La marque publique AgroSup Dijon : une question d’identité

La marque publique AgroSup Dijon : une question d’identité 

Étudions dans un premier temps la marque AgroSup Dijon. Il s’agit de s’interroger sur les différents aspects de celle-ci aussi bien d’un point de vue théorique que pratique. Comme nous l’avons évoqué en introduction, la marque présente différentes facettes et nous allons analyser ce qui pourrait représenter dans l’identité d’AgroSup Dijon un facteur de renforcement du collectif. Aussi, nous pourrons étudier successivement, l’héritage de l’établissement qui est un constituant de son identité, puis le nouveau projet et sa capacité à créer une nouvelle identité, et enfin les fondements de la marque publique en construction.

L’héritage d’AgroSup Dijon : un déterminant de son identité 

L’héritage d’une organisation s’inscrit dans son ADN. Il est peu probable de réussir à faire table rase du passé. Ainsi, comme dans la conception d’un enfant, une partie de l’ADN se transmet et construit l’identité du nouveau-né. Aussi, nous pouvons analyser les marqueurs forts de l’identité d’AgroSup Dijon provenant de son passé et qui déterminent de facto son identité actuelle. Ainsi, nous traiterons tout d’abord du service public, puis nous présenterons les missions régaliennes de l’établissement, et nous finirons par la présentation des différentes communautés qui ont façonné AgroSup Dijon.

Le service public : un fondement ancré dans l’ADN de l’établissement
L’ENESAD et l’ENSBANA sont deux établissements qui se sont construits sur les valeurs et le concept d’école publique et par conséquence de service public. AgroSup Dijon forme toujours les IAE membres de la fonction publique. L’institut Eduter, quant à lui, est également impliqué car il contribue à l’enseignement technique agricole qui est un dispositif public. Il conjugue des activités non rentables et des activités commerciales pour disposer de fonds.

Le terme de service public regroupe l’activité d’intérêt général – c’est le sens matériel – et l’organisation qui assure cette mission qui peut être publique ou privée – c’est le sens organisationnel. Ce qui caractérise la mission de service public, qu’elle soit administrative ou commerciale, est sa dimension d’intérêt général, que le conseil constitutionnel considère comme évolutive dans sa décision du 26 juin 1986. Le conseil d’État en 1963 précise les caractéristiques des établissements appartenant au service public, en soulignant l’absence de recherche de rentabilité et de profit (à la différence des entreprises). Les caractéristiques du service public impliquent une culture différente, particulièrement sur la notion de profit. Cependant cette quête de rentabilité est de plus en plus présente au sein des organisations ; il y a au moins une notion d’efficience de l’utilisation des fonds publics. Il est apparu dans une enquête conduite par Fabrice Larat et Christian Chauvigné , Vivre les valeurs du service public, publiée aux presses de l’EHESP en 2017, que les valeurs socles sont: l’intérêt général, la continuité du service, l’égalité de traitement et la neutralité. Ces valeurs sont complétées dans le livre blanc sur l’avenir de la fonction publique de 2008 qui s’appuyait sur une enquête IFOP et affirmait que la compétence était la valeur la plus incarnée dans la fonction publique pour 41% des fonctionnaires. Ce même sondage stipulait que 40% des fonctionnaires souhaitaient que l’efficacité se développe demain dans la fonction publique. Il y a donc une évolution qui montre un attachement aux principes traditionnels, mais qui agrège à ces derniers des valeurs plus contemporaines de compétence, d’efficience, de qualité. AgroSup Dijon s’inscrit parfaitement dans cette évolution, car les missions, que nous allons présenter, allient le service public traditionnel et la recherche d’une certaine performance économique.

AgroSup Dijon : des missions régaliennes 

Le décret n° 2009-189 du 18 février 2009, portant création d’AgroSup Dijon, dispose dans son article 3 les cinq missions de l’établissement. Tout d’abord, dans les domaines de l’agronomie et de l’agroalimentaire, l’établissement a pour mission de former des ingénieurs, de faire de la formation initiale et continue notamment pour les fonctionnaires, de la recherche, de la diffusion de connaissances, de la coopération scientifique et technique, de la valorisation, du transfert de technologie et de l’aide à la création d’entreprise. Ensuite, les missions du DNA sont citées avec la formation à distance, la recherche dans les sciences et techniques de l’éducation, de l’information et de la communication, de la production, de l’édition et de la diffusion de ressources éducatives. Enfin, l’établissement délivre les titres et diplômes de l’État et ceux qui lui sont propres. Au sein de l’établissement et pour gagner en lisibilité, ces missions sont déclinées de différentes façons et sont organisées en quatre domaines : la recherche et le transfert de technologie, la formation d’ingénieurs, la formation des agents de l’État et les missions d’appui à l’enseignement technique agricole. La recherche est la mission qui est à l’origine de l’identité scientifique de l’établissement. Les travaux de recherche des enseignants chercheurs permettent de définir un périmètre d’excellence de l’école. Aujourd’hui, la recherche est conduite par cinq unités mixtes de recherche (UMR) en relation avec l’INRA, l’INSERM et le CNRS pour la partie agronomie et agroalimentaire. Les thématiques sont l’agro-écologie (UMR Agro-écologie), la nutrition et la santé (UMR PAM et LNC), le goût et la sensorialité (CSGA), et les aspects sociaux et économiques liés à l’agriculture et la ruralité (UMR CESAER). L’unité propre est en cours de regroupement pour créer une UMR qui aura pour thématique les pratiques pédagogiques. La recherche constitue un des éléments qui permet de positionner l’établissement par rapport aux autres écoles. Pour ce qui est du transfert de technologie, il s’agit de compléter le dispositif de recherche et de transformer des connaissances en réalisations concrètes. Pour cela, dans le domaine agroalimentaire, l’école peut s’appuyer sur la SATT Grand-Est qui porte le nom de Welience. Cette structure publique, installée en partie au sein du campus universitaire de Dijon, est dotée d’une chaîne de production agroalimentaire pilote . Elle accueille les étudiants pour des travaux pratiques de mécanique, de formulation et de production. Mais elle peut également travailler pour le privé (ex : Belin, MDD…), tout comme elle peut se mettre au service des laboratoires de recherche qui voudraient tester l’application de découvertes scientifiques. L’enseignement comprend la formation des ingénieurs agronomes et agroalimentaires qui s’effectue en trois années après un concours ouvert aux étudiants de classe préparatoire, mais aussi de BTS, IUT et Licence. À celle-ci s’ajoutent des formations en Licence, Master, Doctorat et des mastères spécialisés. Bien que la formation doctorale soit représentée, elle se fait sous la tutelle de l’université de Bourgogne qui dispose, contrairement à AgroSup Dijon, d’une école doctorale. Enfin, les masters spécialisés sont fragiles et ne sont pas dispensés chaque année faute de candidats. Il y a notamment une formation unique en France dans le management de la filière équine qui marque, en plus de la dominante élevage, le lien particulier de l’école avec le monde du cheval. Ensuite, la formation des agents de l’État occupe une place importante dans la vie de l’établissement. Cette mission se compose de la formation initiale des IAE, mais aussi de formations continues qui pour certaines permettent d’accéder au diplôme d’ingénieur, ou pour d’autres au profit des cadres et enseignants des établissements agricoles, sont organisées en modules courts.

Enfin, la mission d’appui à l’enseignement technique agricole inclut la recherche pédagogique, de l’accompagnement des établissements dans la construction de projets pédagogiques, de la production de ressources pédagogiques (livres, film, logiciels, plateforme pédagogique, etc…), de la production de services numériques (site internet, web TV…). Nous trouvons également de la formation à distance pour préparer les examens de la filière agricole du niveau BAC à BAC +2, mais aussi de la formation continue en direction des cadres de l’enseignement technique agricole. Les ressources et compétences présentes dans cette composante confèrent à AgroSup Dijon une position tout à fait particulière et inédite dans le monde de l’enseignement supérieur et plus particulièrement celui du MAA. Cependant cette construction historique a institué plusieurs communautés de travail.

Des communautés fortes et parfois opposées
Tout d’abord, nous pouvons identifier les communautés issues de l’ENSBANA et de l’ENESAD. À celles-ci s’ajoutent les communautés de l’institut Eduter et des étudiants. L’identité des deux écoles est encore très marquée et la formule la plus souvent employée pour caractériser la fusion de 2009 est « le choc des cultures ». Cette différence est d’ailleurs toujours perceptible comme le souligne encore beaucoup d’agents et de cadres. De plus, lors de notre stage, nous avons observé que les références à l’ENESAD et l’ENSBANA sont quasi quotidiennes. Cela confirme que les communautés formées par les agents avant 2009 sont toujours présentes avec leur culture respective ou sauvegardent, au minimum, une forme de nostalgie du temps passé.

À propos de l’institut Eduter, la communauté s’est construite à l’intérieur d’une véritable forteresse. Comme l’évoque l’actuel directeur : « depuis que je suis arrivé, je débunkerise » (cf annexe 2). De plus, ce n’est pas le seul critère qui permet de différencier cette communauté. En effet, certains collaborateurs font référence au mode de fonctionnement et particulièrement à l’impératif de résultat conditionnant la rémunération des collaborateurs. Cette logique, plus proche du privé, tend vers le marketing de par l’obligation de produire un chiffre d’affaires annuel. De même, la forte présence de contractuels soulève des différences statutaires et des préoccupations différentes. Enfin, cette communauté est caractérisée par une culture managériale différente, la logique commerciale imposant d’être plus réactif sur les marchés et d’instaurer une logique de rentabilité dans les équipes. Il convient d’ajouter que l’institut Eduter, aujourd’hui le PRI, dispose d’une lettre d’information interne propre, qui n’est d’ailleurs pas diffusée en dehors du pôle. Elle entretient cette idée de communauté spécifique avec sa propre culture plus entrepreneuriale .

Table des matières

Introduction
Problématique et hypothèses
Méthodologie
I. La marque publique AgroSup Dijon : une question d’identité
I.1. L’héritage d’AgroSup Dijon : un déterminant de son identité
I.1.1- Le service public : un fondement ancré dans l’ADN de l’établissement
I.1.2- AgroSup Dijon : des missions régaliennes
I.1.3- Des communautés fortes et parfois opposées
I.2. Un nouveau projet : une nouvelle identité ?
I.2.1- L’environnement : un système en pleine évolution.
I.2.2- Une démarche et un management au service du changement
I.2.3- Un projet au service du collectif
I.3. AgroSup Dijon : Une marque publique en construction.
I.3.1- Des valeurs identitaires du service public peu positionnantes
I.3.2- Une vision et une ambition complexes à définir
I.3.3- Un positionnement et une promesse difficiles à trouver
II. Branding et marque publique : des outils au service d’un collectif
II.1. Le sens au cœur de la stratégie.
II.1.1- Le sens : un élément fondateur d’une communauté
II.1.2- Le sens : le cœur de la marque publique
II.1.3- Donner du sens à l’action de collaborateurs
II.2. Renforcer l’imaginaire de la marque par la mise en récit
II.2.1- AgroSup Dijon : une histoire vécue
II.2.2- AgroSup Dijon : l’histoire d’un nouveau projet
II.2.3- AgroSup Dijon : développer une culture d’établissement
II.3. Des outils de management au service de l’engagement des collaborateurs
II.3.1- « L’internal branding » : une question identitaire
II.3.2- Le management par la marque : la promesse au cœur de l’engagement
II.3.3- Le marketing RH : le salarié comme client de la direction des ressources
humaines
II.3.4- La marque employeur : un concept interne à porter en externe
III. Les limites des stratégies de marque et des outils managériaux
III.1. Les limites de l’institution : la question des relations
III.1.1- La fonction communication réduite à un relai d’information.
III.1.2- La réduction des collaborateurs à une partie prenante
III.1.3- La complexité des communautés internes et leur antagonisme
III.2. Les limites de la marque : un effet réducteur
III.2.1- La marque : une vision restrictive de l’institution
III.2.2- La marque : une contraction symbolique
III.2.3- La réduction du collaborateur au statut d’ambassadeur
III.3. Les limites managériales : la question de l’individu
III.3.1- Une adhésion aux valeurs de la marque aléatoire
III.3.2- Des résistances internes à la marque
III.3.3- Tenir dans le temps et incarner les valeurs
IV. Recommandations
IV.1. Quel positionnement pour la marque AgroSup Dijon ?
IV.1.1- L’environnement local et national d’AgroSup Dijon
IV.1.2- Les éléments internes du positionnement.
IV.1.3- Proposition de positionnement
IV.2. Le storytelling : Quelle histoire pour AgroSup Dijon ?
IV.2.1- Le cycle de la vie des marques
IV.2.2- Un schéma actanciel général possible
IV.2.3- Opportunité du storytelling
IV.3. Doper la communication interne par la dimension sociale
IV.3.1- Construire une structure auto-apprenante
IV.3.2- Incarner un projet transversal par des rencontres
IV.3.3- Développer un réseau interne
Conclusion

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