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Les รฉlรฉments de base de la rรฉforme
La nouvelle constitution financiรจre et budgรฉtaire dรฉfinit un nouveau cadre juridique qui doit รชtre le support dโune reforme en profondeur etde la modernisation de la gestion publique au moyen du budget par programme et dโune budgรฉtisation orientรฉe vers les rรฉsultats. La LOLF consacre une nouvelle gouvernance financiรจre de lโEtat fondรฉe sur deux piliers : dโabord, la transparence et la lisibilitรฉ du budget et des comptes pour le parlement et ensuite, lโefficacitรฉ et la performance de lโEtat pour une amรฉlioration de la gestion publique.
Les domaines de la rรฉforme
Dans le cadre de la LOLF, on peut envisager deux grands axes de la rรฉforme ร savoir : la revalorisation de la dรฉmocratie et la rรฉnovation managรฉriale.
La revalorisation de la dรฉmocratie grรขce aux nouveaux pouvoirs budgรฉtaires confรฉrรฉs au Parlement :
sur lโencadrement de rรฉallocation du crรฉdit : la loi de ratification des dรฉcrets dโavance ;
sur lโintรฉgration des modifications rรฉglementairesdes crรฉdits dans le processus budgรฉtaire ;
sur les exigences dโune information substantiellement รฉtoffรฉe contribuant ร une meilleure transparence des politiques budgรฉtaires ;
un renforcement du contrรดle parlementaire par le no uvel enjeu de la loi de rรจglement.
Une rรฉnovation managรฉriale portant sur les acteursde la loi de finance ร savoir :
le changement dans le management public et la chaรฎne de responsabilitรฉ ; le changement dans les techniques dโรฉvaluation et de contrรดle.
Les principes de base de la LOLF
La LOLF a รฉtรฉ mise en ลuvre dans un esprit de rรฉforme des finances publiques, mais รฉgalement de la maniรจre mรชme de gรฉrer les actionsubliquesp. Cette deuxiรจme orientation peut se rรฉsumer par lโexpression ยซ La nouvelle gestion publique ยป.
La nouvelle gestion publique
Dans la conception dโune administration moderne, la nouvelle gestion publique est un nouveau systรจme de la gestion des affaires publiques. Lโobjectif principal est de rendre lโAdministration efficace et efficiente dans le respect de la transparence, de lโaccessibilitรฉ et de la rรฉceptivitรฉ en renforรงant lโaction publique. Ce nouveau systรจme concerne trois domaines diffรฉrents. Dans le cadre des services publics, cete rรฉforme porte sur lโamรฉlioration de prestation des services publics en utilisant divers systรจmes comme, le guichet unique, le standard de service.
En matiรจre de fonction publique et de gestion des ressources humaines, la rรฉforme se matรฉrialise par la mise en place de nouveau systรจme dโรฉvaluation des agents de lโEtat et dโapprรฉcier leur contribution effective ร la bonne marche des services publics. Lโapplication de Systรจme Intรฉgrรฉ de la Gestion des Ressources Humaines de lโEtat (SIGRHE), cโest une meilleure technique pour gรฉrer les ressources humaines de lโEtat. Dans le cadre des finances publiques, la LOLF constitue un instrument de la reforme sur la gestion financiรจre et budgรฉtaire. Les applications de la LOLF sont basรฉes sur lโadoption du nouveau systรจme qui est le budget de programme. Ce systรจme permet de passer de la logique de moyens ร la logique dโobjectifs.
La gestion axรฉe sur les rรฉsultats (GAR)
La GAR est un nouveau systรจme apportรฉ par lโapplication du budget de programme dans le cade des finances publiques. Par dรฉfinition, elle est un processus qui permet de passer dโune logique de projet ร une logique axรฉe sur les rรฉsultats. Elle prรฉsente lโavantage de procรฉder ร un regroupement stratรฉgique des activitรฉs et de veiller ร ce que les activitรฉs dโune organisation contribuent de faรงon reconnaissable et mesurable ร des objectifs stratรฉgiques de lโorganisation.
Un rรฉsultat est un changement dโรฉtat descriptible te mesurable qui dรฉcoule dโune relation de cause ร effet. On peut distinguer deux types de rรฉsultats:
Les rรฉsultats dรฉveloppementaux : qui sont des rรฉsultats de dรฉveloppement ร court terme, moyen terme ou ร long terme. Ces rรฉsultats sont reliรฉs les uns aux autres pour former ยซ la chaรฎne des rรฉsultats ยป
Les rรฉsultats opรฉrationnels qui sโagissent de processus liรฉ ร la mise en ลuvre dโactivitรฉ.
La GAR permet dโidentifier dโabord un changement de scriptible ou mesurable que lโon peut observer ร la suite dโune sรฉrie dโactivitรฉs rรฉalisรฉes dans le but de rรฉpondre ร un besoin. Elle permet aussi dโassurer le suivi de lโรฉvolution des activitรฉs de lโorganisation vers lโatteinte des rรฉsultats souhaitรฉs. Donc la GAR est un nouveau systรจme apportรฉ par lโapplication du budget programme dans la gestion des finances publiques.
En guise de conclusion de ce premier chapitre, la LOLF a รฉtรฉ adoptรฉe en 2004 dans le cadre de la rรฉforme de finances publiques ร Madagascar. Elle va permettre de soutenir lโutilisation rationnelle et responsable des ressources publiques. Deux facteurs sont ร son origine, la rรฉforme en profondeur de la gestion des financespubliques suite aux modifications apportรฉes ร la Loi 63-015 portant dispositions gรฉnรฉrales sur les finances publiques et les exigences de lโenvironnement national et international face ร la pauvretรฉ. Plusieurs axes font lโobjet de la rรฉforme notamment la gestion axรฉe sur les rรฉsultats, la nouvelle gestion publique et le budget programme qui fera lโobjet du prochain chapitre.
LE BUDGET DE PROGRAMME
La rรฉforme a touchรฉ de nombreux domaines ร Madagascar mais celle relative au budget de lโEtat figure parmi les plus importantes. Elle a favorisรฉ lโรฉlaboration et la mise en ลuvre de la LOLF depuis lโannรฉe 2004. Plusieurs รฉlรฉments peuvent rรฉsumer les spรฉcificitรฉs de cette rรฉforme, mais au cลur de tout ceci se trouve la nouvelle prรฉ sentation du budget en programmes. Le budget de programme constitue lโรฉlรฉment fondamentalde la mise en ลuvre de la LOLF. En effet, cโest ร travers le budget de programme que v ont se mettre en pratique les diffรฉrents objectifs et axes de rรฉforme contenus qui y sont rapportรฉs Dans ce chapitre, nous allons voir les points essentiels qui mรฉritent dโรชtre connus sur lebudget de programme notamment la performance avant de voir les conditions prรฉalablesร lโeffectivitรฉ de son application.
La performance et le budget de programme
Dรฉsormais le principal souci est dโamรฉliorer la qualitรฉ de la gestion publique, de dรฉpasser la fonction traditionnelle de lโAdministration pour la rendre plus productive par lโorientation de cette gestion vers les rรฉsultats attendus. Une nouvelle vision du budget a vu le jour, des rรฉorganisations sont faites dans les ministรจres et institutions par lโapparition de nouveaux responsables dans lโexรฉcution budgรฉtaire et de nouvelles mรฉthodes de travail pour honorer les engagements faits vis-ร -vis de la population.
La Budgรฉtisation axรฉe sur la performance
Avant dโรฉtudier le budget de programme, on va tout dโabord parler de la notion de performance. Quelle que soit la modernisation de la gestion des finances publiques, la tendance gรฉnรฉrale du Gouvernement est de chercher ร adopter une approche basรฉe sur les rรฉsultats qui dรฉplace lโaccent mis sur les moyens par la budgรฉtisation, la gestion et la responsabilitรฉ vers les rรฉsultats mesurables.
La budgรฉtisation axรฉe sur la performance est un mode dโรฉtablissement du budget qui fait correspondre les crรฉdits allouรฉs ร des rรฉsultats mesurables. La mesure de la performance doit permettre dโorienter la gestion vers les rรฉsultats, afin dโamรฉliorer lโefficacitรฉ de la dรฉpense publique, une fois le montant de celle-ci dรฉterminรฉ.
Lโintรฉrรชt de la performance se situe donc essentiellement dans la phase de gestion des crรฉdits, elle peut cependant avoir ponctuellement un intรฉrรชt dans la procรฉdure de budgรฉtisation en permettant de fonder des dรฉcisions stratรฉgiques.
Les objectifs dโun systรจme budgรฉtaire axรฉ sur la performance sont :
gรฉrer les ressources publiques avec efficacitรฉ et fficience ;
amรฉliorer la transparence interne au sein de chaqueadministration ;
amรฉliorer la prise de dรฉcision en matiรจre budgรฉtaire en clarifiant les prioritรฉs de politique et concentrer les dรฉpenses publiques en consรฉquence ;
renforcer la responsabilitรฉ des ministรจres sectoriels vis-ร -vis de lโensemble du gouvernement ;
amรฉliorer la transparence et la responsabilitรฉ externe devant le parlement et le public ; et enfin, clarifier les rรดles et les responsabilitรฉs des dirigeants politiques et des fonctionnaires.
Lโintรฉrรชt de la performance se situe donc essentiellement dans la phase de gestion des crรฉdits, elle peut cependant avoir ponctuellement un intรฉrรชt dans la procรฉdure de budgรฉtisation en permettant de fonder des dรฉcisions stratรฉgiques.
La mesure de performance ou mesure de rรฉsultat est dโune importance capitale dans la dรฉmarche de budgรฉtisation axรฉe sur les performances.La notion dโindicateur est ainsi la clรฉ du suivi de la rรฉalisation de rรฉsultat et de lโatteint dโobjectifs. Les indicateurs de moyens (input) et de produits (output) correspondent aux dispositions opรฉrationnelles de mise en ลuvre : que fait-on avec ? Avec quoi ? Ils mesurent lโefficience. Les indicateurs de moyens dรฉcrivent le volume (unitรฉ physique) ou les coรปts des moyens mis en ลuv re comme le personnel (nombre de mรฉdecins, dโenseignants), le matรฉriel (nombre dโordinateurs, nombre de vรฉhicule), les locaux (mรจtres carrรฉs), โฆ
Cette vision dรฉclenche une nouvelle orientation despolitiques publiques. La globalisation des moyens par lโemprise du budget de programme oblige les responsables gouvernementaux ร rendre des comptes au parlement, des contribuables ainsi que des usagers de lโadministration. Ils ont notamment ร rendre des comptes pour les choix d es politiques mises en ลuvre : dรฉpenses effectuรฉes, gestion des ressources humaines de lโEtat, les rรฉsultats obtenus et les moyens utilisรฉs.
Afin dโatteindre les objectifs sur lesquels ils se sont engagรฉs, ces responsables au niveau des ministรจres sโappuient sur les relais opรฉrationnels des gestionnaires locaux qui disposent, ร leur niveau des mรชmes souplesses de gestion pour que les ressources publiques soient plus utiles et plus efficaces.
Le Budget de programme
Le dรฉveloppement de lโapproche budgรฉtaire basรฉe surla performance conduit gรฉnรฉralement ร structurer le budget en budget de programme.
Les dรฉfinitions du budget de programme
Il existe un grand nombre de dรฉfinitions du budget de programme. Mais nous retiendrons les dรฉfinitions suivantes qui ne sauraient pas contredire celles quโon peut trouver dans les autres documents : ยซ Un budget de programme est dรฉfini gรฉnรฉralement comme un regroupement de crรฉdits destinรฉs ร mettre en ลuvre une action ou un ensemble cohรฉrent dโactions relevant dโun mรชme ministรจre et auquel sont associรฉs des objectifs prรฉcis. ยป
Le budget de programme est une procรฉdure budgรฉtairedans laquelle se trouvent sur une formulation des programmes articulรฉe autour dโun ensemble dโobjectifs prรฉdรฉfinis et de rรฉsultats escomptรฉs; des ressources nรฉcessaires dรฉterminรฉes partirร des rรฉsultats escomptรฉs, en fonction des produits requis pour obtenir ceux-ci; des rรฉsultats obtenus mesurรฉs ร lโaide dโindicateurs objectifs.
Le budget de programme est un budget de performance. Mais lโinverse nโest pas toujours vrai. Le budget de programme est le principal instrument pour la mise en ลuvre de la nouvelle constitution financiรจre. Une innovation importante, dans la mesure oรน la lecture par chapitre qui met lโaccent sur la nature de la dรฉpense est remplacรฉe par le programme.
Le Budget de Programme est un processus de prรฉparation du budget selon lequel lโallocation des ressources est effectuรฉe en fonction dโun ensemble de programmes prรฉdรฉfinis en vue dโatteindre des objectifs et en tenant compte des prioritรฉs du gouvernement et dont la gestion est axรฉe sur le rรฉsultat.
La LOLF veut faire passer le budget de lโEtat dโun modรจle uniquement structurรฉ par nature de moyens et dont le contrรดle de lโexรฉcution est purement comptable et juridique ร un modรจle structurรฉ par les objectifs des politiques,contrรดlรฉ essentiellement par les rรฉsultats. La LOLF dispose dans son article 9 que ยซ un programme regroupe les crรฉdits destinรฉs ร mettre en ลuvre une action ou un ensemble cohรฉrent dโactions relevant d โun mรชme Ministรจre et auquel sont associรฉs des objectifs prรฉcis, dรฉfinis en fonction dโintรฉrรชt gรฉnรฉral. ยป
Les objectifs du budget de programme
Les particularitรฉs du budget de programme se trouvent liรฉes aux objectifs quโil sโest fixรฉs. A travers le budget, le gouvernement cherche ร atte indre les trois niveaux de performance budgรฉtaire. En effet, le budget de programme a pourobjectif:
de faciliter lโallocation rationnelle des ressources publiques rares aux diffรฉrentes actions gouvernementales considรฉrรฉes comme prioritaires ;
dโassurer une meilleure cohรฉrence entre les donnรฉesfinanciรจres et les objectifs fixรฉs ร la politique poursuivie ;
dโamรฉliorer le suivi du niveau dโactivitรฉ des services publics ainsi que leurs impacts auprรจs de la population ;
dโรชtre un instrument dโinformation aux parlementaires et surtout ร la population ;
dโamรฉliorer la gestion et le contrรดle des gestions publiques, le rapprochement des moyens avec les rรฉsultats.
Le budget de programme est prรฉsentรฉ dans le cadre ed cette รฉtude en trois (03) niveaux : mission, programme, objectifs. Les objectifs sont contenus dans le document de performance, auxquels sont attachรฉs des indicateurs qui permettent de mesurer le plus objectivement possible leur degrรฉ de rรฉalisation.
Les principes dโรฉlaboration
Les principes prรฉalables ร la conception
Le budget de programme est diffรฉrent du budget de moyens. En effet des principes spรฉcifiques constituent le corollaire de son application. La structure budgรฉtaire est basรฉe auparavant (dรฉbut de la mise en ลuvre du budget pro gramme) sur cinq niveaux. Actuellement dans le cadre de cette รฉtude, elle est basรฉe sur trois niveaux seulement dont la mission, le programme et lโobjectif. Malgrรฉ les variations dans lโarchitecture des budgets de programme, quelques ยซprincipes gรฉnรฉrauxยป peuvent รชtre formulรฉs ร partir des diverses expรฉriences internationales. A ce titre, les points suivants ont รฉtรฉ identifiรฉs :
pour identifier clairement les responsabilitรฉs, lesprogrammes doivent รชtre รฉtablis par ministรจre, ce qui confirme que le programme interministรฉriel devant rester exception. Le programme correspondra dans de nombreux cas ร une d irection gรฉnรฉrale ou ร un groupe de directions gรฉnรฉrales ;
un responsable de programmes devra รชtre dรฉsignรฉ pour coordonner et suivre les activitรฉs du programme ;
la nomenclature des programmes devrait รชtre simpleet le nombre de programmes par ministรจre devra รชtre limitรฉ ;
dans certains cas, il pourra sโavรฉrer utile de dรฉcomposer les programmes en sous programmes. Il faut, toutefois, รฉviter de construire une nomenclature de programmes et de sous-programmes trop complexe ;
les programmes sont dรฉcomposรฉs en activitรฉs. Cettedรฉcomposition consiste ร distinguer chaque unitรฉ administrative relevant du programme concernรฉ. Il faut aussi consolider les activitรฉs liรฉes au fonctionnement, ร lโinvestissement et au personnel dans chaque unitรฉ administrative. Par ailleurs, lors de la prรฉparation du budget, il est souhaitable de toujours adopter une structure simplifiรฉe des programmes etdes activitรฉs ;
la distinction doit รชtre faite entre les programmesdโadministration gรฉnรฉrale et les programmes opรฉrationnels au sein de chaque ministรจre ;
il faut enfin assurer la disponibilitรฉ des outils de suivi et de contrรดle comptable et informatique.
Les principes de conception du budget de programme
Contrairement ร lโapproche adoptรฉe dans le cadre dโun budget de moyens, la conception dโun budget de programme est diffรฉrente. Cela dans la mesure oรน ses principes se fondent sur une prรฉpondรฉrance des objectifs et lโencadrement dubudget dans un cadre pluriannuel des dรฉpenses.
La conception dโun budget de programme
Avant la LOLF, le mode de conception du budget รฉtai caractรฉrisรฉ par lโestimation et la recherche des moyens nรฉcessaires au fonctionnement de lโAdministration, ensuite on dรฉcidait de lโutilisation de ces moyens. C’est-ร -dire que la co nception se fonde sur le recensement et la reconduction des services votรฉs auxquels sโajoutent les mesures nouvelles. Avec le budget de programmes cโest le phรฉnomรจne inverse car il consiste ร dรฉcider dโabord de ce que lโon veut faire, de fixer des objectifs ร atteindre et des rรฉsultats attendus ainsi que des dispositifs pour mesurer les performances , ensuite il est procรฉdรฉ ร lโestimation et ร la recherche des moyens nรฉcessaires ร leur rรฉalisation. Lโobjectif est de mieux allouer les ressources par une meilleure planification stratรฉgique, mais รฉgalement de faireen sorte que le budget soit le plus crรฉdible aux yeux des contribuables, des usagers et des citoyens. Lโautre objectif majeur est aussi de permettre un contrรดle facile de lโexรฉcution du budget dans le souci de prรฉserver lโautorisation parlementaire.
La programmation pluriannuelle
La particularitรฉ du budget de programme cโest dโavoir un caractรจre pluriannuel, le budget est รฉtabli et votรฉ pour une annรฉe mais des projections ร moyen terme sont รฉtablies sur lโรฉvolution des dรฉpenses publiques. Le budget doit reflรฉter aumieux les politiques du gouvernement. Des instruments sont utilisรฉs pour assurer une meilleure programmation budgรฉtaire et combler le vide entre les politiques de dรฉveloppement et leur traduction budgรฉtaire. Pour ce faire, cela passe avant tout par une meilleure planification stratรฉgique et ร lโinsertion des dรฉpenses dans un cadre ร moyen terme.
La planification stratรฉgique
Le budget de programmes est un outil de mise en ลuv re des politiques publiques, or cela requiert la dรฉfinition de stratรฉgies permettant deconcilier les objectifs recherchรฉs et les moyens disponibles. La planification stratรฉgique est donc une tรขche importante pour assurer une meilleure programmation budgรฉtaire. Il appartient alors aux ministรจres de faire une dรฉfinition gรฉnรฉrale de leurs objectifs en conformitรฉ aux stratรฉgies nationales et des politiques gouvernementales, et par la planification stratรฉgique ils identifient les besoins prioritaires, les objectifs, le choix des objectifs les plus pertinents, les stratรฉgies de mise en ลuvre, les prioritรฉs et enfin les activitรฉs et les moyens. Une fois que lesmoyens sont dรฉterminรฉs, la prochaine รฉtape est de disposer dโun instrument efficace dโallocation d es ressources dโoรน la nรฉcessitรฉ de disposer dโun cadre des dรฉpenses ร moyen terme.
Le Cadre des Dรฉpenses ร Moyen Terme (CDMT)
Le CDMT est un instrument permettant de placer la gestion budgรฉtaire dans une perspective pluriannuelle de trois ans. Il permet une allocation des ressources entre les ministรจres et secteurs mais en tenant compte dโune enveloppe globale de ressources fixe ร partir de lโanalyse de la tendance de lโรฉconomie du pays. Le CDMT est alors รฉtabli en fonction de financement acquis et en tant quโinstrument de programmation, il aide les responsables ร mieux projeter lโรฉvolution des dรฉpenses publiques pour larรฉalisation des stratรฉgies nationales et des politiques du gouvernement. Cโest donc un outil dโe xรฉcution du budget de programmes car lโutilisation des moyens pour la rรฉalisation des objectifs de chaque programme, est dรฉfinie et planifiรฉe ร lโavance et des ajustements sont opรฉrรฉschaque annรฉe en fonction de la situation de lโexรฉcution du budget ainsi que des circonstances ayant des impacts sur lโรฉconomie.
Deux catรฉgories de CDMT sont ร considรฉrer, le CDMTglobal est celui prรฉparรฉ au niveau du Ministรจre des Finances et du Budget en fonction des financements acquis et il permet dโimposer des plafonds de dรฉpenses pour encadrer les ministรจres et institutions dans la rรฉpartition de leurs crรฉdits budgรฉtaires, le volumedes moyens pour la rรฉalisation des objectifs de ces organismes dans le moyen terme se trouve ainsi soumise ร un cadre ร respecter, la libertรฉ de gestion se manifestera alors ร lโintรฉrieur de ce cadre. Les CDMT sectoriels dรฉterminent ensuite, en fonction du CDMT global, lโรฉvolution sur le moyen terme de lโallocation des ressources ร lโintรฉrieur dโun secteur donnรฉ. Lโutilisation des crรฉdits est ainsi programmรฉe pour la rรฉalisation des programmes de chaque ministรจre, ce qui contribue ร la rรฉalisation des politiques sectorielles et donc des orientations du gouvernement.
Les principes de la prรฉsentation du budget
La Structure traditionnelle du budget permet de contrรดler les moyens allouรฉs aux services, mais elle nโindique pas clairement quel est le contenu des actions de lโEtat ni quelles sont leurs finalitรฉs. Elle ne peut permet donc pasdโapprรฉcier directement les rรฉsultats obtenus.
Donc, Il a รฉtรฉ dรฉcidรฉ dโintroduire une prรฉsentationcomplรฉmentaire du budget pour expliquer quelles sont les actions financรฉes, quels objectifs elles visent, quels rรฉsultats ont รฉtรฉ obtenus et quelles cibles de progrรจs sont fixรฉes. Alors, le budget doit devenir un outil pour amรฉliorer les choix politiques et pour guider lโAdministration vers de meilleurs rรฉsultats.
Lโarchitecture budgรฉtaire
Lโarchitecture budgรฉtaire actuelle (ร partir de lโexercice budgรฉtaire 2007) est formรฉe par trois niveaux distincts. Il sโagit de la mission, des programmes, et des objectifs.
La mission
Une mission est la principale raison dโรชtre dโune organisation dans le secteur public, elle correspond ร une politique publique. Cโest elle qui donne lieu ร lโexpression des choix politiques. Dans la LOLF, la mission est lโunitรฉ de vote du Parlement, et elle peut รชtre ministรฉrielle ou transversale.
Le programme
Selon la disposition de lโarticle 9 de la LOLF, un programme regroupe les crรฉdits destinรฉs ร mettre en ลuvre une action ou un ensemble cohรฉren t dโactions relevant dโun mรชme ministรจre et auquel sont associรฉs des objectifs prรฉcis, dรฉfinisen fonction dโintรฉrรชt gรฉnรฉral. Cโest un regroupement dโactivitรฉ pour transformer une combinaison cohรฉrente de moyens (humain, matรฉriel, financier) en rรฉsultats attendus en vue โatteindre des objectifs prรฉcis. Il est lโunitรฉ de spรฉcialitรฉ de crรฉdit.
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : LA LOI ORGANIQUE SUR LES LOIS DE FINANCES ET LE BUDGET DE PROGRAMME
CHAPITRE PREMIER : LA LOI ORGANIQUE SUR LES LOIS DES FINANCES
11 Les notions gรฉnรฉrales
111 La LOLF et son cadre juridique
112 Les diffรฉrentes sources et les objectifs de la LOLF
113 Les domaines de la reforme
12 Les principes de base de la LOLF
121 La nouvelle gestion publique
122 La gestion axรฉe sur les rรฉsultats (GAR)
CHAPITRE II : LE BUDGET DE PROGRAMME
21 La performance et le budget de programme
211 La Budgรฉtisation axรฉe sur la performance
212 Le Budget de programme
22 Les principes dโรฉlaboration
221 Les principes prรฉalables ร la conception
222 Les principes de conception du budget de programme
223 Les principes de la prรฉsentation du budget
23 Lโexรฉcution du budget de programme
231 La procรฉdure dโexรฉcution du budget
232 Les spรฉcificitรฉs de lโexรฉcution
233 Les nouveaux acteurs de lโexรฉcution du budget
24 Le contrรดle de lโexรฉcution du budget
241 Les particularitรฉs du contrรดle dans le cadre du budget de programme
242 Les contrรดles administratifs
243 Les contrรดles juridictionnels
244 Les contrรดles politiques
CHAPITRE III : LES ACQUIS DU BUDGET DE PROGRAMME
31 La mise en oeuvre des trois niveaux de performance ร travers la reforme
311 Lโallocation stratรฉgique des ressources
312 La discipline budgรฉtaire globale
313 Lโefficacitรฉ des prestations fournies
32 Lโรฉvolution de la nomenclature budgรฉtaire
321 Lโรฉvolution de la structure budgรฉtaire : de la nomenclature ร cinq niveaux ร celle ร trois niveaux
322 Le basculement du DSRP vers le Madagascar Action Plan (MAP)
323 Les rรฉalisations quant ร lโexรฉcution
324 La flexibilitรฉ de gestion de la mise en oeuvre du budget de programme
33 Les principes de fongibilitรฉ et de la spรฉcialitรฉ
331 La fongibilitรฉ des crรฉdits ร lโintรฉrieur dโun programme
332 Le principe de spรฉcialitรฉ des crรฉdits
333 Lโallรฉgement apportรฉ par les principes de fongibilitรฉ et de la spรฉcialitรฉ
34 Les rรฉalisations touchant le contrรดle
341 Les revues trimestrielles des dรฉpenses publiques
342 Lโexpรฉrimentation du contrรดle hiรฉrarchisรฉ des engagements des dรฉpenses
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LโEFFECTIVITE DU BUDGET DE PROGRAMME ET RECOMMANDATION
CHAPITRE IV : LES OBSTACLES A AMELIORER DU BUDGET DE PROGRAMME
41 La non maitrise du budget de programme par les concepteurs
411 Une architecture budgรฉtaire complexe
412 Lโincohรฉrence des textes rรฉgissant la chaine de responsabilitรฉ
42 Les problรจmes liรฉs ร lโexรฉcution du budget
421 LโInstabilitรฉ de la procรฉdure
422 Les problรจmes liรฉs aux ressources
43 Les failles au niveau du systรจme
431 Des procรฉdures longues, rigides et trop de paperasserie
432 Le problรจme dโinformation et de transparence
433 Les problรจmes liรฉs au fonctionnement des nouvelles technologies
44 Les problรจmes relatifs au contrรดle de lโexรฉcution
441 Le contrรดle a priori trรจs fort
442 La redondance de contrรดle
443 LโInsuffisance des contrรดles a posteriori de lโexรฉcution des dรฉpenses
CHAPITRE V : LES DISPOSITIONS MISES EN PLACE A PARTIR DE 2009
51 La nouvelle nomenclature budgรฉtaire
511 La sรฉparation document de crรฉdits et document de performance
512 Lโadรฉquation des structures administratives avec le budget de programme
513 Le renforcement du rรดle et responsabilitรฉ du responsable de programme
514 Les principes du Budget de Programmes 2009.
52 La gรฉnรฉralisation du Contrรดle Hiรฉrarchisรฉ des Engagements des Dรฉpenses (CHED)
53 Les documents de performance
531 Le Projet Annuel de Performance (PAP)
532 Le Rapport Annuel de Performance produit au Parlement
CHAPITRE VI : LES RECOMMANDATIONS POUR LโEFFECTIVITE DU BUDGET DE PROGRAMME
61 Lโamรฉlioration de la mise en oeuvre du budget de programme
611 La maitrise des outils dโรฉlaboration et dโexรฉcution du budget : CDMT et SIGFP
612 La maitrise de la gestion budgรฉtaire
613 La professionnalisation des acteurs dans lโexรฉcution du budget
614 Lโallรจgement de la procรฉdure de mise en oeuvre du budget
615 Lโamรฉlioration du cadre juridique
62 Lโutilisation optimale des nouvelles technologies
621 Lโinformatisation de la chaine de la dรฉpense
622 La mise en rรฉseau avec le SIGFP des acteurs principaux
623 Le renforcement des contrรดles a posteriori et le contrรดle informatisรฉ des dรฉpenses publiques ร lโaide du SIGFP
63 Le renforcement du systรจme de contrรดle a posteriori
631 Lโopรฉrationnalitรฉ des organes de contrรดles prรฉvus ร cet effet par les textes
632 Lโoptimalisation du contrรดle a posteriori du Contrรดle Financier ร lโencontre de lโapplication du CHED
633 Lโextension des compรฉtences des organes de contrรดle
634 Lโinstitution et la mise en place des organes pour assurer le contrรดle des performances
CONCLUSION
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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