La logistique hospitalière 

La logistique hospitalière 

La logistique hospitalière

Les établissements de santé assistent depuis plusieurs années à une diminution de leurs ressources financières en partie financées par leur gouvernement respectif (Beauchemin,2011), (Villeneuve, 2008). Cependant, le nombre de patients ne diminue pas pour autant. Au contraire, les patients sont de plus en plus nombreux chaque année et sont devenus plus exigeants (Beauchemin, 2011). Selon Beauchemin (2011), les conditions de travail sont souvent pointées du doigt dans ce milieu. Le personnel clinique fait face à de fortes pressions. Selon Paillassard (2010), ces problèmes sont rencontrés dans tous les établissements de santé dans le monde.
Pour subsister et répondre à ces défis, les établissements de santé doivent impérativement diminuer leurs coûts et augmenter leur performance. Selon Beauchemin (2011) et Paillassard (2010), une gestion serrée des ressources financières et humaines doit être appliquée. Cela passe obligatoirement par une revue de leur processus interne. Pour Beauchemin (2011), le licenciement du personnel clinique n’est pas une bonne solution. En effet, le service de la santé souffre actuellement d’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée (Villeneuve, 2008).

Le Lean Healthcare

Pour atteindre leurs objectifs, les établissements de santé ont dû dépasser certaines frontières à l’égard de la logistique. L’adaptation des connaissances et des outils de la logistique industrielle au secteur de la santé a facilité la transition. Pour Jawab (2007), sa restructuration et son optimisation ont permis aux hôpitaux d’être plus performants en réduisant les coûts tout en assurant une meilleure qualité des soins. Les succès de l’optimisation de la logistique hospitalière ont incité les gestionnaires à se tourner vers les outils issus du secteur industriel tel que le Lean pour répondre à leurs attentes.
La performance hospitalière est un sujet d’actualité, du fait de l’évolution des coûts du système de santé et du contexte concurrentiel qui est de plus en plus fort dans ce milieu. Le secteur hospitalier s’est saisi du terme « performance » pour créer une dynamique d’amélioration et d’organisation hospitalière (Beauchemin, 2011). Pour s’améliorer, les hôpitaux se tournent de plus en plus vers les concepts Lean issus du domaine manufacturier.

La logistique du bloc opératoire

Le bloc opératoire est le service central d’un hôpital, où plusieurs flux (physiques, informationnels,..) convergent (Beaulieu, 2003). Selon CHQ (2011), c’est également un service sensible. En effet, les activités faites dans ce secteur comportent des enjeux et des risques importants, car elles touchent directement la santé du patient. Pour Beauchemin (2011), la disponibilité des ressources humaines et matérielles n’est pas suffisante pour le bon fonctionnement de ces activités. De plus, ce service est tributaire des urgences, ce qui rend sa gestion difficile. Riffrad (2009) le compare à un service de production d’activités de soins de santé. Nous allons voir dans cette section, les enjeux qui se cachent derrière la quête de performance de ce service.
Selon Bédat (2010), l’amélioration de la performance du bloc opératoire doit se faire au niveau des activités logistiques qui soutiennent les opérations. La tâche de l’acte chirurgical doit rester sous la responsabilité de la médecine. Pour Bédat (2010), le plan d’action pour l’optimisation de la logistique du bloc opératoire repose sur quatre principes fondamentaux :
1. Mettre les clients au centre des préoccupations. Les clients sont au nombre de deux : le patient qui attend une qualité de soins exemplaire, et le chirurgien qui souhaite travailler dans les meilleures conditions.
2. Mettre en adéquation les flux physiques et les besoins réels. Les stocks du bloc opératoire sont constitués d’une multitude de produits. De plus, chaque chirurgien a des exigences vis-à-vis des produits qu’il utilise. Il est donc capital de bien maîtriser ces flux logistiques internes afin de pouvoir garantir la continuité du service en maintenant un niveau bas de stocks.
3. Maîtriser les coûts. Il est actuellement difficile de cibler les économies potentiellement réalisables dans les blocs opératoires. Les frais sont divers et ne peuvent pas être anticipés.
De plus, au-delà des frais d’achat de fournitures, il y a les coûts logistiques, les coûts cachés…
4. Encourager la participation collective. Chaque partie prenante dans le processus est essentielle pour la réussite d’une optimisation logistique. Une coopération et une coordination entre chaque est primordiale pour faire face aux changements. Une information claire et accessible à tous peut assurer le succès.

Le système de chariot de cas

Pour Golen (2001), Carlo (2006) et Perry (1997), le principe d’un système de chariot de cas est de s’assurer que le bon outil est au bon endroit au bon moment et acheminé par la bonne personne. En pratique, le système de chariot de cas est un véhicule contenant les instruments et les fournitures pour réaliser une opération chirurgicale précise. Selon Health Forum (2009), l’implantation de ce système a un impact sur tous les différents intervenants du bloc aussi bien le personnel clinique que le personnel de la stérilisation, mais également celui de la gestion du matériel.
Une commande de préparation de chariot est communiquée soit depuis le programme opératoire soit dans le cadre d’une urgence (Parent, 2001). Une fiche appelée « liste de prélèvement » ou « carte de préférence » est imprimée pour connaître les items à prélever ainsi que leur localisation dans les réserves (CHCA, 2005). Perry (1997) explique que la liste de prélèvement est spécifique à une chirurgie, mais également à un chirurgien.
Le prélèvement est effectué le plus souvent par une personne du service de la stérilisation et est directement livré à la salle d’opération au moment opportun. Selon CHCA (2005), le moment idéal pour faire la préparation des chariots de cas est la nuit, car l’activité du bloc est  au plus bas. Neil (2009), souligne que l’utilisation de transports automatisés tels que les AGV (Automated Guided Vehicule) peuvent être utilisés pour acheminer le chariot à la salle d’opération.

La reconnaissance vocale

Pour pouvoir rester compétitives sur le marché, les entreprises de distribution, ainsi que les entreprises d’entreposage, recherchent en permanence une meilleure productivité et une meilleure sécurité pour leurs ressources. Ces objectifs ont un impact direct sur la minimisation des coûts pour l’entreprise ainsi que sur la satisfaction des employés et des clients (LXE, 2009). Les activités d’entreposage et de distribution sont les processus où les gains peuvent être significatifs, c’est pourquoi ils sont davantage ciblés par les gestionnaires.
C’est dans ce contexte de recherche constante de gains de performance, que les entreprises s’efforcent de trouver de nouvelles solutions innovantes pour atteindre leurs objectifs.
Trebilock (2010) affirme « Robots are coming ». Son article montre l’évolution des équipements dans les entrepôts qui permettent d’automatiser de plus en plus les tâches courantes. Le marché de l’industrie de la robotique est en pleine croissance. Cela se ressent dans les salons commerciaux où la robotique mobile est le centre d’intérêt principal. Même si les experts conviennent que cette émergence est encore au stade de l’adoption dans  l’industrie, la robotique n’appartient plus au domaine de la science-fiction. En réalité, il existe actuellement de nombreux entrepôts qui sont déjà équipés de ces nouvelles solutions automatisées.

Les avantages de la reconnaissance vocale

Le système le plus utilisé pour le prélèvement de produits avant la mise sur le marché de la reconnaissance vocale était, comme nous l’avons vu précédemment, la feuille de papier.
Govaere (2009) explique les différentes erreurs causées par l’utilisation d’un papier lors de la cueillette de produits pour la préparation de commande, ainsi que les pertes de temps dues à son utilisation. Les plus grosses erreurs sont généralement l’oubli d’un produit ou la cueillette d’un mauvais item. De même, on remarque que le temps le plus long dans le processus est la localisation et le déplacement. L’utilisation d’un nouveau système doit pouvoir éviter ce type d’erreurs et permettre d’optimiser le processus de prélèvement de produits.
Pour Kempfer (2006), la reconnaissance vocale est la meilleure technologie pour la préparation de commandes depuis ces 25 dernières années, grâce aux nombreux avantages qu’elle confère à ses utilisateurs. Les systèmes feuille de papier et scanneur contraignent les opérateurs à avoir au minimum une main occupée pour tenir soit le papier soit le scanneur.
La reconnaissance vocale permet de libérer les mains des opérateurs de tous supports. Ainsi lors du prélèvement, les opérateurs sont en pleine possession de leurs moyens de préhension.
De plus, selon Domboue (2009), Napolitano (2010), Cultler (2011), LXE (2009) et VOITEQ (2006), l’éradication du support papier ou virtuel (écran) qui contient les informations de prélèvement permet aux opérateurs d’avoir les yeux libres. Ils ne sont plus obligés de lire les emplacements des produits ou les quantités à prélever, car la reconnaissance vocale leur dicte directement ces informations. Ainsi, ils peuvent rester pleinement concentrés sur leur tâche actuelle en tout temps.

Les limites de la reconnaissance vocale

Même si la reconnaissance vocale possède de nombreux avantages pour le prélèvement de produits, il existe néanmoins des risques et des limites à son utilisation, Govaere (2009). Il est important de se poser les bonnes questions avant son implantation pour que le projet ne soit pas un échec. Dans cette partie, nous parlerons tout d’abord des risques associés à la reconnaissance vocale pour le prélèvement de produits. Nous verrons également les mesures de prévention pour minimiser ces risques. Par la suite, nous présenterons les points qui requièrent une attention particulière lors de la décision d’implantation. Enfin, nous terminerons cette troisième section, en abordant les erreurs les plus courantes qui peuvent mener à un échec.
Benguigui (2003) se pose cette question : comment la reconnaissance vocale, qui est fondée sur la reconnaissance des sons de l’homme, peut-elle comprendre l’homme alors que nous avons déjà dû mal à se comprendre entre nous? D’après lui, la compréhension de la reconnaissance vocale est limitée. Beaucoup de développeurs proposent des technologies vocales avec lesquelles les opérateurs doivent créer un profil vocal. Avant la première  utilisation, ils doivent familiariser la reconnaissance vocale à leur accent et timbre de voix, (VOXWARE, 2010b). Govaere (2009) soutient que cela diminue la fiabilité de la technologie lorsque l’opérateur est malade et que sa voix est affectée.

L’implantation de la reconnaissance vocale

Pour LXE (2009), le choix de la reconnaissance vocale n’est pas une décision aisée, car il existe actuellement beaucoup d’entreprises sur le marché mondial. Cultler (2011) et LXE (2009) expliquent qu’il est important de choisir la solution qui correspond le mieux à l’environnement de l’entreprise et à ses employés. Beaucoup d’entreprises payent des frais additionnels non prévus après l’implantation de la reconnaissance vocale. Ces frais supplémentaires sont généralement dus au manque de flexibilité de la technologie retenue.
Govaere (2009) conseille de faire le choix du produit en gardant en tête certains critères et en se posant surtout les bonnes questions quant à l’équipement de la technologie et à son adaptabilité à l’entreprise et aux employés. Le choix de l’équipement vocal est très important, car les opérateurs vont devoir vivre quotidiennement avec (LXE, 2009). Pour LXE (2009), il est primordial que la technologie soit ergonomique et durable. Le matériel doit être léger pour pouvoir être porté facilement, mais également robuste pour fonctionner dans l’environnement d’un entrepôt (températures extrêmes). Un autre point important, selon Govaere (2009), est la compréhension de la voix. Le système doit pouvoir faire la distinction entre la voix de l’opérateur et les bruits environnants. Il est très utile de tester le système dans le milieu afin de s’assurer de sa fiabilité dans différentes conditions. En effet, le fournisseur ne vous dira jamais que sa technologie ne peut pas fonctionner dans tous les environnements bruyants. De plus, elle doit pouvoir comprendre l’opérateur même si celui-ci est malade ou que le timbre de sa voix change. Pour LXE (2009), il est préférable d’opter pour un système indépendant de l’utilisateur, c’est-à-dire capable de fonctionner avec n’importe quelle personne. L’adaptabilité aux employés est un point crucial, car si la solution vocale ne s’adapte pas à eux le projet d’implantation peut échouer (VOXWARE, 2010d). De plus, il
peut être apprécié que la technologie comprenne plusieurs langues, (Govaere, 2009). LXE (2009) ajoute qu’il faut s’assurer que l’autonomie des batteries soit suffisante pour l’usage ciblé et qu’elles puissent se recharger rapidement.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE 
1.1 La logistique hospitalière 
1.1.1 La logistique
1.1.2 Le Lean Healthcare
1.1.3 La logistique du bloc opératoire
1.2 La préparation de cas 
1.2.1 Le système de chariot de cas
1.2.2 Les avantages du chariot de cas
1.2.3 Le choix du chariot de cas
1.3 La reconnaissance vocale
1.3.1 Qu’est-ce que la reconnaissance vocale?
1.3.2 Les avantages de la reconnaissance vocale
1.3.3 Les limites de la reconnaissance vocale
1.3.4 L’implantation de la reconnaissance vocale
CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE 
2.1 Plan d’expérience 
2.2 Outils 
2.3 Population, échantillons et cueillettes de données 
2.4 Hypothèses 
CHAPITRE 3 DÉFINIR et MESURER
3.1 Définir 
3.1.1 Mise en contexte du projet
3.1.2 Définition du projet Opéraction
3.1.3 Définition du projet de l’optimisation de la préparation de cas
3.2 Mesurer 
3.2.1 Le processus actuel
CHAPITRE 4 ANALYSER ET AMÉLIORER
4.1 Analyser 
4.1.1 Analyse du processus
4.1.2 Analyse des données
4.1.3 Les gaspillages
4.1.4 Rangement des équipements roulants
4.1.5 Identifier et comprendre la relation entre les causes et les effets
4.2 Améliorer 
4.2.1 Optimisation de l’entreposage des équipements roulants
4.2.2 Les améliorations réalisées
4.2.3 Le processus optimisés
4.2.4 L’analyse AHP
CHAPITRE 5 CONTRÔLER et SUGGÉRER 
5.1 Contrôler 
5.1.1 Documenter le changement
5.1.2 Gestion et contrôle du changement
5.2 Suggérer 
5.2.1 Décomposition du prélèvement par la voix
5.2.2 Les pistes d’améliorations
CONCLUSION

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