LA MISE EN PRATIQUE DES THEORIES SUR LA QUALITE DE SERVICE

Publiphones et télécartes

          Les publiphones ont été mis à la disposition du public depuis 1996. Il existe deux sortes de publiphones: les publiphones à réseau international, qui peuvent accéder à un appel extérieur et les publiphones à réseau national pour un appel interne. Les publiphones ne fonctionnent qu’avec les télécartes et les cartes KIKOM. Les télécartes sont des cartes téléphoniques avec puce. Cette carte est destinée seulement aux publiphones. Il existe quatre gammes de télécartes à savoir les 25, 50, 100, et 150 unités.

La stratégie « Pull »

               La stratégie de type « Pull » consiste à faire demander le produit par les consommateurs ou utilisateurs. Les éléments moteurs principaux sont: la politique de communication, notamment, la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du produit ou son prix avantageux.

La qualité : outils du marketing

            La qualité prend une place importante dans le marketing surtout dans la politique de communication. Elle assure non seulement le bon fonctionnement d’un produit, mais aussi son bien être, le soin, sa durée de vie ou encore sa recyclabilité. D’autre contribution de la qualité à la communication, c’est qu’elle peut redonner confiance aux clients sur un produit afin de positionner la marque du produit sur le marché. Enfin, la dernière raison pour laquelle une entreprise est amenée à introduire dans sa politique de communication la qualité de ses produits ou de ses services, est tout simplement de profiter de l’effet de mode dont bénéficie actuellement la notion de qualité.

Le marché du produit

            Sur le plan économique, le marché peut être comme étant le lieu de rencontre de l’offre et de la demande où les échanges de produits se font sur la base d’un prix d’équilibre. De ce point de vue, quand on parle de marché, il faut donner certaines précisions sur: le produit, la classe du produit, ou encore l’entreprise dont il s’agit, du territoire géographique concérné ou la période de temps considéré. Sur le plan marketing, on peut définir le marché comme l’ensemble d’individus sur lequel on peut agir.

La monotonie de travail

             La monotonie de travail provient du contenu du poste de travail ainsi que le comportement du travailleur. Elle est due à l’insatisfaction au travail. De nombreux facteurs contribuent à rendre le travail monotone, comme la répartition et le contenu des tâches, la pauvreté des relations interprofessionnelles, la nature du leadership. Ces dimensions négatives des tâches engendrent de l’insatisfaction et encouragent l’absentéisme. La monotonie de travail engendre l’insuffisance de la qualité de service dans l’entreprise. Plusieurs raisons poussent un travailleur à effectuer son travail de façon monotone, à savoir :
-La fatigue : le fait de rester collé au téléphone à longueur de journée est vraiment fatigant. Mais on sait que « le client est roi » et on ne peut pas les ignorer. Mais les conseillères clientèles éprouvent quand même de la fatigue car le nombre excessif de travail et la surcharge entraînent le désintéressement au travail. Les travailleurs se trouvent envahis par la fatigue physique et psychologique à ce point qu’ils en deviennent même incapables de penser. Cette fatigue mine le moral et incite à s’absenter du travail pour se reposer ou d’être au bureau et n’effectuer le travail que d’une manière routinière ou par automatisme.
-La division du travail: soit la division horizontale, soit la division verticale. La division verticale consiste en une séparation des tâches de conception et d’exécution. Au sommet de la hiérarchie, l’encadrement et le bureau des méthodes assurent les fonctions de conception et d’organisation puis imposent des normes et des règles de travail aux exécutants. La division horizontale de son côté, consiste en une parcellisation des tâches. Chaque conseillère clientèle doit accomplir une tâche simple, répétitive en un minimum de temps. Au niveau du front office, la division du travail s’organise par une bonne séparation des tâches des conseillères clientèles front office et celles du back office. Les conseillères clientèles front office, en s’occupant directement des clients, ne participent pas au traitement des réclamations de la clientèle, cette responsabilité est confiée au service arrière ou back office sauf en ce qui concerne les clients du mode prépayé. Les personnels du back office, quant à eux, traitent tous les problèmes du client venant du front office. Par conséquent, chacun a son propre travail à exécuter et on en résulte une répétition des tâches, d’où la naissance de la monotonie du travail.

Timidité du programme qualité dans la hiérarchie

              Le programme qualité est, sans conteste, la garantie d’assurer la compétitivité de l’entreprise. Ce programme constitue pour les dirigeants à progresser sans retard vers la gestion totale de qualité. A la fois modulaire et séquentiel, il est adaptable à toute entité fonctionnelle quelles que soient ses caractéristiques. Ce programme ne se substitue en rien à l’organisation en place, en particulier, il ne modifie aucune des missions de la fonction assurance qualité. Il est d’ailleurs appelé à disparaître à terme lorsque la mutation sera effective. Chez Telma, on n’a pas encore utilisé d’une manière effective le programme qualité constitué par les groupes des travailleurs à savoir le groupe d’amélioration de la qualité et le cercle de qualité. Mais l’adoption maximale de ce programme est indispensable pour l’entreprise en vue de surveiller la qualité de service fournie par la société afin de satisfaire les besoins des clients.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : CONSIDERATION GENERALE DE LA SOCIETE ET CADRE THEORIQUE DE LA QUALITE DE SERVICE
CHAP I : Cadre théorique sur la qualité de service au sein de Telma
Section 1 : Présentation générale de l’Entreprise
11 : Historique
12 : Identification de la Société
Section 2 : Localisation du 080800
21 : Organigramme de la société
22 : Organigramme du service clients
23 : Description des rôles particuliers
Section 3 : Les produits de TELMA
31 : Les produits Grands Publics
32 : Les produits Entreprises
33 : Les autres services plus de Telma : services conforts
Section 4 : L’approche clients Telma
41 : Les accueils front office
42 : Les actions de fidélisation
CHAP II : Théorie générale sur l’outil de la stratégie Marketing
Section 1 Le Marketing
11 : Définition
12 : Fonctions et missions du Marketing
13 : La démarche Marketing
14 : La stratégie Marketing
15 : Le Marketing mix
Section 2 : Cadre théorique sur la qualité de service
21 : Quelques définitions sur la qualité de service
22 : La qualité : outils du marketing
Section 3 : Le concept du marché
31 : Le marché du produits
32 : Le marché de l’Entreprise
33 : Le marché «amont » et le marché « aval »
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAP I : Problèmes liés à l’organisation
Section 1 : Manque de motivation du personnel
11 : Insatisfaction du personnel
12 : Cadre de travail restreint
Section 2 : Lacunes au niveau des ressources humaines
21 : Monotonie de travail
22 : Insuffisance du personnel
Section 3 : Structure latente de la direction qualité dans l’entreprise
31- Timidité du programme qualité
32- Omission de la direction qualité
CHAP II : Problèmes liés à la qualité de service
Section 1 : Insuffisance de la qualité des services offerts
11- Normes de qualité incomplète
12- Inexistence des outils de mesures de la qualité de service
13- Manque de communication
14- Augmentation du nombre de la réclamation clientèle
Section 2 : Stratégie de fidélisation appliquée non fiable
21 : Lourdeur au niveau du traitement des réclamations
22 : Agences Agates peu nombreuses
23 : Outils de fidélisation insuffisants
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAP I : Solutions concernant l’organisation
Section 1 : Renforcement des facteurs de motivation existants
11 : Création d’un environnement motivant
12 : Formation des personnels sur la qualité
Section 2 : Solutions concernant les ressources humaines
21 : Mise en place d’une nouvelle forme d’organisation
22 : Recrutement de personnel
Section 3 : Restructuration de la hiérarchie par la mise en place du programme qualité dans l’ Entreprise
31 : Mise en place du programme qualité
32 : Nomination d’ un directeur qualité
CHAP II : Solution concernant la pratique de la qualité de service
Section 1 : Amélioration de la qualité de service
11- Inciter les personnels à respecter les normes
12- Fournir des outils de mesures de la qualité
13- Orientation de la politique de communication vers la qualité de service
14- Amoindrissement de la réclamation clientèle
Section 2 : Correction de la stratégie de fidélisation
21- Perfectionnement du traitement des réclamations
22- Extension géographique des Agates
23- Mise en ouvre d’autres outils de fidélisation
CHAP III : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
11 : Proposition d’un modèle de contenu de formation
12 : Proposition d’un modèle de stratégie de service
13 : Proposition d’un modèle d’un système de veille stratégique
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
21 : Résultats attendus
211 : Sur le plan économique
212 : Sur le plan stratégique
213 : Sur le plan humain
214 : Sur le plan clientèle
215: Sur le plan financier
22 : Recommandations générales
221- Le travail en groupe
222- Tenir une intelligence économique
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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