La mise en oeuvre des améliorations et l’estimation des gains (Innover et Contrôler).

La mise en oeuvre des améliorations et l’estimation des gains (Innover et Contrôler).

Présentation de RENAULT TANGER EXPLOITATION :

Historique de RENAULT TANGER EXPLOITATION: La présence de Renault au Maroc est historique .Renault avait été introduit, pour la première fois, en 1928 sous le nom SOMAT qui devient Renault Maroc en 1967, une année après la signature d’un contrat de licence du montage et d’assistance technique avec la Société Marocaine de Construction Automobile SOMACA. L’usine SOMACA située au sud-est de Casablanca, appartient à 80% au groupe Renault, avec 1 200 salariés et deux lignes de production, elle fabrique aujourd’hui LOGAN, KANGO et SANDERO pour le marché local. Au Maroc, le constructeur automobile français Renault inaugure le jeudi 09 Février 2012, en présence de Sa Majesté le Roi du Maroc Mohammed VI et de son Président, son nouveau et vaste complexe industriel de Tanger.

Renault Tanger exploitation : Début 2008, l’alliance Renault Nissan a démarré des Travaux d’implantation du complexe industriel « Renault Tanger Méditerranée ». Le nouveau site, installé dans la zone économique spéciale de Tanger Méditerranée, comprendra une usine d’assemblage avec accès à la plateforme portuaire du port de Tanger Med. Il est destiné à compléter le dispositif industriel de Renault pour les véhicules économiques dérivés de la plateforme Logan. Au début de 2012, ce complexe a démarré sa production avec deux modèles : la Lodgy J92, la Dokker K67et F67, en septembre 2013, ils ont démarré la deuxième ligne pour la Sandero B52, et en janvier 2017, ils ont démarré la production de Logan MCV K52 (Figure 1). Ainsi, le Groupe Renault pourra répondre à la demande soutenue des clients pour les véhicules d’entrée de gamme, reconnus pour leur rapport prestations/prix inédit. En outre, l’entreprise bénéficie de la position stratégique du port de Tanger entre l’Atlantique et la Méditerranée, d’un tissu développé et compétitif de fournisseurs, et d’une main d’oeuvre formée aux meilleures techniques automobiles.

Avec une capacité de production atteignant 400 000 véhicules par an, un effort d’investissement de 1,1 milliard d’euros, la création de plus de 7900 emplois directs et 30000 emplois indirects et une superficie de 300 hectares, l’usine de Tanger (Figure 2) représente l’un des complexes automobiles industriels les plus importants du bassin méditerranéen. C’est également un secteur du développement économique important pour le Nord grâce au renforcement du tissu industriel marocain de fournisseurs, sous-traitants et équipements et au développement de nouvelles compétences que l’usine va susciter.

Processus de fabrication: Contrairement à la SOMACA qui reçoit toutes les parties du véhicule et a pour fonction principale le montage, la production d’un véhicule au sein de Renault Tanger se fait à travers la succession de centaines opérations réparties dans divers départements. L’emboutissage, la tôlerie, la peinture, la logistique, le montage, et enfin la livraison au client. En parallèle, les organes mécaniques du véhicule (moteurs, boîtes de vitesses et châssis) sont produits par d’autres sites industriels du Groupe ou par des fournisseurs extérieurs, afin d’être acheminés jusqu’aux lignes de production pour le montage final du véhicule.

Chaque département de l’entreprise est ensuite divisé en plusieurs ateliers, puis chaque atelier est divisé en plusieurs unités élémentaires de travail (U.E.T), puis enfin en postes de travail. De plus, pour une fiabilisation du produit marocain, les véhicules doivent être d’une performance et d’une qualité très élevées. Dans ce sens, le contrôle de la qualité prend place et s’accentue pour satisfaire les attentes du client et le plus important assurer sa sécurité. La fabrication des véhicules au sein de l’usine peut être résumée selon les étapes suivantes :

du projet : Dans le cadre de son développement Renault Tanger exploitation, accueille en permanence de nouveaux projets correspondant à de nouvelles voitures. Le projet BJI est un projet en cours du développement qui va offrir au client de Renault une nouvelle voiture qui remplacera la marque actuelle SANDERO. L’industrialisation de ce nouveau projet nécessite de libérer l’espace de plusieurs zone y compris la zone où se réalise aujourd’hui l’unité centrale et arrière de l’atelier soubassement. Notre projet a donc pour objectif de réimplanter la zone unité centrale et arrière et les faire migrer vers une autre zone avec un objectif déclarer initialement qui est la réduction de la surface, en effet la zone unité centrale et arrière occupe maintenant une surface de 990 ?2,et la zone de réception occupe uniquement 729 ?2. Une réduction de la surface impose un nouvel aménagement de poste de travail qui permettrait d’optimiser l’espace. Un autre objectif assigné à ce travail est d’optimiser la productivité de l’unité arrière et centrale de l’atelier soubassement en utilisant des outils LEAN. Pour atteindre le premier objectif il faudrait :

– Analyser la zone selon l’implantation actuelle.

– Analyser les différents gaspillages actuels.

– Chercher les causes et les solutions.

– Proposer un nouvel aménagement des postes pour l’unité centrale et arrière, le réaménagement future devrait réduire les dysfonctionnalités constatées actuellement.

Temps du cycle : Il existe 2 méthodes de mesure pour effectuer le chiffrage du temps du cycle des postes existants dans l’atelier soubassement. La première méthode se base sur le chronométrage des différentes opérations réalisées par les opérateurs pour les postes de l’unité central et arrière, en respectant la méthode de chronométrage définie par le département progrès (APW), qui est le garant du temps du cycle Renault. La deuxième est de calculer les Tcy en se basant sur les standards du temps communiqués par Renault (Figure17). En effet cette méthode, ne nécessite pas l’existence physique d’un poste de travail mais il faut avoir une idée claire sur les différentes opérations effectué dans le poste pour identifier les temps prédéterminés correspondants à chacune d’elles et les additionner pour obtenir le Tcy du poste. Ces temps ont été mesurés sur des exécutants travaillants à l’allure normale. Figure 17 : L’analyse temps avant-projet communiqué par l’APW. Il faudrait mentionner que nous avons utilisé la première méthode pour le chronométrage du temps de cycle et la deuxième méthode dans le calcul du temps à valeur ajoutée et temps à non-valeur ajoutée.

) Analyse du flux physique: Durant notre temps passé sur terrain nous avons remarqué que les déplacements inutiles des opérateurs sont la cause principale du taux des NVA très élevé, pour cela nous avons pensé à passer à l’analyse de données par une visualisation graphique du flux physique (Figure 20), vu qu’elle est indispensable pour pouvoir connaitre les déplacements physiques tout au long du processus de fabrication, ainsi que décrire les flux physiques dans la zone étudiée. Pour se faire nous avons choisi le diagramme de spaghetti que nous avons modélisé sur l’implantation actuelle, représentée par la méthode VOIR, qui consiste à utiliser le management Visuel pour identifier les différents types de zones, à savoir : Le vert, pour les zones où il y a apport de valeur ajoutée ;

L’orange, pour les zones de stockage, magasins et en-cours ; Le bleu, pour le flux de passage des pièces ; Le rouge, pour les zones de non-qualité, zone de rebut, attente pour retouche. L’élaboration du diagramme spaghetti nous a montré qu’au niveau des deux unités centrale et arrière, il existe une grande distance entre les postes d’assemblage. Aussi les postes de préparation (LRD90, LRG90, TC50, TU30, TR45, TR50) sont loin de la ligne d’assemblage, ce qui génère des déplacements inutiles surtout au niveau du chargement et déchargement des pièces et influence par la suite le temps de cycle qui devient plus important. Un autre problème que nous avons pu détecter est les en cours qui constituent un type de MUDAs qu’il faut prendre en considération lors des améliorations, vu que leurs existences dans le processus impactent le Lead time et le rend très important.

Conclusion général :

L’objectif de ce présent travail consiste du déplacement des postes de l’unité arrière et central à une surface moins réduite. Ce dernier s’accompagne évidement d’une amélioration de la productivité .la démarche DMAIC a été adoptée pour aboutir aux objectif le suivi de cette démarche consiste à effectuer le chiffrage du temps de cycle et le ratio d’engagement au préambule .en suite nous avons passé à la détection des causes racine des problèmes , enfin nous avons opté à proposer un scénario de réaménagement. Une fois réalisée nous avons passé à la deuxième partie du projet « l’amélioration de la productivité des deux unités » où nous avons présenté des solutions pour diminuer les MUDAS présentes dans la ligne de production de l’unité arrière. Les solutions proposées ont permis d’une part d’organiser les postes dans la nouvelle surface avec un gain de 261 m2 et de recevoir le projet BJI en respectant les délais. D’autre part l’amélioration des performances de la zone et l’obtention d’un gain de 2220 caisses/an en termes de productivité. Par ailleurs, il est souhaitable de compléter ce projet productions par d’autres actions dans le cadre de l’amélioration continue tel qu’un JAT au niveau des postes de préparation pour la réduction des en cours, ou en pensant à une intégration des deux projets BJI et B52 (SANDERO) sur les mêmes lignes de production.

Table des matières

Introduction générale
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet.
Introduction
Présentation de l’organisme d’accueil
Historique de RENAULT TANGER EXPLOITATION
RENAULT TANGER EXPLOITATION
Organigramme de RENAULT TANGER
4) Processus de fabrication
Description du département d’accueil
Présentation du département Tôlerie
2) Présentation de la DIVD
III- Le cadrage du projet
Cahier de charge du projet
L’objectif du projet
Les outils et méthodes utilisées
Chapitre II : Etude de l’existant
(Définir, Mesurer, Analyser)
Introduction
Définition de la problématique
Contexte du projet
Périmètre du travail
Etude de l’existant
Description des deux unités de travail
Le processus actuel
Temps de cycle
III- Analyse de l’existant
Analyse des éléments du temps du cycle
Analyse de flux physique
Cartographie du flux de valeur
4) Analyse et identification des causes du temps du cycle élevé
Conclusion
Chapitre III : La mise en oeuvre des améliorations et l’estimation des gains (Innover et Contrôler).
Introduction
I- Les axes d’amélioration
La réimplantation de la zone
L’engagement de l’opérateur
Réduire les non-valeurs ajoutées
II- Estimation des gains obtenus
Gain en surface
Gain en agent de production
Gain en volume de production
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie et webographie
Liste des annexes

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