La motivation du personnel dans les institutions de micro-finances

Le concept de motivation ou d’implication au travail

        Le concept de motivation ou d’implication au travail peut être rattaché à deux réalités distinctes caractérisant la situation de travail. En effet, on peut parler de motivation au travail au sens de l’attachement ou engagement spontané du travailleur dans son activité professionnelle, comme il peut s’agir de motivation au travail en tant que stratégie de management visant à atteindre ce résultat de l’engagement dans ce travail. La motivation au travail conçue comme engagement spontané dans l’activité professionnelle peut être définie comme « la mesure dans laquelle une personne s’identifie à son travail, participe activement à sa réalisation et considère sa performance comme importante pour évaluer sa propre valeur ». Il y a lieu cependant de nuancer, car un agent peut fort bien être motivé pour certaines tâches de son poste et pas du tout pour les autres. Christian BATAL indique à ce sujet qu’il s’agit « de constater la réalité de l’engagement du travailleur dans ses activités et son degré d’implication par rapport à ses missions et au fonctionnement de l’équipe de travail à laquelle il appartient. » L’appréciation de la motivation au travail peut se faire à partir de certains indicateurs traditionnellement utilisés comme le niveau de concentration du travailleur sur ses activités, son niveau de persévérance face aux tâches difficiles, le niveau de sa participation aux activités collectives (réunions d’équipe par exemple), etc. La motivation au travail peut être aussi apprécié par rapport à l’état d’âme du travailleur . Ainsi, comme l’affirme Claude VERMOT-GAUS, ‘’le travailleur « motivé » c’est celui qui a du plaisir à travailler ’’. Lorsque motivation au travail s’entend comme action de motiver, on dira qu’il s’agit d’un concept multidimensionnel qui recouvre d’une part des facteurs individuels et des facteurs d’ordre organisationnel considérés comme causes ou sources de motivation, et d’autre part pour le manager de composer avec ces différents facteurs pour obtenir le résultat de l’engagement dans le travail. Claude LEVY-LEBOYER intègre ces différentes considérations en définissant la motivation au travail comme « ce qui déclenche l’activité, la dirige vers certains buts et la prolonge tant que ces buts n’ont pas été atteints ».10 Ainsi, être motivé, « c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ». Dans le cadre du présent travail, les deux acceptations du concept de motivation au travail présentées ci-dessus sont valables. En parlant de motivation ou implication au travail, nous parlons donc aussi bien de l’engagement spontané dans le travail et du plaisir à travailler, que de l’action de management menée pour stimuler la motivation au travail

LA THEORIE DE L’INTEGRATION DE MAC GREGOR

     Dans un ouvrage intitulé The professional manager, Mac Gregor fait remarquer que les managers traditionnels s’accordaient pour dire que la majorité des employés n’aiment pas travailler, et que le travail n’est pas une activité naturelle ; qu’ils travaillent parce que qu’ils y sont obligés et qu’ils feraient autre chose s’ils le pouvaient. Aussi, que ces employés préfèrent ne pas avoir à réfléchir parce que cela nécessite de faire effort sur soi, et qu’ils ne sont pas ambitieux, ne souhaitent pas avoir des responsabilités, sont peu créatifs, recherchent seulement la sécurité et la simple satisfaction de leurs besoins physiologiques. Mac Gregor appelle « théorie X » cette perception des rapports de l’homme au travail. Et il présente à l’opposé une théorie plus optimiste baptisée « théorie Y » selon laquelle les hommes sont par nature dotés d’une imagination créatrice, aiment prendre des initiatives, innover, créer. Il reste que les structures des organisations où ils travaillent favorisent une mise en valeur optimale de cette imagination et une forte motivation au travail. A ce propos, l’auteur développe la notion d’intégration et souligne que « lorsque certains éléments sociaux comme la confiance et le soutien mutuel sont présents, il est inutile de se préoccuper de l’équité dans la répartition de l’autorité ou de la diminution de responsabilité et de statut hiérarchique »16. Claude LEVY- LEBOYER indiquera que « Mac GREGOR et d’autres comme R. LIKERT17 vont amener ainsi les managers à admettre qu’il ne faut pas accuser les hommes d’être naturellement paresseux et que les hommes et les femmes sont prêts à se mobiliser dès lors qu’ils ont le sentiment d’être parfaitement intégrés dans leur organisation »18. Cette nouvelle conception des relations entre l’homme et le travail va fonder le mouvement des relations humaines en management qui verra fleurir de nombreuses méthodes de motivation au travail comme la formation des cadres, la promotion des agents, la mise en place de système de participation de tout genres, de programmes de suggestion quelque fois assortis de gratifications, et plus récemment le développement des Nouvelles Formes d’Organisation du travail (NFO) qui ont contribué au succès économique du Japon.

LA THEORIE DES BUTS DE LOCKE ET TUBBS

     E. A. LOCKE et M. E. TUBBS20 indiquent que les intentions individuelles, exprimées par des buts, sont la principale source de motivation au travail. Selon ces deux auteurs, des buts, définis avec précision accroissent la performance même lorsque ces buts sont difficiles à atteindre. Il en résulte que seuls des buts bien intériorisés pourraient susciter de la motivation au travail. Cette théorie qui met l’accent sur l’intériorisation des buts montre l’intérêt qu’il y à associer les travailleurs à la définition des buts qu’ils sont appelés à atteindre. Le travailleur se retrouvera mieux dans les buts qui sont définis avec sa pleine participation, et sa motivation à poursuivre de tels buts sera plus forte que s’il s’agissait de buts qui lui ont été imposés par un supérieur hiérarchique. Ce qui renforce notre point de vue sur la question puisque dès que les salariés seront mieux écoutés et qu’ils sont associés à toutes les décisions , ils pourront mieux contribuer à l’atteinte des objectifs qu’ils se sont ensemble fixés. L’auteur Claude LEVY- LEBOYER propose un récapitulatif sur l’ensemble des théories relatives à la motivation et l’implication au travail en affirmant que le processus motivationnel répète, sous forme de boucle les six étapes suivantes :
a) J’accepte un objectif
– Parce que j’ai participé activement à la décision ;
– ou parce que je connais et j’accepte les arguments qui justifient la décision ;
– ou parce que l’objectif m’a été attribué par un leader dont j’accepte l’autorité ;
– ou parce qu’il m’a été suggéré par un leader charismatique ;
– ou parce qu’il n’est en contradiction ni avec mes valeurs, ni avec ma culture, ni avec les normes de mon équipe, ni avec ce que je sais de la stratégie de mon organisation ;
– et parce que j’en comprends la signification et l’importance ;
– et parce qu’il correspond à mes aspirations et à mon plan de carrière.
b) Je pense que je suis capable de l’atteindre
– Parce que j’ai déjà réussi quelque chose de similaire ;
– ou parce que d’autres me l’ont dit ;
– ou parce que la hiérarchie m’en juge capable puisqu’elle m’en a chargé ;
– ou parce que d’une manière générale, j’ai confiance en moi.
c) Je sais quelles récompenses je vais recevoir en retour, et ces récompenses :
– Ont de la valeur pour moi, aujourd’hui ;
– sont équitables ;
– sont gérées de manière transparente.
d) Je passe de l’intention à l’action :
– Parce que l’objectif visé correspond bien à mes compétences ;
– parce que cet objectif me donne un rôle qui me convient ;
– parce que je me représente bien les résultats de l’action ;
– parce que je possède un profil de personnalité adéquat ;
– parce que c’est une mission pour laquelle je dispose des moyens et du contrôle nécessaire ;
– parce que cette mission est une occasion de développer mes compétences ;
– parce que c’est un défi, ou un travail plus complexe ;
– parce que c’est une expérience nouvelle pour moi.
e) Je reçois des informations utiles sur ma performance en cours de route
– Qui sont claires, objectives, et suffisamment fréquentes ;
– que je peux analyser par rapport à l’objectif, par rapport à mes résultats antérieurs et par rapport aux résultats des autres ;
f) Je confirme ou je révise mes objectifs…et ma motivation
– Parce que mes premiers résultats sont encourageants(ou décourageants) ;
– ou parce que le décalage entre résultats et objectifs sont fort ;
– ou parce que les conditions qui m’ont mis en mouvement ne sont pas respectés.
Bref, contingence et complexité des processus motivationnels, diversité et flexibilité des réponses constituent les maîtres mots de la motivation au travail .

Le Traitement et l’interprétation des données

      Le traitement des informations recueillies a été fait à l’aide des logiciels Excel et Word, après un travail préalable de mise au point des données. Ainsi, nous avons été amenés dans un premier temps à vérifier sur chaque questionnaire si le remplissage a été bien fait et complètement fait. Une attention a été accordée à la concordance dans les réponses fournies par les enquêtés, et les contradictions sans signification profonde sont notées et rectifiées. Ce travail de mise au point des questionnaires remplis a permis de dégager les données recueillies des quelques rares erreurs de compréhension et de formulation qui ont été observées. Après les vérifications sur les supports de données, les réponses obtenues lors de l’enquête ont été examinées question par question, afin d’obtenir une idée globale des différentes attitudes et perceptions au sein de la population à l’étude en ce qui concerne les problèmes de motivation et d’implication au travail, la place de la communication dans la motivation du personnel, les atouts pour le renforcement de la communication motivationnelle et les préalables et précautions nécessaires à la mise en œuvre d’une politique de communication motivationnelle basée sur l’étude des opinions du personnel. L’interprétation des résultats a été faite à partir d’une analyse transversale permettant de voir dans quelle mesure ces résultats se répètent ou se complètent au sein de l’échantillon exploité. Il a été aussi tenu compte de la réalité appréhendée à partir de l’observation in situ. Cette analyse des résultats a servi de fondement à la formulation d’orientations pratiques pour la mise en œuvre d’une communication de motivation au travail dans les institutions de micro-finances. Les Limites de l’étude : L’échantillon utilisé pour l’étude a été obtenu à partir d’un choix à la fois raisonné et aléatoire des personnes enquêtées, sur la base des différentes catégories professionnelles qui composent l’effectif de PAMECAS. On pourrait imaginer que la qualification professionnelle n’est pas le seul facteur pouvant influencer l’opinion des travailleurs. D’autres facteurs, auraient pu être aussi pris en compte tels que l’ancienneté, le sexe, la position hiérarchique, le statut de l’emploi occupé, etc. Ces facteurs ne sont pas directement intervenus lors de l’échantillon et pris en compte systématiquement, mais il y a été fait attention dans les renseignements généraux demandés aux enquêtés. Cela a permis d’apprécier à leur juste valeur, au moment de l’analyse des résultats, les relations qui existent entre ces facteurs et les opinions exprimées. Au- delà du problème de l’échantillon, il y a aussi le fait que l’étude qui se veut un état de lieu sur la motivation du personnel dans une institution aurait pu être un recensement exhaustif des opinions de tous les travailleurs de l’institution ciblée sur le sujet traité au lieu d’une étude par sondage. Cela aurait signifié à chaque travailleur qu’une nouvelle dynamique de communication est entrain de s’amorcer pour faire de l’environnement professionnel un milieu plus agréable, plus efficace et plus épanouissant. Il est à souligner toutefois que cette préoccupation ne constitue pas en réalité un objectif spécifique de l’étude, et vouloir l’intégrer aurait fallu plus de temps et plus de moyens. Enfin, il importe d’évoquer la contrainte de temps qui fait que, dans le cadre de la vérification de notre hypothèse de travail, il ne nous a pas été personnellement possible d’aller à l’action et prouver que dans les faits la communication avec les travailleurs par le biais des techniques d’expression libre apporte effectivement un plus à la motivation au travail. Cette dimension de la vérification constitue la preuve par l’action est aussi très importante, parce que c’est elle qui confère à la démonstration théorique toute sa valeur de vérité

Table des matières

Introduction
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL 
Chapitre 1 : Cadre théorique 
I – Problématique
I.1. Le problème
I.2. Les objectifs de l’étude
I.3. Buts de l’étude
I.4. Hypothèse de Travail
I.5. Intérêt de l’étude
II- Le modèle Théorique
Chapitre 2 : Revue de littérature et Méthodologie 
I – Revue de littérature
1.1. Clarification conceptuelle
1.1.1. Le concept de motivation ou d’implication au travail
1.1.2. La notion de communication
1.2 . Les théories sur la motivation ou l’implication au travail
1.2.1. La théorie de l’intégration de Mac GREGOR
1.2.2. La théorie des besoins de Abraham MASLOW
1.2.3. La théorie Bi-factorielle des satisfactions de HERZBERG
1.2.4.-La théorie des buts de Locke et Tubbs
1. 3. Importance de la communication dans les théories sur la motivation au travail
II- Approche Méthodologique
La recherche documentaire
L’observation
Les entretiens
Le questionnaire
L’échantillonnage
Le traitement et interprétation des données
Les limites de l’étude
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE L’ETUDE 
Chapitre III : Présentation du cadre de l’étude 
I- Cadre de l’Etude
1- Présentation de l’UM- PAMECAS
1.1. Historique de l’UM- PAMECAS
1.2. Objectifs
1.3. Organisation et fonctionnement
1.4. Implantation géographique des caisses du bureau Pamecas
1.5. Partenaires stratégiques
1.6. Produits et services
A) L’épargne
B) Le crédit
1- Le crédit régulier
2- Le AFSSEF
1.7. L’environnement concurrentiel
1.8. Les ressources humaines de l’UM- PAMECAS
II- Participation du personnel à l’enquête
2.1. Taux de participation
2.2. Identification des participants
Chapitre IV : Les résultats de l’étude 
I- Les problèmes de motivation au travail à l’UM- PAMECAS
1.1. Compréhension de la notion de motivation ou d’implication au travail
1.2. Appréciation de la motivation au travail à l’UM -PAMECAS
1.3. Les principales raisons qui expliquent les comportements liés à l’absence de motivation au travail
II- Place de la communication dans la motivation au travail
2.1. Le besoin de communication chez le personnel
2.2. La satisfaction du besoin de communication à l’UM- PAMECAS
2.3. Les priorités dans la gestion des problèmes de motivation au travail
Conclusion
Bibliographie

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