Soutenance mémoire
Activités et objectifs
La principale activité de la CUA est d’assurer l’intérêt commun de la population et de jouer le rôle de gestionnaire de la ville. De ce fait, ses priorités sont la propriété de la ville, la circulation et la gestion municipale. Pour la propriété, la commune réhabilite des matériels nécessaires à l’enlèvement des ordures, évalue et recherche du financement pour les matériels complémentaires. Elle assure également la réinstauration du rôle des services d’hygiène de base en milieu urbain. La circulation concerne l’étude des plans d’actions à court terme, de la règlementation et du stationnement, du dégagement des voies stratégiques et prioritaires ainsi que du circuit des camions en ville. La gestion municipale quant à elle est la gestion du fonctionnement des services administratifs et financiers ainsi que la gestion des taxes locales et autonomie de perception. L’objectif de la CUA est de contrôler les installations d’assainissement individuel, l’enlèvement et l’évacuation des produits de vidanges. Aussi avec le partenariat Public Privé (3P), la commune vise notamment à améliorer les conditions de déplacements de la population tananarivienne. Elle tient également à assurer la sécurité en renforçant la collaboration avec les forces de l’ordre. La commune a aussi d’autres objectifs à court et à moyen terme tels que : la création d’emploi, la contribution à la protection de l’environnement et l’insertion professionnelle des jeunes.
La motivation des RH
Motiver le personnel est une des préoccupations majeures de la gestion des Ressources Humaines. La motivation se définit comme « l’ensemble des forces poussant l’individu à adopter un comportement donné. Ces forces à la fois interne (personnalité) et externe (environnement) poussent plus ou moins l’individu à réaliser ses propres objectifs et ceux de l’organisation ». Autrement dit, la motivation est un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. La motivation est une sorte de « moteur » qui pousse l’individu à agir jusqu’à ce qu’il obtienne ce qu’il veut. Elle est non seulement la satisfaction mais également l’absence d’insatisfaction au travail. Ainsi, le climat social en est un indicateur. En effet, le climat social est le degré de satisfaction au travail. Il inclut le turnover, le taux de démission, l’ancienneté, l’absentéisme, la conflictualité mais aussi les indicateurs d’hygiène et de sécurité liés à la prévention des risques professionnels. Selon Herzberg12, la motivation au travail est liée à deux facteurs, l’insatisfaction et la satisfaction, qui agissent de manière indépendante l’une de l’autre. Appelés également facteurs d’hygiène ou encore facteurs de démotivation, les facteurs d’insatisfaction ne sont pas véritablement des sources de motivation. Ils réduisent simplement le niveau d’insatisfaction au travail. Cependant, s’ils sont dépourvus, les travailleurs pourront être mécontents et de ce fait démotivés. Il s’agit de la politique salariale, des conditions de travail, du système de supervision, de la relation interpersonnelle, du statut et de la sécurité au travail.
Les indicateurs de la performance du personnel
Il convient de définir les indicateurs de chaque élément de cette performance. Il n’y a pas de liste d’indicateurs qui pourrait servir à toutes les organisations mais comme indicateur d’efficacité, nous retiendrons l’atteinte des buts ou objectifs fixés. Comme indicateurs d’efficience, nous pouvons citer à titre d’exemple les coûts par services ou programmes offerts, le rendement par employé, taux d’absentéisme du personnel et la ponctualité dans la prestation des services. Les indicateurs de pertinence sont, à titre d’exemple, la satisfaction des parties prenantes, le nombre de nouveaux produits et services, l’évolution de la réputation et la capacité à innover.
Le processus d’acquisition
Chez la CUA, le recrutement du personnel de la CUA se fait en quelques étapes. Elle commence par la formulation d’une demande de renforcement de l’effectif par le Département employeur. Puis une vérification de l’inscription et de la disponibilité du poste à pourvoir dans le Budget primitif est effectuée. Viennent ensuite la description du poste à pourvoir, la définition du profil du candidat et la recherche de candidatures. Cette dernière se fait par une annonce dans tous les sites de la CUA ou par une insertion dans son Site Web. La campagne dure trois (03) mois pour l’Arrêté d’ouverture d’un concours et quinze (15) jours calendaires pour l’avis de recrutement. Après ces démarches, les membres de commission de recrutement procèdent à la sélection. La sélection comporte la présélection des dossiers candidatures ayant répondus aux critères et aux profils exigés ainsi que des tests écrits, oraux ou pratiques. Une visite médicale d’aptitude précède l’embauche. Enfin, ont lieu l’accueil du nouveau recru, son intégration et son orientation.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION I : MATERIELS
1.1- Présentation de cadre de l’étude
1.1.1- La CUA
Identité et Historique
Activités et objectifs
Organisation
1.1.2- La DGRH de la CUA
Justification du choix
Missions et attributions
Structure
1.2- Approche théorique
1.2.1- La gestion des Ressources Humaines
La planification et l’acquisition des RH
L’évaluation et la formation
La motivation des RH
1.2.2- La performance
La performance en général
La performance du personnel
Les indicateurs de la performance du personnel
SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
2.1- Les techniques de collectes de donnés
2.1.1- La documentation
La bibliographie
La webographie
2.1.2- La visite d’entreprise
Le déroulement
L’élaboration du questionnaire
2.2- Analyse et traitement des données
2.2.1- Les moyens d’analyse
2.2.2- Les moyens de traitement des données
2.3- Limites de l’étude
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION I : GRH DE LA CUA
1.1- L’adéquation des ressources humaines aux besoins de la CUA
1.1.1- L’acquisition
Les références pour l’acquisition
Le processus d’acquisition
Les différents statuts du personnel de la CUA
1.1.2- Evaluation du personnel
L’évaluation individuelle
L’évaluation collective
1.1.3- La formation du personnel
La formation initiale
Le renforcement de capacité
Le suivi de la formation
1.2- La motivation
1.2.1- Les techniques de motivation mises en œuvre
La rémunération et les avantages sociaux
Les conditions de travail
Techniques mises en œuvre pour la relation interpersonnelle
1.2.2- Autres techniques de motivation
La reconnaissance
L’évolution de travail
1.2.3- La motivation du personnel
L’absence d’insatisfaction
Le climat social de la DGRH
SECTION II : L’EFFICACITE ET L’EFFICIENCE DU PERSONNEL
2.1- L’efficacité
2.2- L’efficience
2.2.1- Les coûts des matériels
2.2.2- Les charges du personnel
La ponctualité dans les prestations de services
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION I: DISCUSSIONS
1.1- Validation de l’hypothèse
1.1.1- Vérification de la qualité de la GRH de la CUA
1.1.2- Vérification de la performance du personnel
L’impact des prestations sur les parties prenantes
1.2-Analyse SWOT
1.2.1- Forces et faiblesses
1.2.2- Opportunités et menaces
SECTION II : RECOMMANDATIONS
2.1- Recommandations pour améliorer la performance du personnel de la DGRH de la CUA
2.1.1- Attribution des moyens matériels
2.1.2- Règlement des majorations
2.1.3- Motivation par la fixation des objectifs
Le challenge de l’objectif
Engagement pour l’objectif
Feedback
2.2- Autres recommandations
2.2.1- Respect des étapes de planification des RH
2.2.2- Amélioration de la pratique de la GPEC
2.2.3- Recommandation sur la gestion du surplus d’effectif : la conception de projet
CONCLUSION GENERALE
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