La gestion stratégique des ressources humaines

Travaux antérieurs

Cette étude s’articule autours des dimensions suivantes : la gestion stratégique des ressources humaines, la performance organisationnelle et la culture nationale. A cet effet nous avons jugé utile de présenter quelques études antérieures proches de notre thème de recherche. Il s’agit des études de Newman et Nollen (1996), de Schuler et Rodovsky(1998), d’Arcand, Arcand, Fabi et Bayad (2004).En effet, ces auteur sont essayé de montrer une relation entre les pratiques de ressources humaines et la performance dans un contexte de la culture nationale.Ces auteurs ont utilisé les dimensions culturelles développées par Hofstede. Nous avons constaté aussi que ces auteurs ont utilisé les mêmes variables culturelles, ainsi qu’une méthodologie de recherche similaire en vérifiant si les pratiques de la gestion des ressources humaines utilisées dans les différents pays permettaient aux entreprises d’atteindre une performance supérieure.

L’étude de Newman et Nollen(1996) :

La première recherche de Newman et Nollen (1996) qui a pour l’objectif de vérifier empiriquement l’impact du contexte culturel sur les pratiques de GRH et de chercher à comprendre si les différentes pratiques aboutissent à de différents niveaux de performance organisationnelle. En se reposant sur la théorie de Hofstede, cette étude a mis en évidence la corrélation positive entre les pratiques de GRH qui sont alignées en fonction d’une classification des cultures et la performance financière. Ils ont proposé cinq hypothèses de recherche en s’inspirant des dimensions culturelles d’Hofstede à savoir: le contrôle de l’incertitude, la distance hiérarchique, l’individualisme/le collectivisme, la féminité/masculinité et l’orientation à long terme/court terme. Les auteurs ont montré le lien entre les pratiques RH en fonction du contexte culturel et la performance économique de l’entreprise.

L’étude de Schuler et Rogovsky (1998) :

S’agissant de l’impact de culture nationale sur les pratiques de la gestion des ressources humaines, Schuler et Rogovsky (1998)ont cherché à tester l’existence d’une corrélation entre les cultures nationales suggérées par Hofstede et les pratiques spécifiques de compensations financières.D’après ces auteurs,les organisations multinationales doivent prendre conscience de la relation entre les cultures dans les pays étrangers et les pratiques RH spécifiques pour être compétitives. Au plan de vérification empirique, les auteurs ont examiné quantitativement des propositions mettant en relation les pratiques de compensations financières, c’est-à-dire, les revenus directs et indirects susceptibles d’être gagnés par les travailleurs et les dimensions culturelles définies selon la théorie d’Hofstede. Les résultats empiriques obtenus par Schuler et Rogovsky ont clairement mis en évidence la relation entre le contrôle d’incertitude et les pratiques de compensation. Plus le niveau de contrôle de l’incertitude est important, plus les pratiques de compensation reposées sur l’ancienneté et sur les compétences influencent des employés. Il montre également que le mode de rémunération en fonction de la performance aboutit à une plus grande productivité dans les pays où le degré d’individualisme est élevé.

Développer la motivation des salariés (1950- 1960)6 :

La fonction RH a aussi en charge la gestion des salariés. Elle doit les impliquer et notamment faire en sorte d’améliorer leurs performances individuelles et collectives. Cette mission s’impose dans les entreprises grâce aux différents travaux de l’Ecole des relations humaines qui montrent que la rémunération monétaire ne suffit pas à expliquer et à orienter le comportement d’un individu. Plus précisément, cette mission se décline en quatre principales sous-missions. En premier lieu, la fonction RH doit savoir attirer le plus grand nombre de salariés. Elle doit rendre l’entreprise attractive dans le cadre de ses recrutements. En effet, pour pouvoir se développer et atteindre leurs objectifs, les organisations ont besoin de façon récurrente de recruter des collaborateurs. Or, la guerre des talents qui vise à capter les meilleurs candidats du marché est intense.

Cette compétition met les candidats compétents en position de décideurs. À cetitre, ils choisissent souvent d’envoyer leur candidature et de contractualiser avec l’entreprise qui leur propose la meilleure opportunité. Pour prendre leur décision, ils vont analyser la politique RH pratiquée (étude de l’image de l’entreprise, de la rémunération proposée, de la gestion des carrières, des possibilités d’évolution, de la culture de l’entreprise, du style de management, des conditions de travail, des avantages sociaux…). Le service RH a donc comme mission de construire la meilleure image organisationnelle possible. Le deuxième enjeu de la fonction RH est de savoir développer les talents de ses collaborateurs grâce aux dispositifs de gestion des carrières. Selon J.-P.Jués (2002), l’essentiel des activités de gestion des RH consiste à faire en sorte que les salariés acquièrent de la valeur ajoutée au cours de présence dans l’entreprise afin que leur valeur professionnelle augmente (accroissement de leur performance qui bénéficie à l’entreprise) et par conséquent leur valeur sur le marché du travail (amélioration de leur employabilité : ce qui sécurise les collaborateurs). Ainsi, les services RH ont en charge des activités telle que la gestion de la formation, la gestion des évaluations, la gestion des carrières ou encore le management par les compétences. Ils ont en charge la conception d’outils RH qui vont pouvoir être utilisés par la direction générale, les managers et les salariés et les salariés. On distingue notamment la grille d’entretien annuel, les référentiels métiers, emplois et de compétences, les tableaux de bord ou encore les outils de reporting RH.

Le troisième défi consiste à savoir sélectionner et fidéliser les meilleurs éléments que l’on appelle parfois les «hommes clés» (Michel, 2003). Dans sa négative, le service RH doit se séparer des collaborateurs les moins performants ou des salariés en excédent (procédures de licenciement, plan de restructuration). C’est l’une des missions les plus difficiles d’un service RH. Enfin, la dernière sous-mission est tournée autour de l’optimisation du rendement des équipes et des salariés. Cette optimisation passe notamment par le développement des la motivation des collaborateurs. Le service RH est chargé de concevoir la politique des rémunération .Il s’agit de définir pour chaque collaborateur la répartition entre les rémunérations fixe et variable, immédiate et différée, individuelle et collective. Il s’agit aussi de concevoir des parcours d’évolution aussi bien à l’intérieur d’un emploi (enrichissement du travail, nouvelles missions, nouvelles responsabilités, nouvelles compétences) qu’au sein de l’entreprise en accord avec les objectifs de l’entreprise et les projets professionnels des salariés.

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Table des matières

Remerciement
Dédicaces
Résumé
Sommaire
Introduction générale
Introduction
Chapitre premier : La gestion stratégique des ressources humaines
Introduction
Section 1 : Historique et missions de la fonction ressources humaines
1.1. Historique de la fonction ressources humaines
1.2. Les objectifs de la fonctionnalité ressources humaines
Section 2 : Les définitions de la gestion stratégique des ressources humaines
2.1. Articulation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie
2.2. Survol chronologique des définitions de la gestion stratégique des ressources humaines
Section 3 : Les modèles en gestion stratégique des ressources humaines
3.1. Le modèle de la comptabilité des RH
3.2. Le modèle de la planification stratégique des RH
3.3. Le modèle de la compétitivité des RH
3.4. Le modèle de la compétence des RH
Conclusion
Chapitre deuxième : Performance organisationnelle et PME
Introduction
Section 01 : Conceptions et dimensions de la performance organisationnelle
1.1. Concept de la performance organisationnelle
1.2. Dimensions et critères de la performance organisationnelle
1.3. Le tableau de bord prospectif
Section 2 : Définitions et typologies de la PME
2.1. Définitions de la PME
2.2. Les typologies de la PME
Section 3 : Etats des lieux des PME Algériennes
3.1. Évolution du tissu économique
3.2. Les caractéristiques générales des PME algériennes
Conclusion
Chapitre troisième : La culture nationale
Introduction
Section 1 : Conceptions de la culture d’entreprise et culture nationale
1.1. Définition, caractéristiques et composantes de la culture d’entreprise
1.2. Concept de la culture nationale
1.3. Concept de la culture régionale
1.4. Concept de la culture professionnelle
1.5. Les particularismes individuels des dirigeants
Section 2 : Les dimensions culturelles
2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede
2.2. Le modèle de Trompenaars
Section 3 : L’apparition de style de management africain
Conclusion
Chapitre Quatrième : Analyse des résultats et discutions
Introduction
Section 1 : Méthodologie de recherche
1.1. Les outils de déroulement de l’enquête
1.2. Présentation du questionnaire
Section 2 : Présentation des entreprises sélectionnées
2.1. Le choix des entreprises sélectionnés
2.1. La société GAO ORAVIO Unité d’Aliment de Bétail Mostaganem
2.3. La société RAM SUCRE Mostaganem
Section 3 : Résultats de recherche et discutions
3.1. Présentation et analyse des resultants
3.2. Discutions
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des graphes