La mesure de la performance de la communication interne du Conseil général de l’Isère 

Les indicateurs de performance de la communication interne

Afin de justifier de l’efficacité de leur service, les communicants internes ont la possibilité de mettre en place différents indicateurs, autrement dit des mesures permettant d‘obtenir des données significatives sur un sujet précis et ainsi d’en apprécier l’efficacité (MARCO et LIBAERT, 2006). Pour répondre à cet impératif, ils peuvent avoir recours à des indicateurs de mesure quantitatifs ou qualitatifs. « Ces deux approches peuvent se mener de manières indépendantes ou complémentaires l’une de l’autre » (Inergie, 2013 ). Le choix du type d’évaluation va avant tout dépendre des objectifs de communication du service mais aussi de ce que l’on cherche à calculer. Ces deux types de mesures, quantitatives et qualitatives, qui sont chacune constituées d’indicateurs différents, vont permettre d’identifier les points forts et les points faibles des actions de communication interne et ainsi d’en évaluer la qualité. Cependant, il est important de noter que quelle que soit la méthode utilisée pour mesurer l’efficacité de la communication interne, il faut au préalable accorder une grande importance à la définition des objectifs de communication : l’évaluation qu’elle soit quantitative ou qualitative n’est possible, que si ces objectifs sont clairement définit (MARCO et LIBAERT, 2006).

Les mesures quantitatives

« L’approche quantitative vise à connaître le « poids » de l’opinion. Elle permet, via un questionnement fermé, d’évaluer en mesurant le « quoi » et le « combien » et d’identifier les facteurs significatifs grâce à des outils statistiques. L’analyse des résultats permet d’identifier des leviers d’action » (Inergie, 2013 ). On distingue trois niveaux de mesure parmi les indicateurs quantitatifs : les mesures d’audience qui sont des indicateurs de pilotage, les enquêtes ponctuelles et les baromètres d’opinion interne qui sont des indicateurs de performance. Selon ce que l’on cherche à chiffrer et le degré de précision que l’on cherche à atteindre, on va utiliser l’un ou les trois indicateurs. Il est important de noter qu’ils sont à la fois très hétérogènes mais aussi très complémentaires : ils permettent d’évaluer des éléments différents qui peuvent se regrouper si l’on souhaite réaliser une expertise très approfondie de la communication interne.

Les mesures d’audience

L’une des évaluations les plus faciles à réaliser dans le cadre de l’évaluation des actions de communication interne est la mesure d’audience. Il s’agit ici d’évaluer les supports de communication en comptabilisant un certain nombre d’éléments. Nous avons vu précédemment que « si l’on admet que la communication interne a pour mission de contribuer simultanément au bon fonctionnement de l’entreprise et à la satisfaction des attentes du personnel, on ne peut pas se limiter à l’évaluation des supports écrits » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.132). Cependant, avant de peser le rôle que jouent les supports de communication dans les autres domaines tels que la satisfaction des salariés ou encore leur sentiment d’appartenance, il est indispensable de savoir si ces outils sont utilisés et comment ils le sont. Prenons l’exemple d’un intranet : s’il n’est pas exploité par le personnel, il ne peut pas être efficace et ainsi avoir un impact sur la motivation du personnel. Avant de juger de la performance des supports, il est donc essentiel de mesurer leurs activités.
Dresser régulièrement un état des lieux de l’audience de ces outils de communication, qu’ils soient sous format papier, électronique ou encore humains, est donc la première étape à mettre en place avant toute évaluation. En effet, ces données sont « irremplaçables car pour un budget faible et souvent nul, elles permettent d’opérer une première mesure et d’aider à la prise de décision » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.45). Les quatre supports de communication sur lesquels les organisations mettent en place des mesures d’audience sont :
– les évènements,
– le journal interne,
– l’intranet,
– le réseau de correspondants communication.
Pour évaluer l’audience des évènements internes, il est nécessaire de se baser sur le nombre de personnes invitées en le comparant avec le nombre de participants réel (MARCO et LIBAERT, 2006). Cette mesure, même si elle ne donne pas d’indication sur la raison exacte de la présence du personnel à l’évènement, permet toutefois de dresser une estimation de l’engagement du personnel auprès de son entreprise ou de sa collectivité. Ces chiffres vont offrir la possibilité de faire des comparaisons et ainsi d’en tirer des conclusions. Plus le nombre de participants aux vœux annuels est élevé, par exemple, plus il est possible d’en conclure que le personnel se sent impliqué dans son organisation.

Les enquêtes ponctuelles

En effet, l’un des meilleurs moyens d’approfondir certaines questions paraissant fondamentales pour le bon développement de la communication interne est la mise en place d’enquêtesponctuelles, qui sont des sondages « qui s’appuient sur un échantillon représentatif d’une population » ou sur l’ensemble de cette population (LENDREVIE et LEVY, 2013, p.80). C’est un véritable outil de pilotage qui « facilite la décision et permet de connaître les attentes du public de l’entreprise » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.36). Elle peut porter :
– soit sur l’origine des mauvais taux d’audience des supports de communication,
– soit sur des axes plus larges tels que la motivation et l’engagement des salariés.
En fonction de ce que la structure va choisir de mesurer, les questionnaires ne seront pas élaborés de la même manière. En effet, leur contenu va être adapté à la problématique et au contexte de l’organisation.
Toutefois, quelle que soit l’entreprise, ce formulaire qui aide à établir des constats mais aussi des comparaisons, doit être complété au maximum en 15 minutes et contenir au plus 60 questions car au-delà les répondants se lassent (Inergie, 2013). De plus, étant donné que nous sommes dans une enquête quantitative et que nous cherchons à obtenir des données chiffrées, il est important de
poser des questions fermées, en utilisant des échelles de Likert à quatre niveaux allant ainsi de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord » (Inergie, 2013). A la fin de l’imprimé, une question ouverte peut être insérée afin de laisser libre expression au répondant sur le sujet qu’il souhaite aborder. Pour que l’enquête soit fiable, il est impératif de respecter la confidentialité du personnel.
Ainsi, seules les données socioprofessionnelles telles que l’âge, le sexe, le type de fonction, l’ancienneté et le lieu géographique de travail peuvent être demandées (MARCO et LIBAERT, 2006).
L’une des interrogations qui se pose également lors de la mise en place d’une enquête est le mode d’administration du questionnaire. Plusieurs possibilités sont envisageables avec pour chacune d’entre elles leurs avantages mais aussi leurs inconvénients :
– Par téléphone,
– Par courrier,
– Par internet sous forme de questionnaire en ligne.
En fonction de la méthode qui va être choisie, le taux de réponse, le coût ou encore le délai de réponse vont être différents. Le choix du mode d’administration « doit être aussi proche que possible des modes de fonctionnement de l’entreprise. Il dépend également d’un certain nombre de contraintes techniques : accès à Internet, organisation du travail, etc. » (Inergie, 2013 ).
Outre ces choix liés aux caractéristiques de l’organisation, la définition des personnes interrogées va aussi influencer le mode d’administration choisi. Une enquête peut être effectuée soit sur l’ensemble du personnel, soit sur un échantillon. Cette sélection peut être réalisée de deux façons : par quotas, autrement dit représentative de l’ensemble de la population, ou de façon aléatoire notamment par tirage au sort (MARCO et LIBAERT, 2006). Quel que soit le type d’enquête que l’on élabore, il est essentiel de toujours tester le questionnaire en amont sur un petit échantillon de salariés. Cela est indispensable pour s’assurer que les questions ont bien été comprises et effectuer les réajustements nécessaires. Cet indicateur va ainsi permettre de mesurer l’efficacité de la communication interne à un instant T sur des éléments qui seront définis au préalable.
Les enquêtes vont ainsi être mises en place à des moments clés comme par exemple à l’issue d’une réunion ou d’un évènement interne.
Les entreprises l’utilisent la plupart du temps pour :
– mesurer les réajustements à effectuer sur leur support de communication comme par exemple l’Onera (Office national d’études et de recherches aérospatiales) qui a choisi de mettre en place une enquête sur son journal interne « Envergures » afin « d’évaluer la perception des lecteurs et d’identifier les pistes de progrès » (BRAVARD et MONESTIEZ-GEAY, 2006, p.27). L’enquête diffusée à l’ensemble des salariés sous forme d’un questionnaire en ligne sur l’intranet a été bâtie sur la base du cahier des charges d’origine du magazine ainsi que sur les résultats issus du focus group mis en place en amont, que nous développerons plus loin dans notre analyse. Le but de ce sondage « est de cerner comment le magazine est lu (totalement, partiellement, survolé…), d’évaluer ses apports(vulgarisation, explication des choix stratégiques…), de savoir comment les lecteurs le perçoivent (présentation, maquette, illustrations) et l’apprécient (niveau de satisfaction) » (BRAVARD et MONESTIEZ-GEAY, 2006, p.28). Afin de s’assurer un fort taux de réponse, le service de la communication interne a décidé de s’appuyer sur son réseau de correspondants communication pour inciter les salariés à y répondre. Cette étude leur a permis d’identifier les nouveaux besoins dupersonnel sur le journal interne. D’autres entreprises à l’image de PSA Peugeot Citroën utilisent des enquêtes quantitatives pour évaluer le lectorat de leurs journaux internes.
– mesurer la réussite d’une action à un instant précis, une méthode très utilisée par les organisations. Cependant, il est important de noter que si l’on souhaite évaluer un évènement annuel et pouvoir en observer les évolutions, il est indispensable que les questions soient identiques d’une année sur l’autre. C’est ce que fait PSA Peugeot Citroën en diffusant à l’issue des grandes assemblées internes des enquêtes de satisfaction. Autre exemple très représentatif de l’utilisation d’enquêtes ponctuelles : l’entreprise Aréva. En effet, « des questionnaires d’évaluations sont envoyés par courriel à chaque participant aux réunions de management : structure, contenu, rythme. […]
Ainsi, chaque réunion fait l’objet d’une fiche d’évaluation » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.160).
La mesure d’audience des supports de communication tout comme la diffusion d’enquêtes ponctuelles sont à l’heure actuelle des indicateurs indispensables dans toutes les organisations. En effet, ces dernières viennent compléter les mesures d’audience en permettant d’en révéler le « pourquoi ».

Les mesures qualitatives

Les indicateurs qualitatifs viennent la plupart du temps en complément des indicateursquantitatifs. Ils donnent le moyen d’approfondir les données déjà obtenues lors de la phasequantitative. Une étude qualitative « consiste en une série d’entretiens, en nombre assez réduit (de 10 à 50, selon le nombre de catégories dont on désire distinguer l’opinion et la perception), en tête-àtête (entretien individuel) ou en groupe (table ronde), durant lesquels les interviewés sont amenés à s’exprimer de manière libre sur ce qu’ils pensent de divers sujets » (Enquete-opinion.fr, 2013 10).
Cette mesure va donc permettre grâce à un questionnement ouvert, « de mieux comprendre de « pourquoi » et le « comment » d’une opinion, afin notamment de mieux cerner les leviers de satisfaction et d’insatisfaction » (Inergie, 2013 ). Trois types d’indicateurs qualitatifs sont susceptibles d’être mis en place dans les organisations afin de mesurer l’efficacité de la communication interne. On retrouve les entretiens individuels qui sont souvent des approfondissements de mesures quantitatives, les focus group, fréquemment utilisés en amont des mesures quantitatives et enfin la communication informelle. Cependant, ces trois indicateurs ne donnent pas de données chiffrées : ils « permettent d’identifier les problèmes, les attentes, les divergences, […] montrent les voies d’avancements et signalent des pistes de recherches » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.40).

Les entretiens individuels

L’organisation d’entretiens individuels à pour objectif de « recueillir les attentes du personnel, comprendre les logiques individuelles et les relations, aborder des thèmes difficilement abordables en groupes (management, éthique…) ou encore faire participer des personnes qui peuvent difficilement participer à un groupe » (Inergie, 2013 ).
Ils permettent « d’atteindre des résultats complémentaires du questionnaire là ou ceux-ci atteignent leur limites » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.39). La plupart du temps ils vont être instaurés pour évaluer et approfondir des points précis de la communication interne dont les problèmes ont étéidentifiés lors des mesures quantitatives. Les résultats de ces entretiens viendront ainsi compléterles données obtenues lors de la phase quantitative.
Il est important que ces entretiens ne soient pas dirigés par des personnes de la communication interne car une personne extérieure au service a une meilleure objectivité face au thème de l’entretien et permet également de conserver l’anonymat des répondants, ce qui se révélera plus positif en termes d’échanges. Mais le recours à une personne externe a un coût souvent élevé et n’est donc pas toujours envisageable. De ce fait, un stagiaire qui sera tout autant objectif peut très bien être recruté pour assurer cette mesure. Par ailleurs, lors de la mise en place de cet indicateur « le « recrutement » des participants doit s’efforcer de tenir compte des différentes populations de l’entreprise, par exemple en termes d’entités d’appartenance, de fonctions, de statuts, d’âge ou d’ancienneté » (Inergie, 2013).

L’écoute informelle

En effet, l’écoute informelle se doit d’être prise en compte dans l’évaluation de l’efficacité de la communication interne. Cet indicateur peut être défini « comme une écoute des bruits de couloirs et du bouche à oreille » témoigne Joseph COVIAUX, directeur des études du pôle Opinion au sein de la société Inergie. Cette écoute informelle est valable pour l’évaluation de l’ensemble des supports de communication. Elle peut se présenter de différentes manières:mails de remerciements ou de désaccord reçus, discussion en face à face avec une ou des personnes de la communication interne, etc.
Elle aide à obtenir des informations importantes sur le ressenti du personnel à un instant T dans la mesure où ces « bruits de couloirs » et ce « bouche à oreille » sont marqués par une très grande spontanéité. Mais comment la mesurer ? Deux méthodes peuvent être envisagées pour formaliser cette écoute et la transformer en un véritable indicateur d’efficacité :
– la première d’entre elles est le feeling du service de la communication interne. Si les supports ou les actions élaborés au sein d’une organisation ne satisfont pas le personnel, cela se ressentira inévitablement notamment dans le cadre d’organisation d’évènements. Ce feeling des membres de la communication interne est déjà un très bon indicateur : il aide à se faire une idée des différentes opinions. Et cela est très important car selon ce qui est ressenti, il va être possible de mettre en lumière des dysfonctionnements. Si le magazine « Envergures » de ONERA a été analysé, c’est comme nous l’avons dit précédemment en raison de nombreuses remarques qui ont été faites et entendues à son sujet : « Je ne le lis plus… je ne m’y retrouve pas… c’est fait pour la direction… je propose des sujets, on ne les retient pas…» (BRAVARD et MONESTIEZ-GEAY, 2006, p.27).
– il est également possible de réaliser un document écrit autour de cet indicateur. Pour cela, il suffit de mettre en place un tableau Excel dans lequel chacun des membres du service répertorie les propos entendus ou alors reçus. Chaque trimestre, une synthèse écrite ou un mapping des éléments inscrit dans le fichier permet de porter une appréciation sur la qualité de la communication interne.
Selon Joseph COVIAUX, directeur des études du pôle Opinion au sein de la société Inergie, l’écoute et l’observation de l’environnement interne de la structure donnent des indications très précises sur le rôle que peut avoir la communication interne au sein de cette dernière. C’est donc un indicateur qualitatif à ne pas négliger surtout qu’il représente un coût financier inexistant.
Cependant, de nombreuses organisations omettent de formaliser cette écoute informelle dont découlent souvent des informations difficilement identifiables autrement. Elle permet véritablement d’obtenir des indices sur le rôle que jouent ces supports sur le personnel.
L’écoute informelle peut être comparée aux mesures d’audience car elle va fréquemment être le point de départ d’une analyse approfondie de certains axes de la communication interne.
Prenons un exemple concret, si la personne en charge de l’évènementiel « entend dire » que les évènements internes ne satisfont pas le personnel, elle doit réagir. Dans ce cas-là, elle doit impérativement se renseigner et mener une enquête complémentaire pour vérifier la validité de l’information. Cette étape est très importante car comme la source est informelle, il peut ne s’agir que d’une rumeur. Si l’information est vérifiée, il convient alors de réagir en mettant en place un indicateur approfondi sur ce sujet comme par exemple une enquête.
De nombreuses possibilités sont offertes aux organisations pour mesurer l’efficacité de leur communication interne. L’avantage des enquêtes quantitatives est qu’elles vont permettre d’obtenir des résultats chiffrés. Et ce sont ces chiffres qui témoigneront de l’efficacité ou non de l’action de communication en comparaison aux objectifs de départ. Les enquêtes qualitatives quant à elles ne permettent pas d’obtenir ce type de résultats. Cependant, elles offrent la possibilité d’avoir une appréciation globale issue de réponses très précises et approfondies. C’est cette estimation qui va aider à porter un jugement sur l’efficacité ou non de l’action de communication, toujours en se basant sur les objectifs de départ. Même les sociétés ayant des budgets de communication relativement faibles ont la possibilité de réaliser des mesures simples à faible coût : écoute informelle ou mesures d’audience par exemple. Mesurer est envisageable et même fortement conseillé à la fois lorsque des dysfonctionnements sont identifiés, mais aussi simplement pour vérifier et justifier de la performance du service.
Certes ces indicateurs ne permettront pas d’évaluer la communication interne comme l’on peut évaluer un service finance par exemple, mais les données obtenues grâce à ces indicateurs donnent une « ambiance » de la communication interne et permettent ainsi d’en apprécier son efficacité et de procéder à des adaptations si besoin. L’avantage est qu’ils peuvent s’articuler de différentes façons comme nous l’avons expliqué tout au long de cette partie. Néanmoins, ces combinaisons ne sont pas figées : il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises articulations entre les indicateurs, les choix vont avant tout dépendre des besoins des organisations, de leur taille, de ce qu’elles souhaitent mesurer ou encore de leur nombre de salariés.

Les enquêtes quantitatives et qualitatives

Afin d’évaluer l’impact de leurs actions, les membres du service de la communication interne ont mis en place des enquêtes. Réalisées de façon très ponctuelles en fonction des besoins mais aussi des actions, ces mesures permettent au service de procéder aux réajustements nécessaires en fonction des résultats obtenus. Mais que mesurent-t-ils ? Quand ? Pourquoi ? Et depuis combien de temps ?
– des enquêtes quantitatives sont réalisées à la fin des évènementiels cadres, que ce soit pour les « mardis de l’encadrement » ou à la suite du séminaire annuel. Ces enquêtes sont effectuées depuis 2007 par le service de la communication interne, en charge de l’organisation des évènements.
Il est important de noter que la base du questionnaire est toujours identique, ce qui facilite les comparaisons et surtout améliore la pertinence des résultats. En effet, avoir des questions relativement similaires entre deux évènements cadres évite que les résultats soient biaisés de par la formulation des questions et de la présentation du formulaire. Ces questionnaires qui comprennent en majorité des questions fermées sont réalisés sous le logiciel Sphinx, ce qui facilite la synthèse des résultats sous forme de pourcentages notamment.
Le choix du service, au fil des années, a été de diffuser un document avec un nombre de questions relativement restreint, basés exclusivement sur le thème de l’évènement. Prenons l’exemple du questionnaire diffusé à l’issue du dernier « mardi de l’encadrement » organisé dans la commune d’Allevard le 5 février sur le thème « Numérique : nouvelles promesses, nouveaux usages ! ». Ce questionnaire comportant peu de questions a permis néanmoins d’en dégager les grandes tendances et ainsi d’en juger de la réussite comme en témoignent les résultats (Annexe 2). Il était composé de 4 parties :
– renseignements : direction, service et participation ou non au mardi de l’encadrement.
– information et inscription : ce qu’ils ont pensé du blog et si l’inscription en ligne leur a paru simple,
– organisation : organisation générale de la journée, le déroulement de la journée avec un placement libre pour les ateliers de l’après-midi, etc.
– contenu : appréciation sur le thème de la journée, le travail en atelier, les intervenants, etc.
En totalité, le questionnaire comportait 20 questions dont 3 questions ouvertes et 17 questions fermées avec des échelles de Likert comme modalités de réponses (pas intéressant, peu intéressant, intéressant, très intéressant)

Les préconisations envisageables

En effet, si le service de la communication interne du CGI utilise un certain nombre d’indicateurs pour mesurer la performance de ses actions de communication, il devient cependant essentiel d’instaurer un tableau de bord qui, en regroupant un ensemble d’indicateurs de performance, permettra d’obtenir une évaluation la plus précise possible des actions de communication. En effet, jusqu’ici, les mesures des actions de communication étaient aléatoires : aucun plan de mesure n’était mis en place afin d’avoir une évaluation formalisée. Ainsi, la création d’un tableau de bord va « permettre […] d’évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.71) grâce à la définition claire des indicateurs de performance lié à ces objectifs. Outre le fait de faciliter le travail de mesure par les membres du service de la communication interne du CG, cette méthode prouvera sa légitimité auprès de la direction des ressources humaines et aussi de la direction générale grâce à une présentation très structurée. Il est en effet important de noter que les tableaux de bord « renforcent la crédibilité de la communication dans l’entreprise » et « justifient les budgets » de la communication (MARCO et LIBAERT, 2006, p.19). Il ne s’agit pas de renoncer aux mesures existantes, mais seulement de les formaliser.

La mise en place d’un tableau de bord

« Il n’y a pas de tableau de bord passe-partout. Chaque entreprise […] doit forger ses propres tableaux de bord » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.5). De ce fait, créer un tableau de bord au sein du Conseil général de l’Isère n’est pas simple car la comparaison de la collectivité avec une autre structure ou activité s’avère complexe. Ainsi, afin de proposer un tableau de bord le plus opérationnel possible pour ce service, nous allons nous intéresser à la manière de construire cet outil.
Mais pourquoi mettre en place un tableau de bord en communication interne ? De quoi s’agit-il? Le tableau de bord est « un outil d’aide au management composé d’indicateurs chiffrés, de synthèse, de graphiques et de commentaires succincts » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.9).
Chaque objectif du plan de communication va faire l’objet d’un indicateur intégré au tableau de bord. Cependant, pour que cela soit pertinent, il est impératif que les objectifs de communication soient clairement définis. Il faut noter que « le tableau de bord ne constitue par une étape d’un plan de communication, il en est la ressource indispensable » pour pouvoir évaluer et procéder aux rectifications nécessaires sur les actions de communication interne (MARCO et LIBAERT, 2006, p.81).
Cependant, trop d’informations et d’indicateurs vont engendrer un risque de se noyer dans l’analyse. De ce fait, créer le tableau de bord à partir des grands objectifs du service paraît être le plus pertinent car cela « va permettre de suivre l’avancement et les résultats des programmes dont ils sont chargés, de procéder à des corrections de trajectoire éventuelles, et d’en tirer des enseignements pour la construction des plans de communication suivants » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.21).
Si la définition des objectifs issus du plan de communication est essentielle pour obtenir un tableau de bord pertinent et efficace, la définition des indicateurs issus de ces derniers l’est tout autant. En effet, il est indispensable de bien définir (MARCO et LIBAERT, 2006) :
– l’intitulé de l’indicateur,
– la modalité de calcul,
– la fréquence de relevé ou de calcul,
– le responsable de la mesure,
– les utilisateurs,
– le mode de représentation (chiffre, symbole, etc.),
– le mode et calendrier de diffusion des données.
Au plus la définition des indicateurs sera précise dans le tableau de bord, au plus l’évaluation des actions de communication interne sera pertinente.
Ainsi, pour élaborer un tableau de bord au sein du service de la communication interne, il est important de partir des objectifs de communication présentés dans l’offre de service. L’objectif principal étant de diffuser une culture commune auprès des agents du Conseil général, plusieurs sous-axes ont été définis.

Conclusion

Si la conjoncture contraint de plus en plus les organisations à mesurer les actions de communication interne qu’elles mettent en place, il n’en reste pas moins que cette évaluation reste complexe à réaliser. Aucune solution miracle qui permettrait d’obtenir une évaluation complète et fiable n’existe. Les auteurs du livre Les tableaux de bord de la communication affirment avoir « pleinement conscience de la difficulté du sujet » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.4). Cette difficulté vient principalement du fait qu’il est extrêmement compliqué de dissocier ce qui relève de chaque action et surtout de ses impacts. Pour autant, les organisations tentent d’établir des indicateurs de mesure leur permettant de justifier de leur efficacité. Cependant, la plupart du temps, à l’image du service de la communication interne du Conseil général de l’Isère, ces indicateurs de mesure sont développés de façon aléatoire, ponctuelle et ne portent que sur certains éléments de la politique de communication interne de l’organisation. De ce fait, il est donc difficile de créer des outils adaptés tels qu’un tableau de bord dans le sens où les données issues des mesures réalisées ne sont pas comparables d’une année sur l’autre, et qu’il n’y a pas de logique entre elles. Ainsi, « les progrès réalisés ces dernières années marquent incontestablement une avancée importante, mais encore très insuffisante pour répondre aux véritables enjeux » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.219).
Si la communication interne a connu une très grande professionnalisation ces dernières années, « la nouvelle étape à franchir dans cette démarche […] est, sans aucun doute, celle de la maîtrise des méthodes et des techniques d’évaluation de ses performances et de ses résultats » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.219). Pour cela plusieurs méthodes et indicateurs quantitatifs ou qualitatifs peuvent être exploités. Il revient à chaque entreprise, en fonction de ses actions de communication interne mais aussi de ses besoins, de définir les mesures qu’elle souhaite réaliser. Les différentes méthodes d’évaluation doivent être combinées afin d’obtenir une évaluation de l’efficacité des actions de communication la plus précise possible de par la réalisation de comparaisons entre les différents résultats. Le regroupement de ces indicateurs dans un tableau de bord permettra d’avoir une analyse globale des actions de communication interne. En effet, « l’utilisation des tableaux de bord dans le domaine de la communication, […], doit s’imposer. C’est
non seulement l’une des conditions de la reconnaissance de la communication comme une discipline professionnelle à part entière au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, mais c’est aussi l’un des outils fondamentaux du management de la communication » (MARCO et LIBAERT, 2006, p.224).

Table des matières
Introduction
I- Les indicateurs de performance de la communication interne 
A- Les mesures quantitatives
1- Les mesures d’audience
2- Les enquêtes ponctuelles
3- Les baromètres d’opinion générale
B- Les mesures qualitatives
1- Les entretiens individuels
2- Les focus group
3- L’écoute informelle
II- La mesure de la performance de la communication interne du Conseil général de l’Isère 
A- Les outils de mesures existants
1- Les enquêtes quantitatives et qualitatives
2- L’écoute informelle
B- Les préconisations envisageables
1- La mise en place d’un tableau de bord
2- Des mesures adaptées aux différents supports de communication
Conclusion 
Bilan personnel 
Bibliographie & webographie 
Annexes 

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