La mesure de la satisfaction de la clientèle

Mission, mandat, vision de la GCC

La Garde côtière canadienne (GCC), créée le 26 janvier 1940, est un organisme de service spécial du ministère des Pêches et Océans qui tire sa légitimité non seulement de 1′ ordre juridique interne (loi constitutionnelle de 1867, loi sur les océans, loi sur la marine marchande de 2001) mais aussi des traités internationaux (Convention internationale de 1979 sur la recherche et le sauvetage maritimes, Convention internationale de 1990 sur la préparation, la lutte et la coopération en matière de pollution par les hydrocarbures). Ainsi, pendant que la loi constitutionnelle de 1867 confère au gouvernement fédéral une autorité législative exclusive en matière de navigation et d’expéditions par eau [paragraphe 91(10)], ainsi qu’à l’égard des amarques, des bouées, des phares et de l’île du Sable [paragraphe 91(9)], celle sur la marine marchande et les océans confère à la GCC son mandat spécifique actuel en ce que certains pouvoirs sont conférés directement au commissaire et non au ministre des Pêches et Océans.

Le cadre législatif succinctement décrit ci-dessus influe sans doute sur une Mission et une Vision décrites par la GCC comme devant « .. contribuer à aider le ministère des Pêches et Océans à s’acquitter de sa responsabilité de garantir aux Canadiens des voies navigables sécuritaires et accessibles et de jouer également un rôle prépondérant dans l’exploitation et le développement durables des océans et des voies navigables du Canada ». La précision est de taille. Il ne s’agit nullement pour la GCC de se substituer au ministère des Pêches et Océans, mais d’aider ce dernier dans ses attributions législatives. S’il est vrai que la création de la Garde côtière canadienne ne date pas d’aujourd’hui, celle par contre de sa transformation en un organisme de service spécialisé (OSS) remonte au 1er avril 2005. La recherche de l’ efficacité a-t-elle été le principal souci des . artisans de cette restructuration?

L’isomorphisme institutionnel

La transformation de la GCC en un OSS à l’heure de la gestion axée sur les résultats n’affiche-t-elle pas clairement la volonté étatique d’inscrire cet organisme dans le courant de la New Public Management? Avant de voir ce qui semble avoir influencé le gouvernement dans le choix du modèle de gouvernance, voyons d’abord ce que c’est qu’un OSS.

Selon le Conseil du Trésor1 , l’OSS est un concept qui permet de : « Concilier les mesures de contrôle (et d’évitement des risques) avec le désir d’inviter l’innovation et de promouvoir l’initiative. Les OSS préconisent des valeurs semblables – y compris l’innovation, l’accroissement des pouvoirs des employés qui traitent directement avec les clients, le service axé sur la clientèle, l’autoréglementation, la gestion améliorée des ressources humaines et la responsabilisation – ce qui mènera à une amélioration de l’efficacité des activités et de la qualité du service. Essentiellement, les organismes de services obtiennent une plus grande marge de manoeuvre en contrepartie de l’atteinte de niveaux de rendement et de résultats convenus à l’avance». La performance et le rendement des personnes et des organisations semblent donc être à la base de la restructuration de la GCC.

Mais, si de nombreux articles et ouvrages scientifiques ont été consacrés à la restructuration, à la modernisation de la fonction publique, notamment par la nouvelle gestion administrative, très peu par contre se sont penchés sur les processus de diffusion de cette nouvelle méthode de gestion. Par quel procédé s’est répandu ce type de restructuration? Quels rôles jouent les États ou les organisations internationales dans la propagation de la nouvelle gouvernance? Comment ces nouvelles idées sont-elles nées, reçues et intégrées dans l’ordre interne des États? Qu’est-ce qui a influencé le gouvernement fédéral au point d’organiser l’ intégration de la nouvelle gestion administrative dans 1′ ordre institutionnel interne? La réponse à ces questions passe par les résultats de recherches des institutionnalistes Dimaggio et Powell (1983) et de néo-institutionnalistes Bachir Mazouz, Joseph Facal et Imad-Eddine Hatimi

. Leur théorie dite de l’isomorphisme institutionnel veut qu’il existe des possibilités de convergence de comportement sur le plan global entre les États et les organisations internationales (isomorphisme) suivies de, ce qui ressemble à un paradoxe, des arrangements réglementaires et normatifs locaux (hétéromorphisme institutionnel). On constate en effet un isomorphisme de plus en plus accentué entre institutions internationales ou étatiques. La mondialisation pour certains n’est pas étrangère à tout cela. Elle crée des dynamiques qui permettent aux institutions internationales ou aux États d’exercer des influence.s plus ou moins importantes les uns sur les autres. Par conséquent, on aboutit à une « tendance à la réplique à l’échelle internationale de quelques modèles de gouvernance », comme diraient Mazouz, Leclerc et Tardif (2008), à une tendance à l’« homogénéité» de valeur, de culture, de technostructure; tendance que Mazouz, Facal et Hatimi qualifient d’isomorphisme coercitif, d’isomorphisme normatif ou d’isomorphisme mimétique.

Quelque soit cependant la nature de cet isomorphisme institutionnel observé par la GCC, la restructuration empruntée semble avoir voulu instituer au Canada le modèle d’agence popularisé par l’opération britannique Next Steps de modernisation de l’administration publique. Pour Ménard (1997), cité par Émery: « Ce niveau de gestion de la performance correspond à celui mis en évidence par la théorie économique de l’agence, démontrant que les coûts de transaction et d’organisation entre acteurs sont minimisés lorsqu’ils agissent de concert au sein d’une unité sur la base de contrats négociés entre les parties impliquées ».

Gestion par résultats ou gestion axée sur /es résultats

Nos recherches n’ont trouvé aucune différence entre les définitions de gestion par résultats proposées par les auteurs pourtant issus d’horizons différents. A en croire la théorie de 1 ‘isomorphisme institutionnel conceptualisée par les néo-institutionnalistes et exposée dans le chapitre I, cela s’expliquerait par le fait que des acteurs des relations internationales (États, organisations internationales, ONG, associations ….. ) ont voulu appliquer la même rigueur dans la gestion de leurs affaires publiques. Difficile donc dans ces cas de trouver des différences significatives dans les définitions avancées. Tout d’ abord, nous avons commencé les recherches par la Garde côtière canadienne.

Nous n’y avons trouvé aucune définition du concept de gestion par résultats. Seulement, si le concept ne se trouve pas textuellement défini dans la nomenclature de 1′ Agence, il n’en demeure pas moins que s’y trol)ve par contre ce à quoi il fait référence à savoir un cadre de gestion bien déterminé. En effet, la GCC énonce dans son plan d’activités 2007- 2010 l’adoption par elle d’une gestion par résultats dans le domaine de la prestation des services. Selon le même plan d’activité: « elle s’est’ orientée vers la réussite de sa missi,on grâce à l’établissement de priorités, d’objectifs de service, d’ objectifs de rendement, de mesures de rendement et de liens avec les ressources ». (Plan d’ activités de la GCC 2007-2010).

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Table des matières

Liste des figures
Liste des acronymes
Sommaire
Introduction
Chapitre 1 La GCC : entre isomorphisme institutionnel et hétéromorphisme
A Mission, mandat, vision de la GCC
B L’isomorphisme institutionnel
C Les spécificités de la GCC
1.Structure organisationnelle
2.Services et clientèle
a Clients internes:
b Clients externes:
3.Les stratégies mises sur pied dans le cadre de la mesure de rendement organisationnel
Chapitre 2 Description du mandat
2.1 A Publication des rapports qualitatifs et quantitatifs
2.1 B La mesure de la satisfaction de la clientèle : une exigence de la SGRR
2.1 C Sollicitations internes en matière de rendement
Chapitre 3 Cadre conceptuel
3.1 Le cadre conceptuel: concepts communs pratiques différentes
3.2 Gestion par résultats ou gestion axée sur les résultats
3 .2 A Intrants
3.2 B Extrants
3 .2 C Efficience
3 .2 D Efficacité
3.2 E Économie
3.2 F Cibles de résultats
3.2 G Indicateurs
3.2 H Mesure de la performance
3 .2. I Rendement/Performance
3.2. J Évaluation de programme
3 .2. K Redevabilité
3.3 Le modèle Mazouz-Leclerc :un cadre logique intégré par résultats
3.3 A La capacité à comprendre
3.3 B La capacité à changer
3.3 C Capacité à livrer
3 .3. D Capacité à apprendre
Chapitre 4 Méthodologie et livrables
4.1 Publication des rapports qualitatifs et quantitatifs
4.2 La mesure de la satisfaction de la clientèle
4.3 Les sollicitations internes en matière de rendement
Chapitre 5 Recommandations
5.1 Première recommandation
5.2 Deuxième recommandation
5.3 Troisième recommandation
5.4 Quatrième recommandation
5.5 Cinquième recommandation
5.6 Sixième recommandation
Chapitre 6 Conclusion
Bibliographie
Annexes
Annexe 1 : (Entente de Niveau de Service: Sciences) 1 Confidentiel
Annexe 2 :(Entente de Niveau de Service: EGP) 1 Confidentiel
Annexe 3 : (Deuxième Rapport Trimestriel : Sciences) 1 Confidentiel
Annexe 4: (Deuxième Rapport Trimestriel: EGP) 1 Confidentiel