grâce à l’utilisation d’un PLM, « l’intégration est favorable », car tous les membres d’un projet sont en mesure d’utiliser – et utilisent – le même outil. De ce fait, l’information « circule plus rapidement ». Le PLM « réduit les durées », son objectif résidant dans le « prototypage numérique », qui induit « moins de temps et de coût ».
A.L. (ENT_6), Head of PLM & Technical Data, engineering, a discuté avec nous du concept de PLM. D’après lui, le PLM instaure bien, de prime abord, un certain nombre de « règles et de procédures écrites qui cadrent l’usage de la plateforme », en imposant de la « rigueur, des contraintes et de plus en plus d’administration sur les données », ce qui a pour conséquence d’induire « de moins en moins de design » et d’éloigner les ingénieurs de leur cœur de métier : « on s’adresse à des profils d’usagers de l’ingénierie (le bureau d’études), dont le cœur de métier est l’invention, or leurs retours sont qu’ils se sentent bridés dans leur création ». Pourtant, il nous assure que l’idée contraire existe également et qu’elle est justifiée ; en ce sens, le « PLM est un atout car il libère l’esprit pour se concentrer justement sur le cœur de métier : la création ; il faut démontrer qu’il apporte en fait un confort, et permet de faire plus, en libérant les usagers des tâches subalternes ». De plus, il relève un autre avantage apporté par cet outil, qui « réside dans la parallélisation des tâches et la réduction induite des cycles et des coûts ».
M.V. (ENT_7), ancien expert radar, retraité, parle moins de normes que de « protocoles, fixés et figés », qui servent de « cadre pour l’ensemble des concepteurs » et sont de toute évidence nécessaires afin de « développer et maintenir des systèmes ». Le but du PLM réside, d’après lui, dans l’ « intégration de toutes les données », rendues ensuite « accessibles pour l’action ». C’est-à-dire que « chaque entité est définie, ainsi que chaque variable », dans l’optique de produire « un langage commun » que chacun est, dès lors, en mesure d’utiliser – cela s’apparente, ainsi, à un processus d’intégration. M.V. (ENT_7) insiste sur l’ « inter-opérationnalité de multiples sous-ensembles et composants » permettant « de mettre de la cohérence dans la visualisation du système en cours d’élaboration », et souligne que des outils comme « Catia sont vides, mais très puissants », quoique devant toujours rester, seulement, « des accessoires ».
S.F. (ENT_10), consultant PLM, nous dit d’un tel dispositif qu’il est construit dans l’optique de « soutenir les différents procès de l’activité » : « il coordonne tous les métiers, relie les concepts métiers entre eux » et vient même « assouplir une approche un peu trop linéaire de la conception ». Pourtant, selon certains ingénieurs, l’outil transforme leurs responsabilités, puisqu’ils finissent par associer leur métier « uniquement » à « ce qui figure sur les écrans », ce qui pose encore un problème de spécialisation – complication dont parlent les deux ergonomes interrogées.
En fait, le PLM s’apparente tout à la fois à deux manières de le voir et/ou de l’exploiter : soit il est appréhendé en tant que « bloqueur de conception, qui entrave trop les initiatives », soit il est perçu, au contraire, comme un « référentiel qui met de l’ordre, libère des contraintes de recherche d’informations et allège les temps d’harmonisation ». Toujours selon S.F. (ENT_10), le PLM est réussi seulement dans le cas où « la recherche d’informations est facilitée et l’engagement dans un projet peut s’appuyer sur une documentation robuste » car cela signifie alors des « liens formalisés entre les différents documents, donc entre les différents métiers » – soit ce qui importe dans une bonne coopération et dans une intégration réussie.
Enfin le témoignant évoque un point qui nous paraît tout à fait intéressant : étant donné que la conception est un domaine où des connaissances inventives sont partagées en premier, et non des connaissances métiers – que le PLM répertorie – nous pouvons avancer qu’elle « n’est pas vraiment impactée ». En effet, logiquement, le PLM, en dressant l’ontologie des métiers, intéresse l’exploitation, le travail automatique avant tout, or « le travail de conception se développe », en théorie, « sans se préoccuper du travail de l’automate ».
Au terme de cette analyse, nous nous rendons compte que les firmes semblent déjà avoir considéré les « phases » de conception que nous évoquions dans notre partie théorique. Aussi, il nous semble qu’elles parviennent à les gérer correctement : les outils tels que le PLM sont seulement utilisés en milieu de projet – soit en phase de conception distribuée. Lors des phases de co-conception, en fait appréhendées comme des étapes de création intensive, il n’y a pas d’utilisation d’outils, et les ajustements cognitifs se font naturellement puisque les participants sont en très petit comité.
Pourtant, nous soulevons des problèmes récalcitrants et qui semblent parfois être similaires d’une structure à l’autre : en première partie d’étude, nous écrivions que « d’un outil utile en phase de conception distribuée, nous pouvions attendre qu’il réduise significativement les interdépendances entre groupes de travail, de façon à optimiser les flux d’informations ». Or, il nous semble que cela n’est pas nécessairement le cas d’après les dires des différents individus avec lesquels nous avons échangé.
Ainsi, l’idée selon laquelle le PLM permet une meilleure participation individuelle des membres tout en leur octroyant la possibilité, de concert et collectivement, de corriger, modifier ou débattre quant à la problématique initiale, ne nous paraît plus si évidente, notamment en fonction du contexte managérial des firmes. S’il est plutôt confirmé que ces systèmes permettent – et ce dans chacune des entreprises étudiées – de suivre un avancement général du projet, il est en revanche plus ardu d’affirmer leur efficience en termes d’intégration et de coopération – puisqu’ils éloignent même les ingénieurs de la réalité d’après plusieurs témoignages. Ce bilan nous donne l’intuition d’outils dont les bases sont plutôt modulables, mais qui, en fonction des directives imposées, ne répondent pas de la même manière aux exigences qui sont celles du processus de conception.
Ainsi, notre intuition selon laquelle les entreprises utilisant des plateformes de conception et notamment le PLM, s’inscrivent assez efficacement au sein d’un processus de conception intégré, ne se vérifie pas si nettement, et il est nécessaire de lui ajouter quelques nuances. En particulier, les grandes structures ou celles appartenant à un secteur particulier – par exemple celui de l’aéronautique puisque nous l’avons considéré – ne semblent pas utiliser l’outil PLM dans un objectif de créativité des ingénieurs, mais bien plutôt dans une optique de rationalité et d’optimisation du processus de conception, dans une logique affichée de gain de temps et de réduction des coûts.
Notre seconde idée selon laquelle des normes se rajoutent sur le travail de conception des ingénieurs et viennent handicaper leur efficacité selon les phases de conception en cours est bien explicitée par les entretiens conduits, quoique, comme nous l’avons mentionné plus avant, les protocoles inhérents à l’outil PLM paraissent en fait modulables et instrumentalisés différemment selon la manière dont les firmes décident de le gérer et l’encadrer.
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Table des matières
I – Revue de la littérature et cadre théorique
I – 1 – La conception : un processus multiple et variable dans le temps
I – 1 – 1 – La conception, variable dans le temps : historique de la conception – du processus de conception aux outils d’aide à la conception
I – 1 – 2 – La conception, un processus multiple : les différentes étapes du processus – utilité relative des normes et nécessaire liberté
I – 2 – La place des plateformes de conception et la question des outils numériques tels que le PLM dans le processus de conception actuel
I – 2 – 1 – La plateforme, un outil plural pouvant faire référence à de multiples réalités
I – 2 – 2 – Le processus de conception d’aujourd’hui et la nécessité, pour les outils de gestion, de s’adapter à une « situation de travail » nouvelle
II – Méthodologie
II – 1 – Positionnement épistémologique, raisons et implications
II – 2 – Choix méthodologiques, pertinence et application
III – Résultats
III – 1 – L’outil d’aide à la conception, des réalités multiples
III – 2 – Différentes phases perçues du processus de conception
III – 3 – Les effets décelés des outils d’aide à la conception, paradoxes et hésitations
III – 4 – Une gestion du processus de conception qui impacte l’utilisation faite des outils d’aide
III – 5 – Le PLM, entre intégration efficace et coercition qui entrave le processus de conception
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
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