Soutenance mémoire
La notion d’agilité des entreprises
Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement complexe, dynamique et en constante mutation. Dans cet environnement caractérisé par une forte concurrence, une grande fluctuation des marchés et une conjoncture économique défavorable, les entreprises doivent faire face à des changements et des ruptures hétérogènes. Leur compétitivité et leur pérennité dépendent de leur capacité à anticiper et à s’adapter à ces changements. Les facteurs du changement incluent : l’évolution du marché, la concurrence, les exigences des clients, les facteurs sociaux, la technologie, les ressources… [Sharifi et Zhang, 1999].
C’est en analysant ce contexte économique incertain que le concept d’Industrie Agile a émergé en 1991, de la réflexion d’un groupe d’étudiants de l’Institut Iaccoca à l’Université de Lehigh, Etats-Unis. A la base « industrie agile », puis «organisation flexible », le concept s’est étendu à celui « d’entreprise agile », qui peut être globalement décrit comme suit: la capacité d’une organisation à répondre à un changement dans son environnement en s’y adaptant en interne [Dufour, 2010]. Les facteurs rentrant en jeu dans la compétitivité des entreprises ont évolué avec l’évolution du contexte des marchés, en particulier l’inversion du rapport de l’offre et de la demande. Le critère dominant était le prix puis sont apparus les critères de qualité, de réactivité et de satisfaction des attentes des clients. Avec l’avènement du développement durable, d’autres critères ont émergé tels que la responsabilité sociétale. Cette évolution se traduit par ailleurs, à travers l’accroissement du cercle des parties prenantes avec, pour corollaire, l’apparition de nouveaux aspects à prendre en compte (qualité, environnement, éthique, responsabilité sociale de l’entreprise…). La performance d’une organisation n’est plus donc uniquement l’image de critères économiques, mais intègre également d’autres dimensions : sociale, environnementale, scientifique, humaine, éthique… Ces différentes dimensions peuvent être appelées les valeurs de l’entreprise [Schindler, 2007]. La pérennité des organisations dépend donc de leur capacité à prévoir, à s’adapter et à répondre aux changements tout en garantissant l’atteinte des objectifs stratégiques. Les établissements publics du secteur de la santé, tel que l’Etablissement Français du Sang (EFS), n’échappent pas à ces nouvelles préoccupations. D’un autre côté, ils se doivent d’être exemplaires en matière de qualité et sécurité de leurs produits, de protection de l’environnement et de la santé et de la sécurité au travail. Mon travail a été effectué dans le cadre d’une convention CIFRE entre l’EFS et le Laboratoire Génie Industriel (LGI) de l’Ecole Centrale Paris. La période d’étude s’étend entre fin 2008 et 2011. Crée en janvier 2000, l’EFS est l’opérateur public civil de la transfusion sanguine. C’est un établissement public de l’Etat dont la mission est d’assurer la sécurité transfusionnelle et garantir l’autosuffisance en Produits Sanguins (PS) sur l’ensemble du territoire national et en toutes circonstances. C’est un établissement atypique car l’EFS fonctionne comme une entreprise publique et en réalité son fonctionnement se rapproche d’un EPIC.
Il existe deux types de produits sanguins à finalité thérapeutique :
– les produits sanguins labiles (PSL) qui ont une durée de conservation limitée (plasma frais congelé, concentrés de globules rouges, et plaquettes) sont utilisés pour les transfusions des patients. 500 000 patients en sont bénéficiaires chaque année.
– les médicaments dérivés du sang appelés également produits sanguins stables parce qu’ils ont un délai de péremption plus long de plusieurs années. Ces médicaments dérivés du sang sont extraits par fractionnement des protéines plasmatiques ; les principales classes sont les immunoglobulines, les facteurs de coagulation et l’albumine : 500 000 patients en seraient également bénéficiaires chaque année.
La mission de l’EFS recouvre les activités de monopole, c’est-à-dire, les opérations de collecte, de préparation, de qualification, et de distribution des PSL aux établissements de soin et l’approvisionnement en plasma du laboratoire français du fractionnement et des biotechnologies (LFB) pour la préparation des médicaments dérivés du sang.
Par ailleurs à travers les activités dites annexes, l’EFS apporte une contribution essentielle dans les prélèvements de tissus d’origine humaine et de sang placentaire. Il développe également une importante activité d’ingénierie cellulaire et de biologie médicale.
Les produits sanguins ne sont pas des produits comme les autres. Il s’agit de ressources rares et stratégiques. Il n’existe pas de thérapie de substitution D’autre part, ils sont soumis à une forte exigence éthique : le don de sang est bénévole, volontaire et non rémunéré. La première loi relative à la transfusion en 1952 a posé ce principe, qui a été réaffirmé en 1993 et en 1998. La promotion du don de « sang éthique » s’inscrit dans le principe plus large de non-commercialisation du corps humain.
Les activités de l’EFS n’échappent aux contraintes économiques. Ne bénéficiant d’aucune subvention de l’Etat, son modèle économique unique repose sur trois piliers :
– l’économie solidaire : le don gratuit ;
– l’économie institutionnelle : les prix des PSL sont administrés et revus annuellement par le ministère du budget, à titre d’exemple le tarif d’un CGR (Concentré de globules Rouges a été fixé en 2009, par arrêté, à 179,07 € HT ;
– l’économie marchande : avec les règles classiques d’achat et de vente d’une entreprise classique. Les PSL et les prestations diverses sont vendues aux établissements de santé. Le chiffre d’affaires est de 842,4 millions d’euros en 2010.
L’EFS opère dans un contexte incertain, en constante évolution et de plus en plus complexe caractérisé, d’une façon générale, par :
– la place et le rôle des parties prenantes (Etablissements de santé, donneurs, ANSM, LFB, DGS, collectivités…) et l’évolution continue de leurs exigences ;
– l’évolution de son environnement ;
– un ensemble d’aléas qui affecte le fonctionnement de l’EFS ;
– le progrès des technologies et un environnement de plus en plus concurrentiel.
Présentation de l’EFS
Créé par la loi du 1er juillet 1998, l’Etablissement Français du Sang voit le jour le 1er janvier 2000. Placé sous la tutelle du ministre chargé de la Santé, il a pour vocation première d’assurer le bon fonctionnement de l’ensemble des activités de transfusion sanguine sur tout le territoire. L’EFS dispose donc du monopole des activités de collecte, préparation, qualification, distribution des produits sanguins labiles. Il approvisionne ainsi plus de 1900 établissements de santé.
L’EFS assure également :
– l’immun-hématologie receveurs, c’est à dire qu’il vérifie la compatibilité entre les caractéristiques du receveur et celles du produit qui lui est destiné (non traité) ;
– l’approvisionnement en plasma du Laboratoire français du Fractionnement et des Biotechnologies (LFB), en vue de la fabrication de médicaments dérivés du sang (processus qui seront détaillé dont la partie générale).
Afin de valoriser les métiers de la transfusion sanguine, l’EFS s’investit également dans d’autres activités qui découlent du don du sang : thérapie cellulaire, banque de tissus et de cellules souches hématopoïétiques issues du sang placentaire, greffe de moelle osseuse… Dans l’accomplissement de ses missions, l’EFS veille au respect des bonnes pratiques transfusionnelles afin de garantir des conditions optimales de qualité et de sécurité pour les produits sanguins.
L’EFS est composé de :
– services centraux (220 personnes) ;
– 17 établissements régionaux (dont 14 en métropole) chargés de gérer sur leur territoire, les activités de médecine transfusionnelle (collecte, préparation, qualification, distribution) ainsi que, selon les régions, des centres de santé, des laboratoires d’analyse médicale mais aussi d’ingénierie cellulaire et tissulaire auxquels est parfois associée une activité de recherche et de développement.
Chaque établissement est composé de :
– Une direction régionale ;
– un ou plusieurs plateaux techniques de préparation des PSL ;
– 153 sites où sont assurés notamment le prélèvement de PSL, l’immuno hématologie, et la distribution aux établissements de santé.
Les laboratoires de qualification biologique du don ont été regroupés en 2013 au niveau de 4 établissements régionaux en métropole. Grâce à une organisation décentralisée, l’EFS est une véritable entreprise médicale qui fonctionne en réseau. Chaque établissement régional bénéficie d’une autonomie de gestion et de fonctionnement.
Contexte spécifique : EFS nécessité d’adaptabilité de flexibilité et d’agilité
Evolution de la transfusion sanguine en France : renforcement de la politique de sécurité sanitaire
Ne perdons rien du passé. Ce n’est qu’avec le passé qu’on fait l’avenir. L’objet de ce paragraphe est d’exposer, à travers l’histoire de la transfusion sanguine en France, les principaux changements et aléas qui ont impacté ce secteur et les adaptations et évolutions qui en découlent . En France, la transfusion sanguine relève du service public. Son organisation a été initialement définie par la loi fondatrice de 1952 et par ses différents décrets d’application. La transfusion sanguine repose ainsi sur les principes reconnus par la loi de 1952 : le caractère bénévole du don, son anonymat et sa gratuité ainsi que la mission de service public exercée par les organismes en charge de la préparation et de la distribution des produits sanguins.
Cette organisation a été gravement mise en cause par la crise sanitaire majeure qu’a représenté l’affaire dite du sang contaminé qui a été le point de départ de réflexions et de réformes dans tous les pays du monde. L’essentiel des changements d’organisation et des structures a été réalisé entre 1992 et 2000 [Rouger, 2004]. Consécutivement à la mise en évidence de dysfonctionnements médico-techniques et administratifs une réforme a été mise en œuvre en 1992 concrétisée par la loi du 4 janvier 1993, relative à la sécurité en matière de transfusion sanguine et de médicament. Cette loi a notamment permis de créer l’Agence Française du Sang (AFS), organisme de régulation et de coordination nationale. Mis au défi de la sécurité, le système transfusionnel a fait face, il s’est adapté et réorganisé avec un regroupement des établissements (passage de 145 entités juridiques à 41) pour atteindre une masse critique permettant de bénéficier des techniques les plus performantes. Les activités de fractionnement du plasma ont été confiées à une structure ad hoc (le Laboratoire Français du Fractionnement et de Biotechnologies). En revanche, le maillage serré de sites transfusionnels proches du donneur et du malade a été maintenu . La promulgation de cette loi a introduit par ailleurs par l’élaboration et l’application de bonnes pratiques transfusionnelles par les établissements, afin d’améliorer la sécurité transfusionnelle et la réaffirmation des principes éthiques du don du sang : C’est un acte bénévole, anonyme, gratuit et volontaire.
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Table des matières
Introduction générale
la notion d’agilité des entreprises
Chapitre 1 : Contexte et problématique
Introduction du chapitre 1
1 Présentation de l’EFS
2 Contexte spécifique : EFS nécessité d’adaptabilité de flexibilité et d’agilité
2.1 Evolution de la transfusion sanguine en France : renforcement de la politique de sécurité sanitaire
2.2 Le contexte de changement de l’EFS
2.2.1 La caractérisation du contexte : Un environnement incertain et changeant
2.2.2 De l’analyse des besoins à l’expression de la problématique industrielle
Chapitre 2 : Etat de l’art
Introduction du chapitre 2
1 L’approche systémique
1.1 Systémique et définition d’un système
1.2 Définition d’un système complexe
1.3 Modélisation systémique
2 L’approche processus
2.1 Généralités concernant l’approche processus
2.2 Approche processus et création de valeurs
3 Le concept d’agilité des entreprises
3.1 Les concepts fondateurs de l’entreprise agile
3.2 La modélisation de l’entreprise agile
3.2.1 Typologie des changements (agility drivers)
3.2.2 Stratégie d’agilité (Agility capability)
3.2.3 Les réponses aux changements (agility practices)
3.2.4 Vision systémique de l’agilité
4 La notion de Performance
4.1 Origine du terme
4.2 Performance : efficacité, pertinence et efficience
4.3 Performance monocritère versus performance multicritère
4.4 Théorie des parties prenantes, Responsabilité Sociétale des Entreprises et développement durable
4.5 Analyse de la valeur
5 Méthode de conception des organisations orientée création de valeurs
5.1 SCOS
5.2 SCOS
6 Gestion globale des risques
6.1 La notion de risque
6.2 Le processus de management des risques
6.2.1 Le processus selon la norme ISO 31 000
6.2.2 Les étapes du processus de management des risques
6.3 Les principales méthodes existantes
6.3.1 Les analyses de zones
6.3.2 Les analyses temporelles
6.3.3 Les analyses événementielles
6.3.4 Nécessité d’une méthode systémique
6.3.5 Synthèse des principales méthodes de gestion des risques
6.3.6 Evaluation des risques globaux par les audits
6.4 Synthèse de la gestion globale des risques
7 Synthèse du chapitre 2 et problématique académique
7.1 Synthèse
7.2 Problématique académique
Chapitre 3 : Proposition méthodologique
Introduction du chapitre 3
1 La démarche proposée
1.1 Identification des sous-systèmes / processus à reconcevoir
1.1.1 Identifier les facteurs de changement
1.1.2 Identifier les facteurs de risques
1.2 Modélisation de la création de valeur
1.2.1 Lister les parties prenantes de chaque sous-système ciblé
1.2.2 Lister les attentes et contraintes de chaque partie prenante
1.2.3 Formulation de ces attentes en livrables pour chaque partie prenante
1.2.4 Consolidation des livrables (regroupement, homogénéisation…)
1.3 Détermination des actions de réingénierie
1.3.1 La réingénierie des processus sur la base de la modélisation de la création de valeur
1.3.2 La réingénierie des processus sur la base de l’analyse globale des risques
1.4 Reconception
2 Synthèse du chapitre 3
Chapitre 4 : Application de la méthodologie proposée au sein de l’EFS
Introduction du chapitre 4
1 Identification des sous-systèmes/processus à (re)concevoir
1.1 Identification des facteurs de changement impactant l’EFS (démarche a posteriori)
1.2 Identification des facteurs de risque (démarche a priori)
1.2.1 Cartographie des risques perçus par audit interne
1.2.2 Evaluation et cartographie globale des risques perçus
1.3 Synthèse et choix des processus
2 Le sous-système prélever
2.1 Modélisation de la création de valeurs
2.1.1 Présentation du système prélever
2.1.2 Facteurs de changement/problématique
2.1.3 Méthode de travail
2.1.4 Modélisation de la création de valeurs
2.2 Détermination des actions de reconception
2.2.1 Détermination des actions de reconception à partir de la modélisation
2.2.2 Détermination des actions de reconception à partir de l’Analyse Globale des Risques
2.3 La mise en œuvre des nouveaux processus
3 Le sous-système Approvisionner le LFB en plasma
3.1 Présentation du système
3.2 Problématique plasma MP
3.3 La méthode de travail
3.4 Modélisation de la création de valeur
3.4.1 Identifier les parties prenantes
3.4.2 Identifier les attentes des parties prenantes
3.4.3 Traduction des attentes en livrables
3.5 Déterminer les actions de reconception
3.6 Mettre en place les actions de reconception
4 Synthèse du chapitre 4
Conclusion
