Soutenance mémoire
Définition de logistique :
La logistique est la fonction organisant les circuits matières, autrement dit l’art de livrer, au moindre cout, le bon produit, au bon endroit et au bon moment. Tant qu’il s’agit pour le scieur du village de livrer trois stères de bois au charpentier du village, la formation à la logistique ne se justifie pas. En fait, c’est l’accroissement de l’envergure des entreprises et des échanges qui, en complexifiant les circuits matières au sein des entreprises et entre entreprises, a fait émerger cette discipline. La logistique émerge des nécessités engendrées par la gestion centralisée des flux. Les premières grandes administrations centralisées étant les armées en mouvement sur des territoires étendus, le terme de « logistique » apparait dans le langage militaire au milieu du XIXe siècle. Il désigne l’art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes. Avant de présenter la logistique sous un angle économique, nous commencerons par montrer comment le besoin d’une administration logistique a émergé de l’évolution économique et sociale [Tixier et al .1996]. « La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre, on peut déterminer et gérer les flux matériels et informationnels afférents, tant internes qu’externes, en amont qu’en aval. » [Akbari.jokaar .2001]. Une définition très similaire a été aussi proposée par l’Association Française de normalisation (AFNOR) [Akbari.jokaar .2002]. Selon cette association, ‘’ la logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé’’. De même, The Logistics Institute (TLI) définit la logistique comme suit : ‘’ la logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises, d’information et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis’’. La définition qui nous semble la plus appropriée à la situation actuelle du marché est celle proposée par [Breuzard, Fromentin.2004]. La logistique selon eux est définie comme ‘’ une discipline à l’interface entre les sciences de gestion et les sciences de l’ingénieur. D’un côté les gestionnaires s’intéressent à la stratégie de l’organisation et au rôle joué par la logistique dans cette stratégie, et de l’autre les ingénieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la recherche opérationnelle donnent des solutions à des problèmes logistiques. En résumé, à travers l’ensemble de ces définitions, force est de constater que la communauté scientifique s’est adaptée à chacune des évolutions du marché, dans les années 40, la logistique se limitait aux fonctions de distributions [Afnor.1999] ; aujourd’hui, elle prend en considération la plupart des cycles de vie d’un produit ou d’un service. Il existe plusieurs types de logistiques :
Logistique d’approvisionnement : qui permet d’alimenter les stocks des entreprises et usines en matières premières, composants et sous-ensembles nécessaires à la production.
Logistique de production : qui consiste à rendre disponibles les matériaux et les composants nécessaires à la production au pied des lignes de production.
Logistique de distribution : qui consiste à acheminer vers le client final ou le consommateur les produits dont il a besoin.
Logistique militaire : qui a pour objectif de transporter sur un théâtre d’opérations les forces et les ressources nécessaires pour assurer leur mise en œuvre opérationnelle et maintenir leur soutien.
Rétro-logistique : qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore des produits à traiter en déchets industriels. [DIB,2016].
Définition de la chaine logistique
La chaîne logistique englobe l’ensemble des opérations réalisées pour la fabrication d’un produit ou d’un service allant de l’extraction de la matière première à la livraison au client final, en passant par les étapes de transformation, de stockage, et de distribution. De nos jours, de plus en plus on regarde la chaîne logistique comme une toile regroupant plusieurs des activités citées, cela est dû à la complexité des organisations actuelles et à leur dimension internationale. Ajoutés aux flux des matières, la chaîne logistique inclut les flux d’information et les flux financiers. Chaque étape de transformation ou de distribution peut impliquer de nouveaux acteurs, de nouveaux fournisseurs ou de nouveaux clients intermédiaires, avec également des nouveaux flux d’informations.Il existe énormément de définitions de la chaîne logistique dans la littérature. C’est un sujet passionnant car nouveau et porteur de progrès. Tayur et al [Tayur et al, 2000] définissent la chaîne logistique comme « un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients, et des flux d’information dans les deux sens ». Lambert et al [Lambert cooper, 2000] proposent une définition simple : « Une chaîne logistique est l’ensemble des firmes qui amènent des produits ou des services sur le marché », ce qui est une définition très généraliste. Lee et al. [Lee et al, 2001] donnent une vision plus opérationnelle : « un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client ». Le parallélisme entre la chaîne logistique et l’organisation en réseau est très significative, ce qui met en évidence la complexité de sa gestion étant donné qu’elle est le point qui rassemble plusieurs acteurs qui participent à un même projet ou à défaut au processus de création, ou développement d’un service ou d’un produit. D’autre vont dans le même sens et proposent de représenter les activités et les entreprises impliquées dans cette chaîne qui commence à l’extraction de la matière première en passant par les entreprises de production, les grossistes, les détaillants jusqu’au client final.
Les fonctions de la chaine logistique :
La définition suivante de la chaîne logistique donne un aperçu des fonctions de la chaîne logistique : « une chaîne logistique est le réseau des moyens de production et de distribution qui assurent les tâches d’approvisionnement en matières premières, la transformation de ces matières premières en produits semi finis et en produits finis, et la distribution de ces produits finis aux clients ». [Ouzizi .2005] Plus généralement, les fonctions d’une chaîne logistique vont de l’achat des matières premières à la vente des produits finis en passant par la production, le stockage et la distribution.
Le processus Approvisionnement : Le processus Approvisionnement se concentre sur la fourniture de tous les composants nécessaires à la fabrication. Deux grandes phases sont ici à distinguer. La première phase consiste à sélectionner les fournisseurs de l’entreprise. Le choix des fournisseurs peut se faire sur différents critères comme la qualité, le prix, les délais de réapprovisionnement des matières premières ou composants, mais aussi leur capacité de production, leur facilité à accepter une demande très variable, leur possibilité de faire évoluer techniquement les composants… Il est possible de sélectionner un fournisseur unique par produit ou, au contraire, des sources multiples qui se partagent la demande, en minimisant ainsi le risque de rupture de livraison. Les fournisseurs étant déterminés, la seconde phase du processus Approvisionnement consiste à passer les commandes des composants à ces fournisseurs en fonction de la production à réaliser. Il s’agit aussi de vérifier que ces composants sont livrés dans de bonnes conditions,c’est-à-dire de vérifier que la livraison comporte les bons composants, de qualité requise, en quantité conforme et au bon moment. Le processus Approvisionnement regroupe ainsi toutes les relations avec les fournisseurs pour assurer les niveaux de stocks en composants nécessaires et suffisants pour la fabrication. [Harmon.1992]
Le processus Production Le processus Production concerne l’ensemble des transformations que vont subir les composants pour réaliser les produits finis de l’entreprise. L’objectif du processus Production est de fabriquer les produits requis tout en assurant la productivité du système (notamment par un taux élevé d’utilisation des ressources mobilisées). Les méthodes utilisées pour la gestion de la production cherchent à améliorer le flux des produits dans les ateliers de fabrication à travers la planification et l’ordonnancement, la détermination de la taille optimale des lots de production, la détermination des séries économiques. Des approches multi-niveaux ont été développées dans le but de réduire la complexité des problèmes d’optimisation : planification multiniveaux. [Hugos .2003] La principale difficulté dans l’exercice de la planification est la gestion de l’incertitude des informations Les données utilisées, telles que les plans de demandes, sont en effet issus de modèles de prévisions hypothétiques. De ce fait, la disponibilité des produits et des ressources de production en situation réelle, et par suite, le niveau de service n’est pas toujours « au rendez-vous ».
Le processus Distribution : Le processus Distribution concerne la livraison des produits finis aux clients et reprend les questions d’optimisation des réseaux de distribution : l’organisation et le choix des moyens de transport, le choix du nombre d’étages (ou d’intermédiaires) dans le réseau de distribution ainsi que le positionnement des entrepôts et leur mode de gestion. Par exemple, les produits peuvent être acheminés en nombre par train et regroupés dans un entrepôt pour être livrés ensuite par camion aux clients d’une même zone géographique, en vue du meilleur compromis entre qualité de service et coût économique. [Zerouk, Mouloua .2007]
Le processus Vente : Le processus Vente, mis en œuvre par le service commercial, développe les relations envers le client (négociation des prix et des délais, enregistrement des commandes, …) et par extension, recherche une meilleure connaissance du marché. Ce processus de l’entreprise est également chargé de définir la demande prévisionnelle et d’intégrer des aspects commerciaux comme la durée de vie du produit pour anticiper l’évolution de ses ventes. Les aspects marketing (analyse de marché, publicité, promotions,…) sont aussi gérés dans ce processus. [Huang et al.2003]
Interactions entre les processus et autres « services » : Les quatre processus-clés de l’entreprise doivent interagir afin de prendre des décisions cohérentes sur l’ensemble de l’entreprise. Par exemple, le processus Vente communique régulièrement le carnet de demandes des clients au processus Approvisionnement pour que celui-ci prépare les achats de composants. Les processus Production et Distribution suivent les niveaux de stocks (composants, en-cours) dans les différents entrepôts et renseignent le processus Approvisionnement… Les processus Approvisionnement, Production et Distribution doivent aussi se coordonner pour la régulation des stocks et notamment pour la détermination de stocks de sécurité qui permettent de faire face aux aléas de la production (panne, production de mauvaise qualité,) et à l’incertitude de la demande (prévisions). En 2001, il on met en avant l’importance de la gestion des stocks dans une entreprise (et même dans la chaîne logistique) en se focalisant sur les gains que l’on peut espérer en améliorant les processus de gestion des stocks par un meilleur système d’information qui prend en compte leur localisation et leur état (en attente, en-cours de fabrication ou fabriqué, dans une perspective de suivi d’activité) ou par une meilleure prévision de la demande client. Il faut aussi assurer le réajustement périodique des production en fonction du suivi de la demande et de la production réelle : des calculs réguliers ou périodiques correspondent à une planification à horizon glissant. Par contre, dans la planification orientée événements, les plans ne sont pas faits dans des intervalles de temps réguliers, mais plutôt lors d’un événement important tel que la panne d’une machine ou des événements importants dans les commandes des clients. Une telle procédure demande une mise à jour continue des données nécessaires à la planification (stocks, en-cours,), afin que celles-ci soient disponibles lorsqu’un événement survient. D’autres services annexes sont également nécessaire dans les entreprises : service des ressources humaines, service comptabilité, service conception ou bureau d’étude pour l’amélioration des produits ou l’élaboration de nouveaux produits, … sans oublier le service après-vente, pour gérer le retour des produits défectueux, leur réparation, voire leur destruction et/ou leur recyclage.Parmi ces processus, certains sont fondamentaux pour interfacer les entreprises entre elles. A l’évidence, dans une relation client-fournisseur, le processus Vente de l’entreprise Fournisseur » est en relation directe avec le processus Achat de l’entreprise « client ». Et c’est justement ce lien, certes ancestral dans l’histoire de l’économie, qui, étendu à un partenariat multi-entreprises, est à l’origine de la notion de Chaîne Logistique. [Croom et al.2000]
Historique de NAFTAL :
Issue de SONATRACH (Société National pour la recherche, Transport, production,transformation, la commercialisation des hydrocarbures), l’entreprise nationale de raffinage et de distribution de produits pétroliers(ERDP) a été créé par le décret N°80-101datant du 06Avril 1980.Entrée en activité le 01er Janvier 1982, elle fut chargée de l’industrie de raffinage et de la distribution de produits pétroliers. Le 04 Mars 1985, les districts suivants carburants, lubrifiants, pneumatiques et bitumes ont été regroupés sous le nom UND (Unité NAFTAL de Distribution). Durant l’année 1987, l’activité de raffinage est séparée de la distribution, conformément au Décret N°87-18 9du 25 Aout 1987.Modifiant ainsi le décret N°80-101 du 06 Avril 1980, donnant naissance à une nouvelle entreprise nationale dénommée : « Entreprise nationale de commercialisation et de distribution de produits pétroliers » Sous le sigle de « NAFTAL ». Dès l’année 1998, elle change de statut et devient une société par action SPA et filiale SONATRACH a100%, elle interviendra par la suite dans les domaines suivants :
Dans l’enfûtage GPL.
Dans la formulation des bitumes.
Dans la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants, bitumes, pneumatiques, GPL/produits spéciaux.
Dans le transport des produits pétroliers. Le 01 er Janvier 2000, l’activité GPL enfutage est séparée de l’activité CLP. Par décision N°S554 du 29 mars 2000, il a été procédé à l’organisation générale dela division CLP et l’identification des zones de distribution «CLP » (Carburants Lubrifiants et Pneumatiques). Par décision N°555du 29 Mars 2000, il a été procédé à la création des zones de distribution CLP. Par décision N°S606 du10 Février 2001, il a été procédé à l’organisation et la classification des centres Bitumes de la division Bitume. Par décision N°S705 du 17juin 2002, il a été procédé à la rénomination des zones de distribution CLP et GPL en District. Par décision N°S766 du 22
Décembre 2003, il a été procédé à la dissolution de la branche CLPB. Par la décision N°S770 du 03 Janvier 2004, il a été procédé à la dissolution des districts CLP et création des districts commercialisation. A partir du 01 er décembre 2006 l’activité carburant est séparée de l’activité commercialisation (L’activité carburants charge du stockage et déstockage des carburants et l’activité commercialisation s’occupe essentiellement des achats, ventes, bilan annuel, projets…etc.).
L’utilité de l’information CO2 :
L’information CO2 des prestations de transport constitue un outil important de la mise en œuvre d’une démarche de progrès environnemental chez le prestataire de transport.
L’information CO2répond à un besoin de sensibilisation et de droit à l’information environnementale des individus. De nombreuses initiatives volontaires de mise à disposition de calculateurs CO2 par les transporteurs (notamment les modes aérien, ferroviaire, certains réseaux de transport en commun…) et par des organismes tiers ont permis de tracer la voie. Mais ces démarches ne bénéficiaient pas jusqu’à ce jour de cadre méthodologique commun ni de règles homogènes.
L’information CO2 des prestations de transport a pour objectif de sensibiliser l’ensemble des acteurs de la chaîne de transport à leur contribution aux émissions de gaz à effet de serre, et de leur permettre d’orienter, le cas échéant, leurs choix vers des solutions moins émettrices. Dans le cas des entreprises, celles qui reçoivent cette information peuvent compiler les résultats fournis par leurs prestataires pour évaluer le poids en termes d’émission de CO2 de leurs activités de transport (marchandises ou voyageurs) [Ministère de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie,2012].
Méthode d’Analyse du Cycle de vie (ACV) :
La méthode d’Analyse du Cycle de vie (ACV) est un outil de recherche technique pour analyser l’impact d’un « produit » (bien, service ou procédé) sur l’environnement. Apparue aux Etats-Unis dans les années 1960, l’ACV vise à quantifier les impacts d’un produit, depuis l’extraction des matières premières qui le composent jusqu’à son élimination en passant par sa distribution et son usage. Cette méthode a un périmètre très large. L’apparition des Analyses de Cycle de Vie est due :
Aux premières études visant l’optimisation des consommations énergétiques.
À l’évolution de ces études, pour prendre en compte les consommations des ressources énergétiques, ce qui a permis d’améliorer l’analyse des consommations (« inputs ») et de tirer plus d’enseignements.
À l’évolution des études précitées par la prise en compte non seulement des « inputs » mais aussi des « outputs » (émissions et pollutions) des systèmes industriels de production considérés.En transport, cette méthode prend en compte l’énergie utilisée dans le moteur du véhicule, la construction et l’entretien du véhicule, la construction et l’entretien de l’infrastructure [LAM Q.D, 2015].
La méthode Carbon footprint
La méthode Carbone footprint, appliquée à un produit ou un service, par exemple le transport, vise à quantifier la somme des émissions nettes de gaz à effet de serre (en comptant aussi les absorptions de gaz à effet de serre) d’un système de produit, exprimée en équivalents de CO2. Cette méthode se rapproche de l’analyse ACV et nécessite l’inclusion du cycle de vie d’un service de transport en tant que système de produits, dont les différentes phases comprennent la production, la maintenance et la mise au rebut des véhicules et des infrastructures de transport, ainsi que les processus d’énergie en amont et la phase de transport proprement dite mais cette analyse se limite au volet carbone alors que l’ACV s’efforce de quantifier l’ensembles des impacts environnementaux. Les deux méthodes, Carbon footprint et ACV, couvrent la production et l’utilisation du produit mais ne couvrent pas le trajet du consommateur [LAM Q.D, 2015].
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Table des matières
Introduction générale
1. Chapitre 1 : La logistique
1.1. Introduction
1.2. La logistique et la chaine logistique
1.2.1. Définition de logistique
1.2.2. Définition de la chaine logistique
1.2.3. Types de chaînes logistiques
1.2.4. Les fonctions de la chaine logistique
1.3. Conception des chaînes logistiques
1.3.1. Niveau stratégique
1.3.2. Niveau tactique
1.3.3. Niveau opérationnel
1.4. Les flux de la chaîne logistique
1.4.1. Le flux d’information
1.4.2. Le flux physique
1.4.3. Le flux financier
1.5. Les méthodes de résolution de problème de transport
1.5.1. Heuristiques
1.5.2. Méta-heuristique
1.5.3. Les méthodes d’aide à la décision multicritère(MCDM)
1.6. L’état de l’art
1.7. Conclusion
2. Chapitre 2 : Présentation de l’entreprise NAFTAL
2.1. Introduction
2.2. Historique de NAFTAL
2.3. Principales tâches et responsabilités de NAFTAL
2.4. Organisation de NAFTAL
2.4.1. Service Informations de Gestion (ING)
2.4.2. Département AMG (administration et moyen généraux)
2.4.3. Département finance et comptabilité
2.4.4. Service trésorerie
2.4.5. Service comptabilité générale
2.4.6. Service budgets et coûts
2.4.7. Département Transport & Technique
2.5. Les Moyens de l’entreprise NAFTAL
2.5.1. Produits commercialisés par l’entreprise :
2.6. La politique de distribution de NAFTAL
2.6.1. La réception de commande
2.6.2. Le dispatching
2.6.3. La facturation
2.7. Problématique
3. Chapitre 3 : Amélioration du transport routier des carburants de l’entreprise NAFTAL : Maximisation du profit
3.1. Introduction
3.2. La formulation mathématique du problème
3.3. Les paramètres du modèle
3.4. Les variables de décisions
3.5. Les données NAFTAL district de distribution REMCHI
3.5.1. Les stations de la wilaya de Tlemcen
3.5.2. Distance entre le centre de distribution Naftal et les stations
3.5.3. Matrice de distance entre les stations
3.5.4. Coûts de transport
3.6. Simulation de modèle mathématique
3.7. Expérimentations
3.7.1. Deux stations
3.7.2. trois stations
3.7.3. quatre stations
3.7.4. cinq stations
3.7.5. six stations
3.7.6. sept stations
3.7.7. onze stations
3.8. Conclusion
4. Chapitre 4 : Amélioration du transport routier des carburants de l’entreprise NAFTAL : Minimisation des émissions du CO2
4.1. Introduction
4.2. Généralités
4.2.1. Définitions
4.2.2. L’utilité de l’information CO2
4.3. Etat de l’art et travaux existants
4.4. Méthodes de calcul de l’information CO2
4.4.1. Méthode d’Analyse du Cycle de vie (ACV)
4.4.2. La méthode Carbon footprint
4.4.3. La méthode globale
4.4.4. La méthode de Bilan Carbone de l’ADEME
4.5. L’approche utilisée : méthode de bilan Carbone de l’ADEME
4.5.1. Description des étapes de la méthode
4.5.2. Les principales formules de calcul
4.5.3. Données de références
4.6. Expérimentation
4.6.1. Deux stations
4.6.2. trois stations
4.6.3. quatre stations
4.6.4. cinq stations
4.6.5. six stations
4.6.6. sept stations
4.6.7. onze stations
4.7. Conclusion
5. Chapitre 5 : Optimisation multi-objectifs pour l’amélioration du transport routier des carburants de l’entreprise NAFTAL
5.1. Introduction
5.2. Généralité sur l’optimisation multi-objectifs
5.2.1. Définitions et utilité
5.2.2. Formulation des problèmes multi-objectifs
5.3. Etat de l’art et travaux existants
5.4. Méthode de résolution
5.4.1. Les MCDMs
5.4.2. Les méta-heuristiques
5.4.3. Les méthodes Pareto
5.4.4. Les méthodes Non Pareto
5.4.5. Les méthodes hybrides
5.5. L’approche proposée : LP-Metric method
5.6. Expérimentations
5.6.1. Deux stations
5.6.2. trois stations
5.6.3. quatre stations
5.6.4. cinq stations
5.6.5. six stations
5.6.6. sept stations
5.6.7. onze stations
5.7. Conclusion
Conclusion et perspectives
Références bibliographiques
Annexes
Résumé
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