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Caractéristiques spécifiques
L’entreprise publique se caractérise d’une part par son rôle dans les décisions résiduelles qui sont les droits décisionnels concernant l’exploitation et l’usage des actifs non contrôlés par la loi ou par d’autres agents ; et d’autres part, par son appropriation majoritaire des gains et des pertes.
Les entreprises publiques ne se focalisent pas dans une activité spécifique bien définie mais on peut les retrouver dans l’énergie, la communication, le transport, l’éducation, la santé. Pour leur origine, elles peuvent être créées par l’Etat lui-même pour la procuration des recettes ou pour le développement économique (comme la mise en place d’une politique économique à partir des entreprises contrôlées par l’Etat) ou dans un but purement politique (comme la continuité et la protection du contrôle des secteurs clés par la nation).
Par rapport aux autres institutions publiques, ces entreprises jouissent d’un statut particulier vue qu’elles peuvent être créées par la loi ou par la volonté du pouvoir public, soumises au contrôle d’un pouvoir spécial sous forme de tutelle et même conçues pour la réalisation d’un objectif d’intérêt public.
Les entreprises publiques se diffèrent des entreprises privées du fait de l’implication de l’Etat à part entière dans leur création, leur financement et même dans leur gérance. Le seul point commun est la recherche du maximum de profit mais leur destination sera différente : pour l’entreprise publique, une partie sera utilisée pour améliorer l’activité de l’entreprise elle-même, et une autre partie va renflouer le budget de l’Etat (cas de l’imprimerie nationale) ; et pour l’entreprise privée, une partie sera utilisée pour renflouer le capital et une partie partager entre les apporteurs de capitaux.
Ainsi, cette généralité sur les entreprises publiques nous a montré que la spécificité la plus marquante de ces dernières est l’implication totale de l’Etat dans leurs vies quotidiennes notamment sur la gouvernance. La gouvernance d’entreprise dans les publiques et privés peuvent très bien se différencier du fait que leurs objectifs, leurs dirigeants et les bénéficiaires sont différents. Pour mieux approfondir notre étude, nous allons voir dans la deuxième sous-section les entreprises à étudier prises en compte et la justification de ces choix.
La gouvernance des sociétés d’Etat
Les sociétés d’État, entités juridiques distinctes propriétés exclusives ou majoritaires de l’État, œuvrent dans de nombreux secteurs et jouissent d’une certaine autonomie de gestion. Du point de vue de la gouvernance, un CA surveille la gestion de la société, alors que le gouvernement y conserve un certain pouvoir dans la nomination et la rémunération des premiers dirigeants et des administrateurs, ainsi que l’approbation des plans stratégiques et des budgets.
Dans le cas des sociétés d’État, la notion de gouvernance prend des dimensions plus étendues en centrant l’attention sur la façon dont sont reliés parlement, gouvernement, conseils d’administration des entreprises en question et management de celles-ci.
Depuis l’étude de Berle et Means (1932) les débats sur la gouvernance ont été centrés sur les moyens ou mécanismes permettant de discipliner les dirigeants afin qu’ils agissent dans l’intérêt des propriétaires10.
Dans ce contexte, la plupart des auteurs font la distinction entre mécanismes internes et externes. Le CA et le système de rémunération des dirigeants seraient parmi les principaux mécanismes internes. Les mécanismes externes, quant à eux, reposent essentiellement sur le marché des prises de contrôle, sur le marché des biens et des services et sur celui du travail des dirigeants. Williamson (1991)11 considère les mécanismes du premier groupe comme étant intentionnels, dépendant de la volonté des propriétaires et ceux du second groupe, comme spontanés ou émergents des différents marchés. Les recherches ont révélé que ces différents mécanismes comportaient de nombreuses imperfections et que leur usage était loin d’être mutuellement exclusif.
Pour ce qui est du cas des sociétés d’État, le recours à certains de ces mécanismes, comme celui des prises de contrôle, par exemple, n’est pas possible en raison de la non-exposition de ces entreprises à la discipline du marché des capitaux. Si les entreprises du secteur privé et les sociétés d’État peuvent différer quant à leur mission et à leurs objectifs, un parallèle pourrait être fait entre les deux groupes au niveau des mécanismes internes de contrôle. Pour les deux types d’organisations, on trouve à leur tête un CA responsable de l’orientation des affaires et une direction à qui incombe la tâche de les diriger au jour le jour. Mais là s’arrête l’apparente similitude. En premier lieu, le concept d’actionnaire au vrai sens du terme n’existe pas à proprement parler dans le cas des sociétés d’État. En second lieu, le CA est supposé exercer ses responsabilités et ses pouvoirs sans qu’il fasse l’objet d’un contrôle direct et régulier de la part du gouvernement. Or, il arrive parfois que le CA doit se résigner devant les pressions du gouvernement ou du ministre de tutelle, quand vient le moment de faire des choix stratégiques ou lors de la nomination des administrateurs, du président du conseil ou du directeur général. Ceci est d’ailleurs à l’image de la situation du secteur privé lorsqu’il existe un actionnaire influent.
Depuis le début des années 1980, plusieurs sociétés d’État au Canada ont fait l’objet de restructurations incluant la corporatisation, la commercialisation et la privatisation12. La corporatisation consistait à instaurer les pratiques courantes de gestion du secteur privé ; alors que le processus de commercialisation visait à imposer à ces organisations l’objectif de recherche de profit tout en réduisant progressivement le rôle des objectifs non commerciaux.
Dans tous les cas, l’objectif visé était de rendre ces sociétés moins dépendantes du budget de l’État tout en les amenant à instaurer progressivement des pratiques de gestion plus ou moins similaires à celles du secteur privé. Les études que nous avons présentées plus haut ont été réalisées dans le cadre des entreprises du secteur privé. Par contre, la gouvernance des sociétés d’Etat n’a pas fait l’objet de recherches académiques dans la plupart des pays13. Aussi, la présente étude a pour perspective de participer à l’amélioration des connaissances dans ce domaine. Notre objectif est de faire une analyse des mécanismes de gouvernance des sociétés d’État à Madagascar.
Présentation de l’entreprise
De nombreuses entreprises publiques existent à Madagascar, chacune spécialisée dans leurs propres domaines d’activités. Spécialement, nous avons choisis dans le secteur énergie la société JIRAMA pour notre recherche parce qu’elle assure la quasi-totalité du service public. Les généralités sur la société sont décrites ci-après.
Généralités sur l’entreprise
La société JIRAMA est une société anonyme de droit commun détenue entièrement par l’Etat Malagasy. Elle est dirigée par un Conseil d’administration auquel répond le Directeur Général. Il est nommé par le Ministère chargé de l’énergie.
La JIRAMA est la compagnie nationale d’eau et électricité de Madagascar. Créée le 17 Octobre 1975, elle résulte de la fusion de deux sociétés qui exerçaient des activités similaires : la Société Malagasy des Eaux et Electricité (SMEE) et la Société des Energies de Madagascar (SME).
Depuis 1999 et la libéralisation du secteur de l’électricité, la JIRAMA n’est plus seule dans la production électrique. Elle conserve toutefois le monopole du transport et de la distribution et est appelée à rester le relais de l’Etat malagasy dans la mise en place des infrastructures électriques du pays.
La JIRAMA dont le capital est d’environ 17,53 milliard d’Ariary (87,6 milliards de Fmg) est détenue entièrement par l’Etat Malagasy, tout en étant régie par le droit commun des sociétés anonymes.
La JIRAMA produit, transporte et distribue l’électricité à Madagascar, en même temps qu’elle assure l’alimentation en eau potable et industrielle à travers le pays.
Elle assure ainsi la quasi-totalité du service public d’eau et d’électricité, avec près de 340 000 abonnés dans 114 localités pour l’électricité et près de 110 000 abonnés dans 65 centres pour l’eau (données 2002).
La JIRAMA totalise 114 centres de production électrique. Cent (100) sont des centres alimentés par des groupes thermiques diesel, tandis que les restes sont des centres alimentés par des centrales hydroélectriques. La JIRAMA intervient dans 66 des 232 communes urbaines de Madagascar. Parmi ces 66 centres opérationnels, 61 sont mixtes eau et électricité, tandis que 5 assurent seulement la gestion de l’activité de production et de distribution d’eau potable.
La JIRAMA bénéficie d’une expérience unique de plus de trente ans dans la production d’électricité d’origine thermique (GO et FO), de production et traitement d’eau potable. Exploitation, expertise technique, pilotage de projets, management d’équipes… JIRAMA rassemble des compétences riches et variées.
Plusieurs centaines de collaboratrices et collaborateurs JIRAMA travaillent chaque jour en ingénierie et exploitation sur les groupes électrogènes repartis sur plus d’une centaine de centrales pour l’électricité ; sur les groupes de pompage et de refoulement puis de traitement d’eau repartis sur plusieurs usines pour l’eau.
Structure organisationnelle et organismes rattachées
Le Conseil d’administration est composé des représentants de l’Etat – notamment des ministères de tutelle- et des représentants des employés. L’organisation de la JIRAMA reflète ses deux grandes activités que sont l’eau et l’électricité. L’entreprise déploie aussi parallèlement une organisation géographique faite de directions inter-régionales dans chacune des six provinces de Madagascar.
Organismes rattachés :
• APIPA : l’Autorité contre les Inondations de la Plaine d’Antananarivo, est chargée de la police, de l’exploitation et de la maintenance des ouvrages et équipements destinés à la protection contre les inondations de la plaine comprise dans le périmètre dit du Grand Tanà.
• ANDEA : l’ANDEA exerce sa mission en étroite collaboration avec les départements ministériels concernés par les ressources en eau.
• CNEAGRE : le CNEAGRE a pour valeurs fondamentales œuvrer pour le développement rural et protéger l’environnement
• PAEAR : le Projet d’Alimentation en Eau potable et Assainissement en milieu Rural a débuté en 2006. Rendu possible grâce au financement de la Banque Africaine de Développement (BAD) et du Gouvernement malgache.
• SAMVA : le SAMVA est un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial placé sous l’autorité du Maire de la Commune Urbaine d’Antananarivo.
Bref, l’entreprise publique est une organisation publique qui fait de l’Etat un participant comme tout autre dans l’activité économique d’un pays, et que la présentation de l’entreprise à savoir l’historique et la structure organisationnelle permet d’obtenir des éléments et des informations fondamentaux sur l’entreprise.
Afin de bien cerner notre recherche, quelques théories sur la performance financière et les ratios seront nécessaires pour mesurer cette performance.
La performance de l’entreprise, les indicateurs et ratios financiers clés pour évaluer la performance financière de l’entreprise
Par application de la théorie de l’agence, l’entreprise sera considérée comme un mode d’organisation concurrent du marché des biens et services. Elle devra son existence au fait qu’elle permet de réduire un certain nombre de coûts notamment les coûts de contrôle et d’information associés à l’échange sur le marché. En effet, le passage par le marché requiert une spécification des prix pour chaque transaction réalisée. En revanche, avec l’entreprise, il est possible d’instaurer entre les agents des contrats de long terme, ne nécessitant pas pour chaque transaction la production d’informations spécifiques.
Quel que soit la complexité inhérente à la gestion financière d’une grande entreprise (on dénombre plus de 200 ratios et indicateurs utilisés par les analystes financiers !), il est toujours possible de simplifier l’analyse en la ramenant aux fondamentaux, aux bases du business14.
Nous entreprenons dans ce post de présenter ces fondamentaux qui se résument à trois indicateurs et ratios : le Retour sur Capitaux Employés (ROCE), le Cash-Flow Opérationnel (CFO), le taux de croissance du CA. Ces indicateurs et ratios clés permettent de quantifier un business model et d’en apprécier la performance, qu’il s’agisse d’évaluer la performance du modèle économique d’un concurrent ou de simuler le business model d’une entreprise en création.
La variable dépendante : la performance de l’entreprise
La performance, sous ses différentes mesures, est la variable endogène sur laquelle agissent les autres variables dans nos estimations. Notre objectif est d’étudier les effets des variables explicatives sur la performance. Au total, deux types de mesure de la performance ont été pris en compte dans notre étude, à savoir : la performance boursière mesurée par le Market-to Book et la performance financière mesurée par le Return On Assets et le Return On Equity. Etudier ces deux types de performance (boursière et financière) s’avère très important, dans la mesure où cette différenciation permet de tenir compte des différentes caractéristiques de l’entreprise. En effet, alors que le Market-to-Book permet de mesurer la valeur sur le marché de l’entreprise, le ROA et le ROE sont des ratios financiers mesurant la compétitivité de celle-ci et l’efficacité du management.
La performance économique et financière (ROE et ROA)
Les mesures ROA et ROE ont été utilisées par plusieurs auteurs pour désigner la performance financière et économique des entreprises.
ROA (Return on Assets) : cette variable représente la rentabilité des capitaux investis et exprime la capacité de ces capitaux à créer un certain niveau de bénéfices opérationnels. Cette mesure a été utilisée par un nombre très important d’auteurs comme Daines (2004), Adams et Santos (2005)15, La mesure que nous allons retenir, dans notre étude, pour le calcul du ROA est :
ROA = Bénéfices d’exploitation / total des actifs
ROE (Return on Equity) : représente la rentabilité des capitaux propres et exprime la capacité des capitaux investis par les actionnaires à dégager un certain niveau de bénéfices nets. Plusieurs auteurs ont utilisé, aussi, cette mesure de performance comme Bouri et Bouaziz (2007)16, Brown et Caylor (2004)17, Lehman et Weigrand (2000)18. La mesure qu’on retient pour mesurer le ROE est la suivante :
ROE= Bénéfices nets / Capitaux propres
La performance boursière (Market-to-Book)
La performance boursière des entreprises est appréhendée à travers un ratio appelé Market to Book (MTB)19 exprimant l’accroissement du prix du titre de l’entreprise suite à sa forte valorisation par les investisseurs sur le marché boursier (Maaloul 2008), Shome et Singh (1995) notent que ce ratio constitue un proxy raisonnable des opportunités d’investissement de l’entreprise
MTB= Capitalisation boursière / Capitaux propres
Les variables indépendantes
Puisque notre objectif est d’étudier les effets des variables explicatives sur la performance, les variables indépendantes peuvent utiliser aussi pour mesurer la qualité de gouvernance.
La gouvernance de l’entreprise (GOV)
Cet indice s’intéresse à quatre caractéristiques importantes du conseil d’administration à savoir :
– La composition du conseil d’administration ;
– Actionnariat et compensation ;
– Les droits des actionnaires ;
– La divulgation d’information.
Ces quatre caractéristiques constituent les quatre sous-indices de notre indice global de gouvernance. Chacun de ces sous-indices contient un certain nombre de composantes (il s’agit de 36 composantes)20. Les composantes sont le reflet des critères des entreprises permettant de répondre à des questions précises. En d’autres termes, un barème de notation est utilisé pour affecter une notation à chaque entreprise en fonction de la réponse à chaque question.
Les variables de contrôle
Les variables de contrôle sont les variables susceptibles d’avoir un effet significatif sur la performance. Nous retenons : l’âge de l’entreprise, la taille de l’entreprise et l’endettement.
L’âge de l’entreprise (AGE)
L’âge de la firme a été souvent considéré comme une variable pouvant avoir un effet très significatif sur la performance. D’une manière générale, la variable âge de l’entreprise est exprimé par le logarithme du nombre d’années d’exercice (Brown et Caylor (2006)21, Ben Cheikh et Zarai (2008)).
AGE = Log (nombre d’années)
La taille de l’entreprise (T)
La taille de l’entreprise est également considérée comme une variable déterminante dans l’explication de la performance. Utilisée par plusieurs auteurs, cette variable peut avoir à la fois des effets directs et des effets indirects sur la performance22.
Nous retenons la mesure suivante :
T = Log (valeur comptable du total actif)
La dette de l’entreprise (DT)
Le niveau d’endettement de la firme exprime la charge de l’endettement supportée par l’entreprise et qui peut avoir un effet sur la discipline des dirigeants (P. Andres, Azofra et Lopez (2005) ; Peter, Young et Shapiro (2005)23 ; Hergli, Bellalah et Abdennadher (2007)). Pour tenir compte de cet effet de la dette sur la performance, nous utilisons le rapport entre la valeur comptable de la dette et l’actif total.
Ainsi, nous avons :
DT = valeur comptable de la dette / actif total
La rentabilité
Un ratio de rentabilité est défini par le rapport entre le bénéfice réalisé et les capitaux ou actifs engagés : Rentabilité = Bénéfice / Capital
L’interprétation est la suivante : 1€ de capital rapporte x€ de bénéfice. On peut réécrire la formule sous la forme : Rentabilité = (Bénéfice / CA) * (CA / Capital)
En notant M = Bénéfice / CA, la marge opérationnelle (interprétation : 1€ de vente rapporte x€ de bénéfice) et V = CA / Capital, le taux de rotation du capital (interprétation : 1€ de capital génère y€ de ventes) on obtient la formule de Dupont : Rentabilité = M * V
Cette formule met en évidence les deux leviers de la rentabilité d’une entreprise, la marge opérationnelle et la rotation des capitaux.
Il existe de multiples ratios de rentabilité et de dénominations qui sont fonctions des grandeurs retenues pour décrire d’une part le bénéfice (EBE, Résultat d’Exploitation, Résultat Brut, Résultat Net), d’autre part les capitaux dont il est question (capitaux propres, capitaux employés, total actifs, investissements, etc.). Citons le ROE (Return On Equity), ROCE (Return on Capital Employed), ROA (Return On Assets), ROI (Return On Investment), etc.
Le ratio le plus intéressant à utiliser pour un entrepreneur, un industriel ou un chef d’entreprise, pour évaluer la performance opérationnelle d’une activité est le ROCE (Return on Capital Employed, en français Retour sur les Capitaux Employés) : ROCE = (EBE / CA) * (CA / Capitaux employés)
Avec M = EBE / CA, la marge opérationnelle brute et V = CA / Capitaux employés, le taux de rotation des capitaux employés. Les capitaux employés sont composés des actifs immobilisés et du besoin en fonds de roulement d’exploitation i.e. capitaux employés = Actifs immobilisés + BFRE.
Notons que les analystes financiers calculent la marge opérationnelle à partir du Résultat d’Exploitation et non de l’Excédent Brut d’Exploitation. Nous n’entrons pas ici dans ce genre de subtilités, retenons juste que i) dans les communiqués financiers, la marge opérationnelle s’obtient à partir du Résultat d’Exploitation ii) il faut veiller à comparer des ratios obtenus suivant la même méthode de calcul.
La marge opérationnelle brute
Une entreprise poursuivant une stratégie de différentiation par le haut, cherche à faire payer à ses clients des prix élevés tout en maîtrisant ses coûts. Elle vise donc une marge opérationnelle élevée.
Le taux de rotation des capitaux employés
Les entreprises du secteur automobile possèdent d’importants actifs immobilisés (usines, machines, équipements, …) et supportent un BFRE élevé. Les capitaux employés sont conséquents. L’intense compétition régnant dans le secteur sur le moyen de gamme, tend à faire diminuer les prix et à éroder la marge opérationnelle. Le seul moyen d’augmenter le ROCE est d’améliorer la rotation des actifs donc d’augmenter le volume des ventes. C’est pourquoi les manufacturiers automobiles se livrent une lutte acharnée sur les ventes.
Plus le délai entre la réception des matières premières et semi-finis nécessaires à la fabrication d’un produit, et la livraison du produit au client est court, meilleure est le volume des ventes, meilleure est la rotation des capitaux employés et meilleure est la rentabilité. Voilà pourquoi la réduction des délais de livraison, « lead time », est un enjeu majeur dans l’industrie manufacturière. « The faster, the better ».
La valeur des stocks est comptabilisée dans le BFRE, elle est donc incluse dans les capitaux employés. Réduire les stocks permet de diminuer le BFRE, d’augmenter le taux de rotation et donc d’améliorer la rentabilité. Voilà pourquoi le « Just-in-time » s’est tellement développé dans les industries manufacturières au cours de la dernière décennie.
Les entreprises à faibles capitaux employés peuvent atteindre des ROCE à 3 chiffres (en %). Le montant des actifs immobilisés était bien inférieur à la moyenne du secteur. Les clients étaient facturés dès la commande. Le BFRE était bien inférieur à celui de ses concurrents. En conséquence, l’entreprise bénéficiait d’un taux de rotation des capitaux employés élevé.
Nous ne pouvons conclure ce paragraphe sans évoquer la notion de coût du capital (Cost of Equity). Le coup du capital se calcule à partir du rendement des obligations sans risque auquel on ajoute une prime de risque spécifique à l’industrie considérée. Le coût du capital est la rentabilité minimale que les actionnaires sont en droit d’attendre d’un investissement dans l’activité en question. La rentabilité économique d’une entreprise est définie par la différence entre le retour sur capitaux propres (Return on Equity défini par la formule ROE = Résultat Net / Capitaux propres) et le coût du capital. Une entreprise est considérée comme économiquement rentable par les investisseurs si le retour sur capitaux est supérieur au coût du capital. Dans le cas contraire, l’entreprise fait « fuir » les capitaux et investisseurs.
Cette notion de rentabilité économique peut paraître superflue à l’entrepreneur passionné désireux de lancer sa propre activité. Elle est de prime importance si celui-ci cherche à lever des fonds auprès d’investisseurs institutionnels.
En Corporate Strategy les décisions d’allouer les ressources à telle ou telle unité de business, de se défaire d’une entité ou de se lancer dans un nouveau métier se font principalement sur la base de la rentabilité économique ; l’objectif étant la création de valeur pour l’actionnaire (1).
La génération de Cash
Le Cash représente la différence entre le flux d’argent entrant et le flux d’argent sortant. Le Cash est l’oxygène de toute entreprise. Peu importe, le niveau des autres indicateurs, une entreprise ne peut survivre longtemps si les opérations ne génèrent pas de l’argent.
Le Cash-Flow Opérationnel, CFO, est le bon indicateur à utiliser pour évaluer le cash généré par l’entreprise :
Cash-Flow Opérationnel = Cash-Flow – ΔBFR
Où Cash-Flow = Résultat Net + Amortissements et Provisions Et ΔBFR = BFR (année n+1) – BFR (année n)
Réduire les délais de paiement accordés aux clients, rallonger ceux obtenus auprès des fournisseurs, réduire les stocks permet de diminuer le BFR et d’améliorer le CFO. Le cash généré peut servir à financer, partiellement ou en totalité, les investissements de l’entreprise ou à augmenter le frais marketing et améliorer ainsi les ventes. Générer du cash est donc de prime importance pour la croissance de l’entreprise. Dans les petites entreprises familiales, le cash généré sert souvent à rémunérer les membres de la famille qui dépendent de ce revenu pour vivre. Dans les multinationales cotées, il sert en partie à rémunérer les actionnaires (versement de dividendes).
La croissance
Le taux de croissance des ventes est le bon indicateur pour évaluer la croissance d’une entreprise :
Taux de croissance = [CA (année n+1) – CA (année n)] / CA (année n)
La croissance est vitale (2). Lorsque le CA stagne ou pire régresse, le top management réduit les coûts, les investissements R&D, les effectifs, les frais de marketing. Les opportunités de carrière se réduisent, meilleurs éléments quittent l’entreprise à la recherche de nouvelles opportunités. Une entreprise qui cesse de croître, court le risque d’être rapidement devancée par ses concurrents et de voir ses parts de marché s’éroder progressivement. L’absence de croissance entraîne l’entreprise dans une spirale négative.
La croissance a une dimension psychologique. Elle dynamise l’entreprise. Une entreprise en croissance attire les talents, offre de nouvelles perspectives de carrière aux salariés et améliore donc sa performance opérationnelle. Elle est de plus perçue de manière positive par les clients qui associent la réussite à un gage de qualité, ce qui augmente les ventes. La croissance crée des cercles vertueux.
La croissance doit cependant être profitable, durable. Elle ne doit pas se faire en dégradant irrémédiablement la rentabilité ou la génération de cash. Trop de jeunes entreprises prometteuses meurent faute de n’avoir su gérer leur phase de croissance. Elles visent souvent la croissance à tout prix et investissent lourdement pour augmenter leurs parts de marché. Ce faisant elles « brûlent leur cash », augmentent massivement les capitaux employés et les coûts inhérents aux nouveaux équipements, au personnel recruté, etc. Si dans le même temps, l’entreprise échoue à améliorer significativement ses parts de marché, le taux de rotation des capitaux est fortement dégradé ainsi que la marge opérationnelle et donc la rentabilité. Il est alors très difficile de rattraper la situation. Il n’est pas possible de continuer à investir pour améliorer ou adapter les produits / services, de même tout effort supplémentaire de promotion est fortement limité. Reste la pire option possible, la diminution des prix, qui précipite en général l’entreprise à sa perte.
Ainsi, la présentation de l’entreprise et sa structure organisationnelle permet de savoir superficiellement l’entité. Nous avons vu également dans ce premier chapitre quelques théories sur la gouvernance et aussi sur la performance financière de l’entreprise. L’utilisation de ces différents matériels nous permettra d’utiliser les informations que nous avons recueillies dans l’entreprise par l’usage des différentes méthodes.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : LES MATERIELS
Section 1 : Les entreprises publiques
1.1 Historique
1.1.1 Caractéristiques spécifiques
1.1.2 La gouvernance des sociétés d’Etat
1.2 Présentation de l’entreprise
1.2.1 Généralités sur l’entreprise
1.2.2 Structure organisationnelle et organismes rattachées
Section II : La performance de l’entreprise, les indicateurs et ratios financiers clés pour évaluer la performance financière de l’entreprise
2.1 – La variable dépendante : la performance de l’entreprise
2.1.1 La performance économique et financière (ROE et ROA)
2.1.2 La performance boursière (Market-to-Book)
2.2 Les variables indépendantes
2.2.1 La gouvernance de l’entreprise (GOV)
2.2.2- Les variables de contrôle
CHAPITRE II : METHODES
Section 1 : Méthodologies et répartition du travail
1.1 Démarches méthodologiques
1.1.1 Chronogramme des activités
1.1.2 Travaux préparatoires
1.2 Méthodologie et limites de l’étude
1.2.1 Méthodologie
1.2.2 Limites de la recherche
Section 2 : Les techniques utilisées
2.1 Techniques de collecte des données
2.1.1 Les enquêtes
2.1.2 Technique documentaire
2.2 Traitement des données
2.2.1 Triage et reconstitution
2.2.2 Techniques de traitement
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE EXISTANTE
Section 1 : Les procédures de contrôle
1.1 Les comités spécialisés
1.1.1 Existences des comités spécialisés
1.1.2 Membre des comités spécialisés et leurs objectifs
1.2 Le système de contrôle interne
1.2.1 Caractéristiques et envergure
1.2.2 Objectif du système de contrôle interne
Section 2 : Stratégies de bonne gouvernance
2.1 La participation des parties prenantes
2.1.1 Le conseil d’administration
2.1.2 Les dirigeants et les salariés
2.2 La transparence des entreprises et les responsabilités sociales et environnementales
2.2.1 La transparence des entreprises
2.2.2 Les responsabilités sociales et environnementales (RSE)
CHAPITRE II : LA PERFORMANCE FINANCIERE DE LA SOCIETE JIRAMA
Section 1 : Evaluation de la performance financière de la société JIRAMA
1.1 Rentabilité et performance opérationnelle de la société JIRAMA
La performance opérationnelle
1.2 Return On Equity (ROE) et Return On Assets (ROA)
Le Return On Assets(ROA)
Section 2 : Les variables de contrôle
2.1 Les variables indépendante
2.2 La croissance de l’entreprise publique
TROIXIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES
CHAPITRE I : DISCUSSIONS DES RESULTATS
Section 1 : L’analyse SWOT
1.1 L’analyse interne
1.1.1 Les forces
1.1.2 Les faiblesses
1.2 L’analyse externe
1.2.1 Menaces
Section 2 : La performance financière de la société JIRAMA
2.1 Analyse de la rentabilité financière
2.2 Analyse des différents ratios
CHAPITRE II : VERIFICATION DES HYPOTHESES
Section 1 : Corrélations obtenue
1.1 Test de signification de la corrélation observée entre la note du CA et l’indépendance du comité
1.2 Dépendance entre qualité, compétence des dirigeants et Return On Assets (ROA)
1.3 Dépendance entre qualité des dirigeants et Return On Equity(ROE)
1.4 Test de signification entre rentabilité et note de conseil d’administration
Section 2 : Propositions des solutions
2.1 Propositions concernant la gouvernance de la société JIRAMA
2.2 Propositions concernant le contrôle interne
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : MODELE DES QUESTIONNAIRES
ANNEXE II : GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE III : VALIDATION DE L’ENTRETIEN
ANNEXE IV : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE JIRAMA
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