La mise en place d’une démarche qualité au sein d’une pharmacie hospitalière

DEMARCHE QUALITE

Eléments de définition de la qualité 

« Qualité » renvoie au latin « Qualis » qui signifie « quel ». Pour le Robert, la qualité est « une manière d’être, caractéristique ». La qualité s’avère être intrinsèque au produit ou au service considéré.
Le dictionnaire Larousse nous donne la définition suivante de la qualité : « manière d’être, bonne ou mauvaise, de quelque chose ; de supériorité, excellence en quelque chose. »
Ainsi définie, la notion de qualité renvoie à lafaçon dont tout à chacun peut apprécier tel produit ou telle prestation à un instant donné. De cette appréciation découle un jugement de valeur. La définition proposée revêt alors une dimension subjective indéniable tant elle permet d’affirmer qu’il est possible d’envisager de manière très différente le concept de qualité. II n’existe donc pas une, mais des définitions de la qualité.
Dans le champ social et médico-social,la qualité peut se définir comme « … l’ensemble des caractéristiques d’une entité (organisation, établissement, service, dispositif) qui lui confèrent l’aptitude a répondre aux besoins exprimés et implicites de l’usager et de sa famille en vue de maintenir ou d’améliorer sa santé, son autonomie social et sa dignité d’être humain ».
La qualité s’appréhende donc du point de vue de l’usager.
Cette définition s’inscrit dans la définition normée de la qualité selon l’ISO 8402 de 1994, organisme international chargé de la standardisation du vocabulaire et des méthodes relatives à la qualité:  » La qualité, c’est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude a satisfaire des besoins exprimés et implicites ».
Cette définition prospective est présentée comme un r é s u lta t à attendre en fonction de besoins qui doivent être identifiéset compris. Elle renvoie à la nécessite pour les parties prenantes de trouver un équilibre entre les attentes du client, les coûts, les délais, la satisfaction du personnel et les choix stratégiques de la structure hospitalière.
La qualité est une synthèse entre les besoins des usagers tels qu’ils les expriment par euxmêmes ou par leur représentants, ceux que les professionnels estiment prioritaires, ceux que le droit impose et enfin ceux que l’environnement recommande. [26] 7
La qualité, dont la racine étymologique Qualis talis signifie tel quel, propose une notion de conformité a ce qui est prétendu. Autrement dit, la qualité dans ses principes, consiste à dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit et enfin mesurer et corriger les écarts constatés par une amélioration progressive des objectifs fixés préalablement. [24] Si l’on transpose ce postulat dans le secteur de la santé, la définition donnée par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) répond aux critères précités. La qualité en ce domaine signifie : « délivrer a chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en terme de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur dusystème de soins ».

Historique de la qualité, de l’origine à l’époque actuelle

« Rien n’est plus archaïque que le souci dela qualité. Peut-on imaginer démarche plus ancienne chez l’homme que cette volonté de bien faire, d’être plus performant, d’atteindre plus efficacement sa cible ou ses objectifs ? » [19]
La qualité est devenue une discipline d’étude et d’action avec la révolution industrielle à la fin du XIXe siècle. Son objectif premier a été laconformité des produits livrés avant de s’orienter, plus tardivement, vers la satisfaction des clients. Avec le temps, les techniques et les approches utilisées pour atteindre cet objectif se sont transformées et enrichies.
La production de biens en grande série par les entreprises industrielles a été organisée initialement, en suivant les conceptionsde Taylor, avec une succession d’étapes indépendantes et une séparation entre les fonctions deconception (confiée aux ingénieurs au sein de bureaux des méthodes) et de production (réalisée par de simples exécutants). Cette dernière, qui pouvait être confiée à une main-d’oeuvre peu qualifiée à l’origine, était cloisonnée en étapes indépendantes.
Le contrôle de la conformité des produits aux spécifications préétablies, première approche de la qualité, s’est d’abord effectué enfin de chaîne et a porté sur latotalité de la production ; les produits non conformes étaient simplement mis au rebut sans que cela influe sur les modes de fabrication.
Progressivement, avec le développement de techniques d’analyse statistique, le contrôle des paramètres prédéfinis, fondé sur des règles d’échantillonnage, s’est déplacé du produit finivers les étapes de la production.
Cela a permis d’anticiper les défaillances endétectant précocement les anomalies, en les analysant, puis en intervenant sur les procédés de fabrication afin d’éviter que les défauts ne se reproduisent. La recherche dela qualité est ainsi passée progressivement d’une méthode a posteriori à une méthode d’anticipation.
Par la suite deux stratégies distinctes ont été mises en oeuvre dans les années 50 aux ÉtatsUnis et au Japon dans des contextes historiques et culturels très différents.
Les États-Unis ont cherché à étendre au secteur civil leurs normes de qualité de fabrication des matériels militaires de la Seconde Guerre mondiale. Il leur fallait pour cela recruter et former un corps de contrôleurs numériquement important et avec une qualification élevée et homogène. Ils ont alors décidé de faire porterle contrôle sur le mode d’organisation (procédures, circuits, documents, manuel qualité, système d’obtention de la qualité) des entreprises plutôt que directement sur les piècesfabriquées. Ils ont ainsi créé l’Assurance de la Qualité dont la définition est, selon l’ISO, « la partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ». Grâce à cette approche une entreprise peut espérer une reconnaissance externe du système de management de la qualité qu’elle a mis en place, gage de confiance pour ses clients.
Dans le même temps le Japon s’est trouvé confronté à la nécessité de reconstruire une industrie et une économie détruites par la guerre et de lutter contre la mauvaise image de marque de ses produits. Les chefs d’entreprises et les décideurs ont bénéficié des enseignements d’experts américains qu’ils ont intégrés et appliqués à leur manière.
L’accent a été mis sur des actions de formation largement diffusées, y compris par les médias, auprès de l’ensemble des acteurs de la production à tous les niveaux hiérarchiques. Au sein des entreprises, en plein accord avec les décideurs, des groupes transversaux et pluriprofessionnels, appelés cercles de qualité, ont été constitués en grand nombre pour analyser et traiter les problèmes rencontrés. Cette approche s’est peu à peu structurée etinstitutionnalisée sous le terme d’amélioration continue de la qualité.
Ce concept correspond à une démarche qualité progressive incluant un management participatif. La dynamique d’amélioration qui repose sur la mobilisation des acteurs diffuse alors progressivement dans le quotidien de l’ensemble de l’entreprise.
Le contexte dans lequel évoluent les entreprises, et également les organisations sans but commercial, a été déterminant pourl’intégration de la démarchequalité dans leurs systèmes de pilotage. Il faut citer ici notamment les crises économiques, la concurrence liée à l’internationalisation des échanges et l’élévation du niveau d’éducation et de qualification professionnelle.
La poursuite du développement des démarches qualité a consisté à intégrer cette dynamique d’amélioration comme une dimension centrale du management des entreprises. La prise en compte des attentes et de la satisfaction des clients, la recherche d’une valorisation économique de la démarche deviennent un enjeu essentiel. La qualité constitue une des bases de la réussite des entreprises compétitives. On parle alors de management par la qualité totale, et plus récemment de management intégré, voire de modèle d’excellence.
Avec la structuration du champ dela qualité et son internationalisation, les entreprises ont cherché une reconnaissance de leurs efforts en matière d’amélioration de la qualité.
Des référentiels inspirés par les différentes approches qualité ont été conçus. Ces référentiels ont permis aux entreprises qui le souhaitaient d’obtenir une certification, issue de l’assurance qualité, et/ou un prix qualité, issu du management par la qualité totale et aujourd’hui du management intégré. Ces approches sont maintenant considérées comme compatibles et peuvent être mises enoeuvre de concert.
Historiquement les démarches qualité ont débuté, comme nous l’avons vu précédemment, dans les entreprises industrielles. Elles ontensuite accompagné la transformation de l’économie en diffusant vers le secteur des services. Plus récemment ces démarches ont commencé à gagner les organisations non marchandes (enseignement, santé, secteur social, etc.) sous l’influence du constat de variations inexpliquées des pratiques et des résultats. La pression des usagers, plus avertis et donc plus exigeants, a également joué en ce sens.
Ce bref historique rappelle que les démarches qualité concernent à la fois des aspects techniques et des aspects humains.
Les aspects techniques s’intéressent à la réalisation d’un produit ou d’un service qui répond aux attentes d’une clientèle donnée en terme de qualité, de coût et de délai.
Ceci nécessite de maîtriser les différentes étapes de la production pour éliminer la non qualité génératrice de coûts inutiles et d’être attentif aux attentes des clients, voire si possible, lesanticiper par l’innovation afin d’en conquérir de nouveaux.

Enjeux et intérêts d’une démarche qualité

Une démarche qualité a pour objectif premier d’améliorer sans cesse les performances d’une structure de tout type : structure deproduction, de services ou consulaire.
Cette amélioration des performances doit se décliner auprès de toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Elle concerne ainsi :
• Les clients par le respect des délais, des exigences qualitatives de la prestation rendue ou du produit livré, et bien évidemmentpar la maîtrise des coûts… ;
• Les prescripteurs et organismes de tutelle auprès desquels la crédibilité de l’entreprise sera renforcée ;
• Le personnel est probablement la partie prenante la plus concernée, son implication dans la démarche doit être totale et soutenue constamment par le dirigeant.
Ainsi, la rédaction de définitions de fonctionsexplicites, la remise à plat de relations fonctionnelles et hiérarchiques reconnues par tous, l’identification des compétences requises pour assumer chaque fonction, les actions de formation pour améliorer et compléter sans cesse les compétences, l’évaluation et les échanges réguliers dans le cadre de l’entretien individuel annuel sont autant d’éléments ô combien importantsqui doivent être pris en compte pour permettre la réussite d’une démarche qualité.
Le dirigeant, une fois la stratégie de son entité et sa déclinaison en politiques internes définies, doit suivre par le biais de tableaux de bord qui lui sont communiqués régulièrement, l’ensemble des activités de son entreprise et solliciter son encadrement pour déclencher des actions d’amélioration.
Le dirigeant peut ainsi s’appuyer sur l’approche processus qui a permise, notons-le au passage, de rendre les démarches qualité accessibles à tous les types d’activité de production ou de services pour mettre en œuvre un management efficace. Pour chaque processus, un pilote est désigné, des objectifs quantifiés et accessibles lui sont fixés, un véritable management est mis en place dans le cadre d’une délégation mutuelle bien comprise. Dans le cadre de cette délégation, le pilote de chaqueprocessus, anime ainsi le pôle dont il est responsable dans sa totale plénitude : suivi de l’activité quantitativement et qualitativement, optimisation des ressources tant humaines quematérielles, animation de son équipe.
Enfin l’ultime partie prenante concerne l’actionnaire qui doit constater au final, une amélioration des résultats de la structure.
Pour parvenir à une telle action de management, il convient donc préalablement :
• De positionner la démarche qualité dans la stratégie globale de la structure ;
• De faire adhérer les salariés aux options envisagées par les dirigeants
• De conduire la démarche à un rythme soutenu (douze à quinze mois) avec les ressources appropriées et notamment un responsable de projet qui sous l’autorité du dirigeant et de l’équipe de direction animera la démarche.
Améliorer la satisfaction des clients, rendre plus efficace le travail des salariés par rapport aux objectifs fixés par la direction générale et élever leurs compétences, développer la transversalité entre services, définir, optimiser et gérer les interfaces et les ressources, créer des réflexes de type clients/fournisseurs internes au travers de l’approche processus, mettre en place un système de reporting permettant de suivre l’activité des services, sont autant d’actions qui doivent contribuer au principal résultat attendu à travers la démarche qualité : améliorer les performances de la structure au service du client.

Principes essentiels des démarches qualité

L’énoncé normalisé des principes tels qu’ils figurent dans l’ISO 9000:2000 et l’ISO 9004:2000 donne un certain nombre d’exemples des avantages à retirer de leur mise en pratique et des actions entreprises d’ordinaire par la direction pour appliquer les principes destinés à améliorer les performances de l’organisme.

Orientation client

Principe et objectifs

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.
La compréhension et la satisfaction des attentes et besoins des clients représentent aujourd’hui une orientation fondamentale de la démarche qualité. Elles conditionnent le développement et la pérennité des entreprises.
L’écoute et l’attention aux clients doivent être présentes à toutes les étapes de la vie des produits et services, de leur conception à leur utilisation par les clients, et à tous les niveaux d’une entreprise. Cette préoccupation décisive oriente non seulement l’activité quotidienne des professionnels mais également les choix stratégiques essentiels, notamment le développement de nouveaux services.
L’écoute client est une composante indispensable de tout système qualité. Elle fournit des informations qui pourront être utilisées pour identifier les processus clés, orienter les objectifs, corriger les dysfonctionnements, améliorer les produits ou services existants, concevoir de nouveaux produits ou services.
Pour entrer dans le processus d’écoute des clients, un premier travail consiste à identifier les différents clients externes, avec éventuellementune pondération de leur importance relative au regard de la politique et des objectifs qualité déterminés.
Le lien entre les exigences du client et sa satisfaction comporte une part de subjectivité et implique de distinguer plusieurs types de qualité selon le point de vue du client et celui des professionnels :
¾ La qualité attendue par le client se construit autour deses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit ou service ;
¾ La qualité perçue est celle qu’expérimente le client. Elle dépend à la fois de la qualité attendue et de laqualité délivrée ;
¾ La qualité voulue est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier laconformité de la qualité délivrée ;
¾ La qualité délivrée est celle que reçoit réellement le client.
L’écoute des clients doit permettre de réduire l’écart de conception (qualité attendue – qualité voulue), l’écart de perception (qualité perçue – qualité délivrée) et l’écart de satisfaction (qualité perçue – qualité attendue).
L’écart de délivrance (qualité délivrée – qualité voulue) est du domaine de la recherche de conformité assurée par les démarches d’amélioration des processus et de résolution de problèmes.

Principe 6 – Amélioration continue

Principe et objectifs

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme.
L’obtention de la qualité repose sur une aptitude de l’organisation à améliorer constamment ses produits et ses services. L’amélioration de la qualité s’obtient toujours par une amélioration des processus réalisée étape par étape. Elle peut être recherchée quel que soit l’état initial. La démarche est itérative et vise des améliorations successives : on parle d’amélioration continue.
Le repérage des problèmes et des dysfonctionnements, leur analyse et leur traitement, est un moyen essentiel d’améliorer la qualité avec un retour sur investissement important et rapide.
La mise en place d’une démarche qualité doit conduire à une attitude systématique d’analyse et de correction des problèmes et dysfonctionnements.
L’amélioration continue peut être appliquée selon des modalités diverses. On peut ainsi mettre en oeuvre des changements pas à pas, nombreux et répétés, et également des modifications plus importantes menées sur un rythme accéléré comme dans le cas des méthodes par percées ou de la reconfiguration des processus.

Avantages clés

• Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.
• Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisme.
• Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Aspects découlant de l’application du principe 6 « Amélioration continue »

• Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de l’amélioration continue de ses performances.
• Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue.
• L’amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l’organisme.
• Etablir des buts afin d’orienter l’amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi.
• Reconnaître et prendre acte des améliorations.

Table des matières
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE I : APPROCHE GENERALE ET SITUATION DE LA PHARMACIE HOSPITALIERE
1. Définition de la pharmacie hospitalière
2. Missions
3. Les produits pharmaceutiques
4. Activités
CHAPITRE II : DEMARCHE QUALITE
1. Éléments de définition de la qualité
2. Historique
1. Démarche qualité et évaluation
2. Enjeux et intérêts d’une démarche qualité
5. Principes essentiels des démarches qualité
5.1.Orientation client
5.1.1. Principe et objectifs
5.1.2. Avantages clés
5.1.3. Aspects découlant de l’application du principe 1 «Orientation client»
5.2. L’importance du leadership
5.2.1.Principe et objectifs
5.2.2. Avantages clés
5.2.3. Aspects découlant de l’application du principe 2 «leadership»
5.3. Une démarche participative : Implication du personnel
5.3.1. Principe et objectifs
5.3.2. Avantages clés
5.3.3. Aspects découlant de l’application du principe 3 «implication du personnel»
5.4. Une approche processus
5.4.1. Principe et objectifs
5.4.2.Avantages clés
5.4.3. Aspects découlant de l’application du principe 4 «approche processus»
5.5. Management par approche système
5.5.1.Principe et objectifs
5.5.2.Avantages clés
5.5.3. Aspects découlant de l’application du principe «management par approche système»
5.6. Amélioration continue
5.6.1.Principe et objectifs
5.6.2.Avantages clés
5.6.3. Aspects découlant de l’application du principe 6 «amélioration continue»
5.7. Approche factuelle pour la prise de décision
5.7.1. Principe
5.7.2.Avantages clés
5.7.3. Aspects découlant de l’application du principe «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»
5.8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
5.8.1. Principe et objectifs
5.8.2.Avantages clés
5.8.3. Aspects découlant de l’application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»
6. Facteurs de réussitede la démarche qualité
6.1. L’engagement explicite des responsables
6.2. L’implication des professionnels
6.3. Le patient raison d’êtrede la démarche
6.4. La progressivité de la démarche et l’adéquation des moyens aux objectifs
6.5. La communication interne
6.6. Le développement des compétences et la formation
6.7. La structuration de la démarche
DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE AU SEIN D’UNE PHARMACIE HOSPITALIERE
I. CADRE DU TRAVAIL
1. La fondation Cheikh Zaid Ibn Sultan
2. L’hôpital Cheikh Zaid
3. La pharmacie centrale
3.1. Présentation
3.2. Missions
3.3. Organisation du service
II. DES PRINCIPES A LA MISE EN OEUVRE D’UNE DEMARCHE QUALITE EN PHARMACIE HOSPITALIERE
1. Objectifs
2. Hypothèses de travail
III. MISE EN OEUVRE
1. PREMIERE ETAPE : PREVOIR
1.1. Entreprendre une démarche qualité
1.1.1. Engagement de la direction
1.1.2. Définition de la politique qualité
1.2. Mise à disposition des ressources
1.2.1. Ressources humaines
1.2.2. Infrastructures
1.2.3. Environnement de travail
1.3. Choisir un référentiel
2. DEUXIEME ETAPE : METTRE EN ŒUVRE
2.1. Planifier la qualité
2.2. Rédiger le manuel qualité
2.3. Etablir la démarche processus
2.3.1. Définir les processus
2.3.2. Identifier les processus
2.3.3. Décrire les processus
2.4. Etablir l’organigramme hiérarchique
2.5. Organiser le système documentaire
2.5.1. Gérer le système documentaire
2.5.2.Elaborer les documents
2.5.3. Structure de la documentation Qualité
2.5.4. Rédaction. Vérification. Contrôle et approbation
2.5.5. Modification des documents Qualité
2.5.6. Identification des documentsQualité
2.5.7. Validité des documents
2.5.8. Classement et inventaire
2.5.9. Communication et diffusion des documents
2.5.10. Classement et archivage
2.5.11. Revue de la documentation qualité
3. TROISIEME ETAPE : MESURER, ANALYSER, VERIFIER
3.1. La mesure de la qualité
3.1.1. Objectifs de la mesure de la qualité
3.1.2. Les différentes mesures de la qualité
3.2. Définir les indicateurs
3.2.1. Choix des indicateurs
3.2.2. Démarche d’élaboration des indicateurs
3.3. Réaliser des enquêtes clients
3.3.1.L’écoute client
3.3.2. L’enquête de satisfaction
3.4. Etude du système qualité
3.4.1. Les audits internes
3.4.1.1. Préparation de l’audit
3.4.1.2. Exécution de l’audit
3.4.1.3. Rapport d’audit
4. QUATRIEME ETAPE : AGIR
4.1. Analyser les résultats du diagnostic qualité
4.1.1. Système de management de la qualité
4.1.2. Responsabilité de la direction
4.1.3. Management des ressources
4.1.4. Réalisation du produit
4.1.5. Mesures, analyse et amélioration
4.2. Définir les actions correctives et/ou préventives
4.2.1. Les actions correctives
4.2.2. Les actions préventives
4.2.3. La procédure : maîtrise des actions correctives et préventives
4.3. Etablir le plan d’action qualité
4.4. Mettre en œuvre etsuivre le plan d’action qualité
4.4.1. Recueil des données
4.4.2. Les revues
4.4.2.1. La revue de processus
4.4.2.2. La revuede direction
4.5. L’audit de certification
CONCLUSION
ANNEXES
Annexe I: Schéma de la pharmacie centrale
Annexe II: Fiche d’identité d’un processus
Annexe III:Tableau de bord
Annexe IV: Fiche d’identification de besoin en formation
Annexe V: Fiche d’évaluation de formation
Annexe VI: Fiche d’enregistrement d’une réclamation client
Annexe VII: Planning annuel d’audits
Annexe VIII: Fiche d’écart
Annexe IX: Fiche d’Amélioration Continue (FAC)
Annexe X: Suivi des états des fiches d’amélioration continue
Annexe XI: Procès-verbal de la revue de direction
Annexe XII: Enregistrement de la préparation de la revue de direction
BIBLIOGRAPHIE

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