LA MOTIVATION DES EMPLOYES ECD AU MINISTERE CHARGE DES RELATIONS AVEC LES INSTITUTIONS

Apports de la Grèce antique et l’époque médiévale

   L’idée de motivation est déj{ présente dans la division tripartite de l’âme chez Platon. L’epithumia est l’origine du désir de manger ou de se reproduire. Siège des besoins physiques, ce ventre être maîtrisé par le thumos, l’élément moyen, au service de la raison (noos). Cette fonction appétitive ou conative s’oppose donc à la cognition. En utilisant le vocabulaire psychologique moderne, le thumos peut s’interpréter comme l’émotion, { la charnière entre le désir et la raison. Platon est un des philosophes à avoir remarqué qu’au niveau de la société on fait plus et mieux et plus aisément, lorsque chacun ne fait qu’une chose, celle { laquelle il est propre . Pour Aristote, le droit procède à la nature. En partant de l’observation des faits dans le monde qui est le sien, il affirme que la nature a fait des races inégales, de telle sorte que certaines semble destinées à fournir des esclaves. Il apparaît donc qu’une division de travail est nécessaire entre maîtres et esclaves. En effet, pour que le groupe familial des hommes libres puisse se développer intellectuellement dans la société économique de l’antiquité, la production nécessaire à la subsistance de ce groupe ne doit pas entraver ce développement. Les esclaves étaient motivés à travailler par le fait que leur survie dépend largement de leurs maîtres. Son bonheur serait de servir ces derniers. Le point de vue général de la philosophie antique, exprimé particulièrement par l’eudémonisme, considère que la recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la motivation ; les autres attentes n’en étant que des objectifs partiels et isolément insuffisants. Au moyen âge le type d’organisation est en relation avec le type de métier considéré. Ainsi, on peut prendre l’exemple de l’artisan. Le savoir-faire artisanal, lui donnait la possibilité d’organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la motivation était donc relativement importante, de part le fait que l’artisan menait son œuvre du début { la fin et cela à son rythme (motivation intrinsèque). Plus tard { la fin du moyen âge, on assiste { la création d’ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage { l’époque moderne. Dès lors, le mode d’organisation change, et ainsi on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence. A partir de ce moment, l’art de l’organisation et du management deviendra une nécessité.

La pyramide des besoins de Maslow

   Cette théorie hiérarchise les besoins et dit que plus on monte de niveau et plus la motivation est importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux supérieurs que si les besoins primaires sont satisfaits. En premier, l’être humain doit combler ses besoins physiologiques, ensuite, il tentera de combler ses besoins de sécurités et ainsi de suite. Cette théorie précise également que ces besoins ont une structure multidimensionnelle, c’est-à-dire que d’un sujet { un autre, le niveau de satisfaction des besoins n’est pas le même. Ainsi, certaines catégories de personne ignorent certains niveaux.

Cadre légal des agents non encadrés de l’Etat

    Ce sont des personnes qui n’appartiennent pas { des cadres de fonctionnaires et qui ne bénéficient pas des prérogatives des fonctionnaires. Ils n’ont plus les mêmes obligations que ces derniers. Sur le plan légal, ce groupe de personnes est régit par le décret 64 – 213 du 27 Mai 1964. Ce décret stipule les obligations et avantages de ces agents, leurs modes de recrutement et de licenciement, les disciplines qui cadrent leurs actions. Font parties de ces agents les E.F.A (emplois et fonction assimilés). Ce sont des personnes recrutées par des contrats à durées déterminés ne pouvant excéder deux ans. La rémunération de ces agents engagés par contrat pour tenir des emplois dévolus à des fonctionnaires de la catégorie A est limitée à la rémunération des fonctionnaires normalement appelés { tenir ces emplois. Il en est de même pour d’autres catégories. Autrement dit, ils perçoivent les mêmes salaires que les fonctionnaires. Outre les agents E.F.A, il y a aussi les agents E.L.D ou emploi à long duré. Les agents appelés à occuper ces emplois à long durée sont engagés par contrat à durée déterminée ou par voie de décision administrative à durée déterminée ou indéterminée suivant le taux de leur rémunération, la nature de l’emploi ou les obligations que celui-ci comporte conformément aux dispositions d’un décret particulier portant réglementation spéciale à ces agents. Ce décret détermine, dans le cadre de la réglementation générale du travail les conditions du recrutement, les modalités de l’engagement et celles du licenciement, les taux des rémunérations et les indemnités en fonction des diverses catégories d’emploi et de leur qualification et, de manière générale, toutes les règles qui s’imposent aux administrations publiques pour utiliser les services de ces agents. Les agents E.L.D et E.F.A figurent dans l’organigramme des institutions qui les emploient.

Le secteur privé

   On parle du secteur privé pour décrire la partie d’une économie où l’Etat n’intervient pas ou peu. On l’oppose souvent au secteur public qui est principalement dirigé par l’Etat. On trouve dans le secteur privé les entreprises privées, les banques { capitaux privés, l’économie sociale dont les mutuelles, les coopératives et les associations, les organismes non gouvernementales (O.N.G). A Madagascar le secteur privé est régie par des textes de loi entre autres la loi 2003-036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales. Le secteur occupe une place importante dans le développement économique d’un pays d’autant plus que ce sont les entreprises privées qui créent la valeur ajoutée, base de la croissance économique et de l’amélioration des conditions de vie de la population.

La culture de performance et de résultat

   Pour pouvoir bénéficier de budget supplémentaire de la part de l’administration centrale, le M.R.I se trouve obliger de suivre { la lettre les recommandations de cette dernière en matière d’objectif et de mission. Tous les six mois, l’utilisation des fonds alloués ainsi que le fonctionnement en général de chaque institution publique font l’objet de contrôle de l’administration centrale. Les institutions performantes pendant le premier semestre de l’exercice budgétaire ont une forte chance d’obtenir des ressources financières supplémentaire par le biais de la loi de finances rectificative d’où l’importance de la mise en place d’une culture de performance et de résultat par les différents responsables au sein du M.R.I. La possibilité d’amélioration des salaires des employés E.C.D au niveau du ministère chargés des relations avec les institutions passe donc par l’augmentation des ressources financières allouées { cette institution par l’administration centrale. Cela exige une performance tangible de la part des employés et des hauts responsables cet établissement public. Cette mesure est assimilable à la théorie X de Mc Gregor dans la mesure où on « force » les employés { travailler d’avantage s’ils veulent obtenir des rémunérations supplémentaires. La mise en place d’un objectif clair (quantifié, chronométré, mesurable) pour chaque direction et chaque poste est un moyen pour pouvoir suivre les performances individuelles et des directions. Les staffs de ce ministère doit donc élaborer de documents relatifs aux objectifs individuels et crée une commission spéciale pour apprécier les résultats de chaque employés E.C.D. Cette commission sera composée par les différents directeurs, un employé E.C.D représentant de chaque direction et le ministre.

L’évaluation du personnel : de la notation { l’entretien individuel

   L’évaluation individuelle est un moyen indispensable pour concrétiser la reconnaissance des efforts accomplis. La pratique jusqu’ici dans l’administration repose sur les notes et les appréciations générales attribuées aux fonctionnaires dont les procédures ne permettent pas réellement d’apprécier la valeur professionnelle des agents. Pour que l’évaluation soit efficace, diverses mesures doivent être mises en place, à savoir des incitations à noter sincèrement, la définition de critères d’évaluation comme l’appréciation de la personnalité de l’agent, de son comportement et de ses capacités (sens des relations humaines, capacités opérationnelles…), le croisement des appréciations de plusieurs évaluateurs, éventuellement de niveaux hiérarchiques distincts pour limiter le risque d’impartialité et surtout l’accent sur l’entretien individuel d’évaluation et la fixation des objectifs. En effet, l’entretien individuel comme support d’évaluation constitue un instrument essentiel de la gestion des ressources humaines. Il s’apparente, { ce titre, { un moment clef de la gestion sociale. C’est en effet pour le responsable hiérarchique et son collaborateur une occasion privilégiée de communication { partir d’un examen, fondé sur l’analyse bilan-objectif, de l’implication du collaborateur dans les activités de son unité. Pour le collaborateur, l’entretien lui permet d’être entendu sur le contenu de son travail, de connaître l’appréciation de son responsable hiérarchique sur son activité professionnelle, d’appréhender son avenir au travers des objectifs fixés et de s’auto évaluer et, enfin, de développer son autonomie par une meilleure perception de son rôle et de ses responsabilités dans l’activité. Pour le responsable, c’est l’occasion d’améliorer sa connaissance de ses collaborateurs, de réfléchir { sa part de responsabilité dans le degré d’atteinte des objectifs et de prendre la mesure de dimensions quotidiennes de la gestion des ressources humaines telles que l’organisation du travail, la mobilité fonctionnelle, la formation, qui relèvent directement de sa responsabilité. C’est aussi l’occasion de mieux se faire comprendre, d’apprécier les prestations et les potentialités de chacun dans la réalité des postes de travail, de répartir de la manière la plus pertinente les objectifs { atteindre au sein de l’équipe de travail, et enfin, de prévoir et d’anticiper l’évolution de ses collaborateurs et de contribuer { la création d’une véritable dynamique de service.

Table des matières

Introduction générale
PARTIE I : Synopsis des théories sociologiques sur les organisations et le travail 
Chapitre 1 : Théories sur l’organisation et la motivation
Section 1 : Théories sur l’organisation
1- L’organisation scientifique du travail
a- Fonctionnement
b- Conséquences sur l’organisation
2- Le structuro-fonctionnalisme
a- Origine et but
b- Principes et fonctionnement
3- L’analyse stratégique
a- Fonctionnement
b- But
Section 2 : Théories sur la motivation
1- Apports de la Grèce antique et l’époque médiévale
2- La théorie X et Y de Mc Gregor
3- La pyramide des besoins de Maslow
Chapitre 2 : Histoire du ministère
Section 1 : Cadre légal de la fonction publique à Madagascar
1- Cadre légal des fonctionnaires
2- Cadre légal des agents non encadrés de l’Etat
3- Cas particulier des agents E.C.D
Section 2 : Cadres légal et sectoriel
1- Cadre légal
2- Cadre sectoriel
a- Le secteur privé
b- Le secteur informel
c- Le secteur public
Section 1 : Genèse et évolution du M.R.I
1- Genèse
2- Evolution
Section 3 : Structure et mission
1- Structure
2- Mission et axes stratégiques
PARTIE II : Dynamique motivationnelle des employés ECD du MRI
Chapitre 1 : Présentation des données recueillies
Section 1 : Présentation des données relatives à la première hypothèse
1- Présentation des réponses relatives à la première question
2- Présentation des données relatives à la seconde question
3- Présentation des données relatives à la troisième question
Section 2 : Présentation des données relatives à la deuxième hypothèse
Section 3 : Présentation des données relatives à la troisième hypothèse
Chapitre 2 : Analyses des résultats
Section 1 : Analyse des données recueillies
Section 2 : Confirmation ou réfutation des hypothèses
PARTIE III : PISTES DE REFLEXION
Chapitre 1 : De l’amélioration de la rémunération
Section 1 : La culture de performance et de résultat
Section 2 : Personnalisation de la rémunération
Section 3 : Révision des statuts particuliers des agents E.C.D
Chapitre 2 : Mise en place d’une G.R.H adéquate et efficace
Section 1 : Les fondements traditionnels de la G.R.H
1- L’administration du personnel
2- L’organisation du travail
3- Les relations sociales
Section 2 : La G.R.H en tant qu’outil de motivation
1- Objectif de la gestion des ressources humaines
2- Les activités mobilisatrices
3- Application des théories des besoins sur l’organisation
4- Assurer la stabilité et la pérennité de carrière
Chapitre 3 : Approches prospectives
Section 1 : De la satisfaction sociale
1- Mise en place d’un dialogue social
2- L’évaluation du personnel
3- L’évolution de carrière
a- La promotion interne
b- Mise en place d’un système de formation permanente
4- Mise en place d’un tableau de bord
a- Nécessité de fixation des objectifs
b- Intérêt de la mise en place d’un tableau de bord
c- Conception du tableau de bord
Section 2 : Mise en place d’une base de données informatisée
Conclusion générale

Télécharger le rapport complet