Soutenance mémoire
La nécessité des compétences managériales, émergence et pertinence du changement pour les établissements hospitaliers
Importance des compétences managériales dans le contexte des Directions des Soins infirmiers dans les hôpitaux au Liban
L’évolution de la notion compétences managériales de l’encadrement infirmier à travers les années et dans les théories classiques
L’ouverture des frontières ainsi que la concurrence internationale poussent les entreprises et surtout les hôpitaux vers l’excellence en matière de produits et de services. Pour aboutir à l’excellence, l’entreprise a besoin d’un engagement de la part du personnel pour la réalisation des objectifs émis ainsi qu’un degré de compétences qui répond aux exigences et qui facilite l’adaptation à tout changement. Avant de rappeler l’importance des la compétence managériale dans les théories de l’organisation du travail, il faut mentionner la définition des compétences managériales des cadres infirmiers donnée par De Singly . Le rapport De Singly porte en effet sur le rôle de l’encadrement en milieu hospitalier. Il met l’accent sur quatre compétences clés :
– Le management des équipes et des organisations.
– La gestion transversale et la responsabilité des projets.
– L’expertise (progresser soi-même en compétence).
– La compétence de formateur.
Dans le cadre de notre recherche, nous proposerons d’établir un lien entre ces quatre axes de compétences et le management socio-économique :
– Le management des équipes correspondra dans nos hypothèses à l’utilisation des outils socio-économiques, notamment les Plans d’Actions Prioritaires et les Contrats d’Activité Périodiquement Négociables.
– La compétence de la gestion transversale devrait être développée par l’élaboration de projets socio-économiques sur la base des diagnostics effets miroir des dysfonctionnements et coûts cachés.
– Le développement de l’expertise pourrait être accéléré par les outils de délégation concertée et de gestion de temps, afin de permettre à l’encadrement des soins infirmiers de se former au sein même des hôpitaux, notamment au travers de la participation aux conférences médicales.
– La compétence de formateur pourrait être stimulée par l’utilisation des grilles de compétences et des manuels de formation intégrée.
Rappel sur les compétences managériales dans les diverses théories d’organisation de travail
Il ne s’agit pas ici de procéder à un recensement exhaustif de la littérature, mais d’indiquer des points de repère pour mieux positionner notre proposition de concept de compétences managériales. Il peut être intéressant de commencer avec J.P. GRUERE, et à l’analyse de W.R. SCOTT . Ces auteurs proposent deux axes orthogonaux, sur lesquels figurent les différents modèles d’organisation du travail d’une part et les différents courants théoriques d’autre part.
Dans l’axe vertical, les deux dimensions essentielles du management apparaissent, qui bien que spécifiques, sont interdépendantes. Il est du devoir des cadres d’avoir les compétences de maintenir l’équilibre dans la gestion quotidienne .Dans le cas des hôpitaux au Liban, cette exigence s’avère délicate à atteindre, car le processus de motivation des parties prenantes nécessite beaucoup d’expertise. Jusqu’à ces dernières années, l’approche sociale était dominante pour les compétences managériales. Récemment, l’approche rationnelle, axée sur les résultats financiers, techniques et économiques, s’est de plus en plus imposée. Elle oblige les dirigeants à émettre des objectifs clairs et bien définis dans le but d’être autant que possible efficient en préservant toujours l’équilibre financier.
D’autre part, l’axe horizontal reflète le degré de l’ouverture de l’organisation sur son environnement externe. Dans un système fermé, l’entreprise se centre seulement sur la gestion des différentes variables internes et leurs modes de fonctionnement sans jamais prendre en considération les variables externes. C’est le système qui régnait jusqu’à ces dernières décennies au Liban, mais au cours des dernières années, les organisations hospitalières du Liban ont de plus en plus considéré l’influence de leur environnement extérieur. Elles élargissent leurs compétences pour gérer leurs processus internes en analysant plusieurs facteurs extérieurs (situation économique, situation politique, culture, facteurs sociaux, développement technologiques, juridiques) qui ont eu des impacts sur leur organisation et sur les processus de travail. En effet, les établissements hospitaliers se situent au Liban, comme en France, dans un système complexe avec un niveau très élevé d’interdépendance : les établissements de soins, les assureurs, les syndicats, les médecins, les fournisseurs, les universités, les industriels, la clientèle…
La compétence managériale bureaucratique dans les hôpitaux libanais
Nous explicitons dans ce paragraphe l’application du modèle bureaucratique dans les hôpitaux libanais. Mais avant de nous lancer dans la description de la façon dont cette théorie est appliquée au sein des établissements hospitaliers libanais, nous présentons les origines et les fondements de ce concept surtout que son fondateur était dirigeant des hôpitaux militaires de Heidelberg. C’est l’avocat et le sociologue allemand Max WEBER (1864-1920) qui a importé la bureaucratie de l’armée prussienne qui reposait sur des « bureaux » responsables des diverses tâches administratives. La bureaucratie, d’après WEBER, est une forme d’organisation rationnelle. Comme le signale Michel Crozier, elle s’oppose dans son esprit à l’arbitraire et à « l’à peu près » pour s’appliquer dans un environnement où règnent la règlementation et l’égalité . Ce modèle se base sur l’autorité du chef et croit à la routine dans l’exécution des fonctions du fait que toutes les procédures de travail doivent être formelles et appliqués par les personnes concernées.
Dans la bureaucratie Wébérienne il existe trois types d’autorité , comme cela est rappelé par Lefort :
– Traditionnelle : elle émane des antécédents, des coutumes et des habitudes. Les relations qui existent sont fondées sur le respect et l’obéissance. Dans les hôpitaux libanais c’est le cas de l’infirmière responsable du service qui par habitude et routine ne change pas d’un iota dans l’exécution des protocoles de soins.
– Charismatique : l’autorité repose sur le caractère exceptionnel et héroïque de la personne. Les collaborateurs sont influencés émotionnellement par le caractère et le pouvoir de leur chef. C’est le cas des infirmières d’un service de soins qui obéissent au médecin chirurgien, compte tenu de son caractère charismatique, même s’il s’écarte des règles et protocoles en vigueur.
– Rationnelle-légale : elle est fondée sur la règlementation et les lois formellement rédigées et mises en œuvre. Ce type d’autorité se distingue par une relation considérée comme objective et non personnelle. Tout le monde doit respecter les règles émises. La relation entre les cadres supérieurs et leurs subordonnés suit une ligne hiérarchique bien définie. Les supérieurs exercent un contrôle sur l’exécution des tâches de leurs subordonnés avec possibilité de droit de recours pour ces derniers. Les compétences pour exercer les tâches sont requises et une séparation entre le poste et la personne qui l’occupe existe. C’est le cas du respect de l’organigramme et de la description des tâches qui existent maintenant dans la plupart des hôpitaux libanais. Cela suppose l’existence d’un organigramme, comme montre le schéma ci-dessous qui représente le cas de l’hôpital H1dans notre terrain d’expérimentation.
L’organigramme wéberien de l’organisation bureaucratique permet de mieux partager et distribuer l’autorité et les responsabilités entre les employés. Il permet une distribution des tâches bien claires et définit les rôles de chacun suivant des règles de collaboration et de communication bien définies, et la compétence managériale consiste principalement à bien connaître et à faire respecter les règles, les procédures, et les protocoles.
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Table des matières
INTRODUCTION
La nécessité des compétences managériales, émergence et pertinence du changement pour les établissements hospitaliers
Chapitre 1: Importance des compétences managériales dans le contexte des Directions des Soins infirmiers dans les hôpitaux au Liban
1.1 L’évolution de la notion compétences managériales de l’encadrement infirmier à travers les années et dans les théories classiques
1.1.1 Rappel sur les compétences managériales dans les diverses théories d’organisation de travail
1.1.2 La compétence managériale bureaucratique dans les hôpitaux libanais
1.1.3 Les activités par fonction : Influence de l’école classique de l’organisation des entreprises sur les hôpitaux du Liban
1.1.4 Influence de la standardisationtaylorienne sur le rôle de l’encadrement des soins infirmiers
1.1.5 Application du courant des Relations Humaines au cas des hôpitaux libanais
1.1.6 Application des théories de la prise de décision dans les hôpitaux libanais
1.1.7 La contingence
1.1.8Prise en compte de la théorie des stratégie d’acteurs dans les démarche de la qalité totale
1.1.9 Apprentissage organisationnel, organisation apprenante et rôle managérial de l’encadrement
1.1.10 Le leadership et les compétences de l’encadrement
1.1.11 Le rôle de l’encadrement dans le développement organisationnel
1.2 La notion de compétence à l’hôpital dans les théories modernes et contemporaines
1.2.1 La compétence : une évaluation individualisée
1.2.1.1Savoir et savoir faire
1.2.2 La compétence collective
1.3 Elaboration d’une grille des compétences managériales de l’encadrement des soins infirmiers
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 : Pertinence du management socio-économique comme levier du développement des compétences managériales de l’encadrement
2.1 Présentation du management socio-économique
2.2 Fondement du management socio-économique
2.3 La recherche qualimétrique en management socio-économique
2.4 Famille de dysfonctionnements selon l’analyse socio-économique
2.5 Le management socio-économique pour la performance économique et sociale de l’entreprise
2.6 Les trois axes de l’intervention socio-économique
2.8 Le diagnostic socio-économique
2. 8.1 Le diagnostic socio-économique : les étapes
2.8.2 Acteurs ciblés
2.8.3 Diagnostic socio-économique : objectifs des entretiens
2.9 Les aspects des coûts cachés
2.9.1 Coûts visibles et coûts-cachés
2.9.2 Coûts-cachés : les indicateurs
2.9.3 Coûts cachés : Les composants
2.9.4 Les hôpitaux et les coûts-cachés
2.10 L’intervention socio-économique et la pratique des acteurs à l’hôpital
2.10.1 L’intervention socio-économique et la pratique des médecins à l’hôpital
2.10.2 L’intervention socio-économique et la Direction à l’hôpital
2.10.3 L’intervention socio-économique et le corps infirmier à l’hôpital
2.11 La gestion des compétences dans le management socio-économique
2.11.1- La signification de la grille de compétences
2.11.2- La lecture de la grille de compétences
2.11.3 La traduction des activités en compétences associées
2.12- Lien entre grille de compétences et autres outils du management socio-économique
2.12.1- Une nécessité pour le plan d’action prioritaire
2.12.2- Un élément du tableau de bord de pilotage
2.12.3- Le cœur du contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN)
Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3 : le terrain d’expérimentation, présentation et particularité
3.1 Le secteur hospitalier au Liban, aperçu général
3.1.1 Système de santé Libanais
3.1.1.1 Système de Santé Britannique
3.1.1.2 Système de Santé Français
3.1.1.3 Système de Santé Américain
3.1.1.4 Système de Santé Pluraliste
3.1.2 La démographie hospitalière
3.1.3 Acteurs externes, acteurs internes
3.2 Le terrain de recherche
3.2.1 L’hôpital H1
3.2.2- L’hôpital H2
3.2.3- L’hôpital H3
3.3- Le besoin du changement
3.3.1 Défis de l’environnement externe
3.3.2 Défis de l’environnement interne
3.4- Application du management socio-économique pour surmonter les défis
3.4.1 Un Laboratoire de recherche-intervention
3.4.2- Le management socio-économique à travers le temps
3.4.2.1 Les fondements du modèle socio-économique
3.4.3 Les attentes des hôpitaux
3.4.4 La méthode
3.4.5 Les prestations
Conclusion du chapitre 3
Conservatoire National des Arts et Métiers
CONCLUSION
