Soutenance mémoire
La méthodologie pour l’optimisation des processus
Les éléments qui composent un processus
Pour Ballou ( la définition d’un processus est la transformation d’un intrant afin d’obtenir un extrant (i.e. output). En d’autres mots, la transformation d’une matière d’une afin d1obtenir un produit un livrable). Cette définition s’inspire de la gestion informatisée. En ce sens, l’intrant est entré dans un système. Il est transformé par celui-ci et un extrant (i.e. output) est créé.De leur côté, Harrington (1994) ainsi que Hammer et Champy (1993) apportent une notion supplémentaire : celle du résultat (i.e. outcome). Il est vrai que les processus produisent des extrants mais cette production n’est pas une fin en soi. Il faut maintenant voir si les extrants sont de qualité et répondent aux besoins. Bref, le résultat est l’évaluation faite de l’extra nt.De son côté, Leclerc (2001) présente une image plus globale du processus et applique différemment la terminologie des auteurs précédents. Comme les autres, Leclerc (2001) mentionne que tout processus débute par un intrant mais que celui-ci n’est pas assimilable aux ressources utilisées par l’organisation. Pour Leclerc (2001), l’intrant représente la demande qui déclenche le processus. Par exemple, lorsque le client téléphone chez une compagnie pour obtenir de l’information sur sa facture mensuelle, c’est la demande d’information qui déclenche le processus. Au fil de celui-ci, l’organisation utilise ses ressources (i.e. income). Elles peuvent être des ressources humaines, des ressources matérielles, des ressources financières, etc.Pour la fin du processus, la pensée de Leclerc (2001) ne diffère pas de celle des autres auteurs.Afin de résumer la pensée de Leclerc (2001), la demande est i’intrant (i.e. input) du processus. L’organisation utilise alors ses ressources (i.e. income) afin de répondre à cette demande. La réponse de l’organisation à cette demande est l’extrant (i.e. output). Pour terminer, la qualité de l’extrant ou la satisfaction du demandeur envers l’extrant est le résultat (i.e. outcome).
Application des éléments à l’organisation
Afin de bien comprendre les différents éléments que nous avons présentés, nous allons les utiliser en décrivant le programme de la conformité des débiteurs du Bureau du surintendant de la faillite (organisme ·d’Industrie Canada). Les intrants sont les dossiers détectés par le système informatique. Le processus est l’analyse des dossiers pour vérifier si ies faillis ont commis une fraude au sens de la Loi sur Jo faillite et l’insolvabilité. Les ressources sont celles de l’organisation pour la réalisation du processus (ressources humaines, financières, opérationnelles, etc.).L’extrant est le rapport déposé à la cour afin que le surintendant puisse s’opposer à la libération du failli. Le résultat est la qualité du rapport déterminé par le gestionnaire.
Qu’est-ce que la réingénierie ?
Souvent, lorsque l’on mentionne qu’une organisation veut revoir ses façons de faire, on parle de « réingénierie l> . Depuis les années 1990, la réingénierie souffle sur l’administration publique canadienne (Kernaghan et ai., 2004). Pour répondre aux demandes de changements, on veut réinventer l’administration publique ; lui faire quitter le modèle bureaucratique traditionnel pour l’acheminer vers un modèle post bureaucratique (Kernaghan et al., 2004). Différentes forces motivent ces changements. Elles peuvent être externes, comme la mondialisation ou la révolution
technologique ; mais elles peuvent également être internes, comme les contraintes financières, la demande publique de services de qualité, l’évolution de la culture politique, les changements démographiques, les réformes héritées du passé (Kernaghan et al., 2004).Da ns le but d’opérer ces changement et de permettre l’évolution vers le post bureaucratique, la réingénierie souvent est perçue comme la solution. Comme l’indiquent Harrington (1994L Champy (1995), Hammer et Champy (1993), la réingénierie est une coupure radicale dans l’organisation. Toutes les façons de faire et les procédés sont effacés. L’organisation repart à zéro. Elle revoit complètement ses valeurs, ses missions et ses objectifs organisationnels. Elle devra se demander quelle nouvelle structure organisationnelle pourra le mieux répondre aux nouveaux objectifs.Au sein de l’administration publique fédérale, nous avons assisté à plusieurs réingénieries. À titre d’exemples, on peut mentionner la restructuration du système de production du relevé chez Ressources humaines et des Canada’ en 1997 ou la mise en du système « Emili à la Société canadienne d’hypothèque et de logement en 1995 (Kernaghan et al., 2004). La réingénierie a également touché l’administration publique québécoise. Le défi était la restructuration des façons de faire pour favoriser l’efficacité (i.e. rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés) et favoriser l’efficience réduire l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs) Plusieurs publications peuvent témoigner du mouvement de la réingénierie au Québec : Réingénierie, rénovation et redéploiement de l’État québécois (Rouillard et al., 2003) ; La réingénierie de l’état: vers un appauvrissement de la gouvernance québécoise (Rouillard et al., 2004) ; De la réingénierie à la modernisation de l’État québécois (Rouillard et al., 2009)
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie Les indicateurs de qualité et de performance |
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Table des matières
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
Introduction
Présentation de l’organisation et de la problématique
Le bureau du surintendant des faillites
La faillite
La situation économique
L’équipe de la conformité des débiteurs
Présentation du mandat
Contexte théorique
Processus VS procédure
Les éléments qui composent un processus
Application des éléments à l’organisation
Qu’est-ce que la réingénierie?
La méthodologie pour l’optimisation des processus
Première : l’évaluation de la situation de départ
L Le besoin
L’intrant et l’extrant du processus
Les indicateurs de qualité et de performance
Les ressources pour le processus d’optimisation
Les limites
Le livrable
Deuxième étape· Comprendre le fonctionnement des processus
Le comment
le par
lepar
Le pourquoi
Le pour qui
Le où
Le avec Le combien
Troisième étape : la schématisation et la Quatrième
quatrième étape :l’analyse des processus pour l’optimisation
Minimiser la lourdeur administrative. .
Éliminer les activités redondantes
Éliminer toutes les activités sans valeur ajoutée à l’extrant
La simplification
La protection contre les erreurs
Le rapprochement
Cinquième l’Implantation et évaluation
l’application de la méthodologie sur le terrain
Séquence des étapes
Modifications sur la présentation de l’analyse
Les indicateurs
L’optimisation des processus
Détection et identification des dossiers
Les lacunes du premier processus
Les solutions apportées au premier processus
Sélection et ouverture des dossiers
Les lacunes du deuxième processus
Les solutions apportées au deuxième processus
Analyse des relevés de cartes de crédits
Les lacunes du troisième processus
Les solutions apportées au troisième processus
Analyse pré-interrogatoire
Les lacunes du quatrième processus
Les solutions apportées au quatrième processus
Interrogatoire et rédaction de son rapport
Les lacunes du cinquième processus
Les solutions apportées au cinquième processus
Analyse post-interrogatoire (intervention)
Les lacunes du sixième processus
solutions apportées au sixième processus
BIBLIOGRAPHIE
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