Soutenance mémoire
Toute organisation œuvrant dans le secteur marchand, pour assurer sa survie, sa croissance, se doit atteindre certains niveaux de performance. Dans le domaine du management, la recherche de cette performance est toujours aux premières places des préoccupations des dirigeants lorsqu’il s’agit d’assurer la pérennité de leur organisation et d’être compétitifs que leurs concurrents. En effet la performance est la pierre angulaire du management . Nous pouvons dire que la performance est un terme constant et universel, relatif au pilotage d’une entreprise ; une entreprise est dite performante si elle est simultanément efficace et efficiente, elle est dite efficace quand elle réalise les objectifs fixés et efficiente quand elle cherche à minimiser l’emploi de ses moyens et gère au moindre coût ses ressources. Par ailleurs, la pérennité des activités d’une entreprise et sa position concurrentielle sont fortement liées aux stratégies adoptées pour atteindre les buts fixés. Des objectifs vont être ensuite définis par rapport à ces stratégies et la performance sera appréciée à travers de ces objectifs. Ainsi, la performance est un critère permettant d’évaluer et d’influencer les stratégies d’une entreprise. De ce fait, la performance est peut être aussi la réalisation des objectifs stratégiques. La recherche de cette performance engage l’entreprise à toujours accomplir des actions conduisant à des meilleurs résultats et adéquats à la stratégie appliquée. La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Les dimensions concernées par le management opérationnel sont d’ordre organisationnel, technique et relationnel.
Choix de la zone d’étude et ses caractéristique
Etant donné que notre objectif est de déterminer les facteurs clés de la performance d’une agence bancaire, nous avons choisis particulièrement comme terrain de recherche, l’Agence B de la BOA Madagascar. Notre accès au terrain a été facilité par des contacts personnels dans le secteur bancaire. Les agences bancaires sont en effet les points de vente des banques. Elles ont pour mission de s’adapter au marché qui les entoure en collectant et en traitant de l’information sur les besoins et les attentes de la demande de proximité, de valoriser les relations avec les clients, et ainsi de développer et d’entretenir la clientèle existante. L’activité des agences est fondée sur leur capacité à distribuer des produits bancaires et à maintenir les relations avec la clientèle. Les agences contribuent ainsi au processus de production de la banque . Cette dernière doit s’assurer d’avoir les liquidités suffisantes pour satisfaire les demandes de retraits et de crédits. Les agences y contribuent en entretenant la relation de clientèle. Pratiquement, l’Agence B est une des agences ayant un niveau de performances considérable et classée parmi les grandes agences de la BOA Madagascar. En tant que point de vente, ses activités principales se répartissent comme suit : elle effectue des octrois de crédits en termes d’emploi et reçoit des dépôts d’argent en termes de ressource. Ces deux opérations se réalisent par l’intermédiaire des ouvertures de comptes auprès de la BOA. Comme situation géographique, elle se situe en pleine centre ville et plus près de son Siège. Son environnement est caractérisé par une concurrence rude car elle est entourée par plusieurs banques confrères telles que la BMOI, la BFV Société Générale et d’autres institutions de micro finance avec leurs agences respectives. Leurs clientèles cibles et prospects sont en majorité les habitants de la ville ainsi que des grandes, petites et moyennes entreprises.
Collecte des données primaires : la méthode qualitative
Les données primaires sont des données brutes obtenues émanant des entretiens en choisissant des personnes cibles selon un objectif et un besoin d’informations bien déterminés. Ce sont des données caractérisées par leur indisponibilité auprès des centres de documentations ou des manuels de procédures. En effet, nous avons divisé notre descente sur terrain en deux étapes : primo, nous avons adopté la méthode d’observation participative par l’intermédiaire d’un stage en entreprise pour observer notre zone d’étude et pour voir de près les réalités sur le terrain. L’observation nous a permis d’avoir une vision au préalable et d’entamer la phase préparatoire de notre recherche c’est-à-dire la formulation du thème et de la problématique ainsi que la constitution des hypothèses à démontrer. Après notre stage, nous avons encore procéder à des entretiens complémentaires auprès de l’agence pour mieux compléter et confirmer nos données. Ainsi, nous avons choisi de mener une étude de cas dans une perspective qualitative afin d’aller chercher dans les discours et les témoignages des différents acteurs impliqués, leurs perceptions et leur analyse des facteurs clés de performance dans leur agence.
La méthode qualitative : les entretiens et l’élaboration du guide d’entretien
Concernant la collecte des données dans ce travail de recherche, nous avons choisi une approche qualitative en réalisant des enquêtes sous forme d’entretiens individuels plutôt qu’avec des questionnaires. La raison de ce choix est que notre sujet de recherche nécessite des explications détaillées recueillies à partir des questions ouvertes. L’entretien est donc une méthode de production de discours permettant de recueillir des opinions et des faits concrets. Lors des enquêtes, nous avons recours à l’entretien semidirectif qui est un entretien composé d’un élément très directif et des passages libres en employant un guide d’entretien à questions ouvertes. Pour construire ce guide d’entretien, nous avons d’abord définis les objectifs de cette collecte des données. Ensuite, nous avons établi une liste des sujets à traiter pour pouvoir collecter le maximum d’information. Enfin, nous avons rédigé le guide d’entretien en ordonnant les sujets à traiter afin d’avoir une certaine cohérence et une fluidité dans le discours (cf. annexe n°01). Nous avons donc adopté la technique de « l’entonnoir », en posant au début des questions d’ordre plutôt général puis au fur et à mesure des questions plus pointues et pertinentes.
Le contenu du guide d’entretien
Cette partie fera l’objet d’une explication détaillée de chaque question du guide d’entretien (cf. annexe n°01) réalisée pour le recueil de données sur le terrain. En générale, le questionnaire guide se divise en deux grandes parties, c’est-à-dire, suivant les deux hypothèses que nous avons définies. Chaque partie est constituée par des questions appartenant à des catégories de thèmes différentes. En plus, nous avons réservé des questions spécifiques pour les dirigeants et pour les commerciaux, la raison est liée à notre méthodologie d’analyse en comparant les réponses obtenues selon les personnes concernées par exemple le style de management du dirigeant et l’impact sur la productivité de chaque employé. Tout d’abord, nous avons posée au préalable des questions permettant de connaître les fonctions principales de nos interlocuteurs. Ensuite, pour pouvoir démontrer notre première hypothèse : « la performance d’une agence bancaire est fortement liée aux styles de management des dirigeants », nous avons défini deux thèmes majeurs dans cette partie. En premier lieu, nous allons poser comme premier thème la notion de performance de l’agence : les questions relatives à ce thème permettent d’aborder avec nos interlocuteurs leurs opinions sur l’état de performance de leur agence, la justification de leur point de vue. En second lieu, nous allons étudier le style de management et son impact sur la productivité de l’agence : les questions relatives à ce thème vont nous servir à connaître les styles de management adoptés par les dirigeants de l’agence, à identifier comment ces dirigeants pratiquent les différents composants du style de management, à connaître l’efficacité de ce style et à savoir les avis des commerciaux en tant que subordonnés sur la façon dont leurs dirigeants les encadrent et les sensibilisent.
La dernière partie de cette grille d’entretien est consacrée à toutes les questions relatives à la démonstration de notre deuxième hypothèse : « la performance d’une agence bancaire est liée aux objectifs fixés pour chaque acteur de l’organisation». Il s’agit en d’abord de connaître les procédures de la banque sur la répartition des objectifs dans l’agence et les mesures prises pour atteindre ensuite ces objectifs. Ensuite, le thème compétence nous permet d’interroger nos interlocuteurs sur l’état de la performance individuelle du personnel de l’agence, sur la relation entre la compétence et l’efficacité du personnel, les problèmes rencontrés sur ce thème. Et enfin, le thème motivation et intégration du personnel contient des questions spécifiques aux commerciaux, elles nous servent à déterminer les sources de leur motivation, le climat social de l’agence selon leur propre perception et l’influence de ces facteurs de motivation sur la productivité des agents.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I- DEMARCHE METHODOLOGIQUE
CHAPITRE 1- METHODES ET MATERIELS POUR LA COLLECTE DES DONNEES
Section 1- Choix de la zone d’étude et ses caractéristiques
Section 2- Collecte des données primaires : la méthode qualitative
Section 3- Collecte des données secondaires
CHAPITRE 2- METHODOLOGIE DE TRAITEMENT ET D’ANALYSE DES DONNEESLIMITE DE L’ETUDE ET CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
Section 1- Méthode de traitement des données : l’analyse de contenu
Section 2- Méthodes d’analyse et d’interprétation des données : l’analyse des entretiens et l’analyse théorique
Section 3- Limite de l’étude et chronogramme des activités
PARTIE II- PRESENTATION DES RESULTATS
CHAPITRE 1- RELATION ENTRE LA PERFORMANCE D’UNE AGENCE BANCAIRE ET LE STYLE DE MANAGEMENT DES DIRIGEANTS- RELATION ENTRE LA PERFORMANCE ET LA FIXATION DES OBJECTIFS
Section 1- Identification des personnes ressources
Section 2- Présentation thématique des résultats
CHAPITRE 2- RESULTATS DES COLLECTES DES DONNEES SECONDAIRES : LES FACTEURS DE PERFORMANCES MANAGERIALES ET HUMAINES D’UNE ORGANISATION
Section 1- Les données secondaires internes
Section 2- Les données secondaires externes
PARTIE III- ANALYSE – DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 – PARTIE ANALYTIQUE
Section 1- Analyse et discussion sur la première hypothèse : « la performance d’une agence bancaire est fortement liée aux styles de management des dirigeants »
Section 2- Analyse et discussion sur la première hypothèse : « la performance d’une agence bancaire est liée aux objectifs fixés pour chaque acteur de l’organisation »
CHAPITRE 2- RECOMMANDATIONS
Section 1- Proposition d’un outil de suivi pour les nouveaux recrus et d’un système d’amélioration de la relation « Personnel-Clients »
Section 2- Les différentes méthodes de management orientées vers la performance d’une organisation
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
