Soutenance mémoire
Typologie de formation
Généralement on distingue deux approches : interne et externe, lors de l’élaboration du plan de formation, le Responsable Formation doit valider pour chaque action prévue le choix retenu : formation externe ou interne. Pour A. Saint-Sauveur13 , ce choix résulte de plusieurs interrogations :
– Le besoin en formation est-il collectif ou individuel ?
– Le contenu de la formation relève-t-il du « sur-mesure » ou du « prêt à former » ?
– Avons-nous les ressources pour délivrer cette formation en interne ou ferons-nous appel à un organisme extérieur pour une prestation en inter ou intra-entreprise ? Voici donc quelques éléments utiles au Responsable Formation.
La formation externe « Mise en œuvre, par une entreprise, d’actions de formation à l’usage de son personnel, en ayant recours à un dispensateur de formation extérieur. Ce der- nier est maître d’œuvre de l’action de formation et en assure la responsabilité pédagogique » (source : AFNOR).
La formation inter-entreprise : Elle réunit des stagiaires d’entreprises différentes et applique un programme standard figurant au catalogue formation du prestataire. Elle présente certains avantages :
– Ce type de stage est adapté aux besoins individuels, ou ne concernant que quelques salariés, et pour lesquels l’entreprise n’a pas de compétences spécifiques en interne ;
– Il est facile à gérer (logistique, suivi administratif…) ;
– Il existe un grand choix d’organismes et donc de formations, notamment sur les thèmes classiques : management, langues, bureautique, développement personnel, logistique, finance/comptabilité… ;
– Le stage inter-entreprises se déroule en dehors des locaux de l’employeur : il permet au salarié de sortir de son environnement de travail et de prendre du recul, en dehors de la pression quotidienne ;
– Rencontrer des salariés d’autres entreprises, ayant une préoccupation commune mais des contextes différents, donne souvent lieu à des échanges fructueux : tout dépend du groupe.
– En revanche, on notera les inconvénients suivants :
– Le contenu du stage n’est pas individualisé. Le responsable formation sait (le stagiaire aussi) que la formation ne correspondra pas à 100 % aux besoins. Le salarié aura parfois l’impression de perdre son temps et ressentira une certaine frustration (exprimée dans l’évaluation du stage) ;
– Le coût : l’envoi en stage individuel coûte cher.
La formation intra-entreprise : Tous les stagiaires appartiennent à la même entreprise. Deux cas se présentent :
– L’analyse des besoins individuels fait apparaître une demande commune assez standard. Le prestataire déroulera un programme « catalogue » tout en l’adaptant aux besoins des participants. Il utilisera plutôt les documents de travail habituels des salariés, pour une application concrète.
– Avantage : le coût du formateur externe est réparti sur plusieurs stagiaires (même chose pour un besoin identifié d’entrée de jeu comme collectif, et pouvant trouver sa réponse dans les catalogues de stages existant sur le marché) ;
– Le besoin est collectif mais exige une réponse sur mesure, basée sur un programme spécifique adapté au contexte de l’entreprise. Le responsable formation lancera alors un appel d’offres, dont nous allons parler.
La formation interne
Les modalités : La formation interne est conçue et réalisée par l’entreprise pour ses salariés, avec ses propres moyens (formateurs, matériels…). La mettre en œuvre suppose d’être capable de :
– Définir des programmes de formation (contenus, déroulement pédagogique…) ;
les atouts de la formation interne : Pour le Responsable Formation, la formation interne est une solution pertinente lorsqu’il :
– recherche une formation sur-mesure, adaptée aux spécificités et contraintes de son entreprise ;
– souhaite mettre en place des actions relatives à des métiers particuliers ;
– ne trouve pas sur le marché l’offre appropriée aux besoins exprimés.
Évaluer les besoins en ressources humaines
Sans des ressources humaines performantes et motivées, l’entreprise ne peut mener à bien sa stratégie et être efficiente. Les compétences humaines constituent une ressource stratégiqueclé, source d’avantages concurrentiels durables. Il convient de donner une importance toute particulière à la gestion de cette ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il est indispensable de partir d’une évaluation des besoins en ressources humaines pour que celles-ci puissent être un facteur de réussite.15 Il s’agit de mener un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir les besoins en termes :
– Quantitatifs (en termes d’emplois), Et qualitatifs (au niveau des compétences).
– Ce sont les hommes dans l’entreprise qui sont à l’origine de la création de valeur. Ce sont eux qui prennent les décisions et déterminent la bonne marche de la firme.
– Les ressources humaines sont une source de richesse de trois natures:
– Les savoirs : connaissances d’un domaine déterminé validées par une qualification;
– Les savoir-faire : capacité à mettre ces savoirs en application dans le travail ;
– Les savoir-être : aptitude à évoluer dans un contexte de travail et face à une situation.
Cet ensemble de richesses humaines peut être développé par l’entreprise pour favoriser la création de valeur.
La nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines
À partir du diagnostic des ressources humaines, il est possible de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui devienne un support de l’action stratégique. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui permet d’ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise. Il s’agit de l’ensemble des mesures facilitant l’adaptation des ressources humaines à l’activité à long terme en prévision des évolutions de l’environnement et de la stratégie. Il s’agit de s’adapter aux besoins détectés lors du diagnostic par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle. La fonction de gestion des ressources humaines devient ainsi une « fonction de soutien » à l’ensemble des fonctions de l’entreprise en anticipant leurs besoins en qualifications et en effectifs.
La pyramide des âges au service de la politique de recrutement
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe. C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif. La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effectif des « quadras » est prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si l’effectif âgé est le plus important, ce sera une pyramide inversée. De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement masculin ou féminin. La pyramide des âges est un outil précieux pour la GPEC car elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.
Qu’est-ce que le plan de formation ?
Le plan de formation en bref : Le plan de formation rassemble les actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Il peut également prévoir des actions de bilan de compétences et de Validation des acquis de l’expérience (VAE) et inclure des formations qui participent à la lutte contre l’illettrisme. Outil stratégique, Il accompagne le développement de la performance de l’entreprise et il décrit les salariés concernés par les formations, les objectifs à atteindre, les actions à mettre en œuvre, les modalités d’organisation, la planification dans le temps et le budget consacré.
En synthèse : Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation définie par l’entreprise, dont il reste le dispositif central. Il regroupe l’ensemble des actions de formation que l’employeur aura retenues pour développer les compétences individuelles et collectives. « Il peut également prévoir des actions de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience et proposer des formations qui participent à la lutte contre l’illettrisme. L’élaboration du plan de formation est assurée sous la responsabilité pleine et entière de l’employeur, après consultation des représentants du personnel. Il peut contenir des formations proposées (et acceptées par l’entreprise) par les représentants du personnel et les salariés. Le plan décrit aussi les objectifs à atteindre, les publics concernés, les plannings prévus et les budgets alloués. On l’aura compris, il ne s’agit en aucun cas d’une compilation de demandes individuelles de stages. Au contraire (et heureusement !), le travail en amont du Responsable Formation lui permet de structurer un plan cohérent, complet et conforme aux objectifs stratégiques de développement de l’entreprise. Généralement, le plan repose sur une logique annuelle adaptée aux impératifs budgétaires/fiscaux de l’entreprise et sans doute plus simple à gérer. Mais rien n’interdit de mettre en place des plans pluriannuels, présentant des objectifs et actions à moyen et long terme. Enfin, le plan de formation concerne tous les salariés de l’entreprise (CDI et CDD, temps plein et partiel) sans condition d’ancienneté. L’employeur est libre de choisir ceux qu’il envoie en formation, à condition d’éviter toute discrimination et de respecter ses obligations d’adaptation au poste de travail et de sauvegarde de l’emploi.
Les conditions de réussite d’un plan de formation
D’une manière générale, les conditions de réussite du plan sont déterminées par un certain nombre d’éléments :
l’implication de l’ensemble des acteurs (élus, direction, encadrement, agents, organisations syndicales…),
l’existence d’un projet de la collectivité ou de projets de service,
un budget spécifique,
une communication adaptée,
des fiches de poste et, bien sûr,
la motivation des agents à se former.
La réussite dépend également de la mise en place d’un système d’information au service de la démarche, de la définition d’un processus de validation et d’arbitrage spécifiques, d’un accompagnement en communication.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : la formation : pilier stratégique de la GRH
Section 1 : qu’est-ce que la formation ?
1. Historique et définition de la formation
2. Les objectifs de la formation
3. Les techniques de la formation
Section 2 : typologie de la formation et GPEC
1. Typologie de formation
2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Chapitre 2 : processus de plan de formation
Section 1 : plan de formation : un outil de management de RH
1. Généralité sur le plan de formation
2. Les étapes du plan de formation
Section 2 : Cas pratique
Conclusion générale
BIBLIOGRAPHIE
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