La gestion du risque en mode de gestion de projet

LA RECHERCHE DU SUCCÈS DANS LES PROJETS

La notion de succès a depuis longtemps suscité l’attention des chercheurs. Depuis les années 1950 plusieurs travaux axés sur la gestion de projet ont focalisé sur les problèmes de planification mettant alors l’emphase sur le développement de technique de planification avec la conviction qu’il en résulterait une meilleure gestion de projet et ainsi assurer un plus grand succès des projets (Belassi et Tukel, 1996). Or, un peu plus tard, certains auteurs, ont avancé l’idée que le « succès » dans le cas du succès du projet suggère l’adoption d’une vision avec des considérations d’ordre holistique (Jugdev et Müller, 2006).

Concept du succès

De l’avis des auteurs Parfitt et Sanvido (1993) et de beaucoup d’autres, il apparaît pertinent de définir le succès afin d’être en mesure de le mesurer et surtout en finalité, de l’atteindre. li est connu, la définition du succès est malléable ce qui signifie qu’elle peut différer et varier, entre autres, d’un projet à l’autre, selon la nature et l’ampleur du projet, également d’un individu à l’autre, en fonction du secteur d’activité de l’entreprise. Nous pouvons affirmer sans grand risque de nous tromper, que de façon générale nous entreprenons un projet avec la ferme conviction que celui-ci sera un succès en finalité. En contrepartie, une des tâches les plus difficiles est de prédire si effectivement le projet sera un succès. li nous nous revient alors de bien le comprendre et de se 1′ approprier convenablement à ce moment.
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. Par contre, une certaine ambigüité apparaît quand vient le temps de définir ce que peut bien signifier précisément le terme « succès ». Prendre en compte uniquement les coûts, 1′ échéancier et la qualité, ne permet pas de garantir que la gestion même du projet se fait de façon convenable. Selon Kerzner (2006), le succès d’un projet est souvent mesuré par les actions prises par trois groupes: le gestionnaire de projet et l’équipe, l’organisation parente et l’organisation du client. D’un point de vue semblable, Préfontaine et al. (2001) conviennent que l’utilisation de méthodes formelles de gestion en favorise l’efficacité même de la gestion, toutefois sans certitude quant à 1′ égard du succès. Disons que de façon traditionnelle et générique, la base du succès des projets a été, et demeure encore à certains égards, par certains sans doute, le respect de ce qu’a appelé Atkinson (1999, p. 338) « The Iron Triangle »constitué des trois contraintes coûts, délais et qualité. D’autres auteurs ont nommé ce même trio de contraintes, le triangle d’or pour Westerveld (2003) et l’éternel triangle pour Newcombe (2000). Pour les auteurs Ashley et al. (1987), cités dans Sanvido et al. (1992), le succès représente une connotation de dépassement en lien avec les attentes initiales tant au niveau des coûts, des délais, de la sécurité, de la qualité et de la satisfaction des participants. Quant aux auteurs Morris et Hough (1987), ceux-ci précisent que dans la pratique, nous analysons instinctivement par réflexe les aspects de natures économique et financier d’un projet. Ces derniers considèrent qu’au moins trois mesures de succès d’un projet peuvent être identifiées soit ; la fonctionnalité du projet, le management du projet et la performance des entrepreneurs.
Kerzner (2006) souligne que depuis les quelque vingt dernières années, la définition du succès d’un projet était de satisfaire les attentes du client et de réaliser le produit considérant des contraintes de temps, coût et performance. Alors qu’aujourd’hui le succès d’un projet est exprimé en respectant la période de temps allouée, à l’intérieur du budget, selon nos propres niveaux de performance et spécifications, acceptation par le client, avec un minimum de  Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. changements, sans déranger les opérations de l’organisation et sans modifier la culture de l’entreprise. En dépit d’une littérature abondante et généreuse dans ce domaine, offrant un large éventail de conception et variété de définitions associées au succès, beaucoup s’accordent pour dire que c’est trop hâtif afin de conclure ou arriver à un consensus en la matière. Cependant, nous sommes à même de constater que plusieurs auteurs se rejoignent sur certains points de compréhension. À ce chapitre, précisons d’entrée de jeu, qu’il importe à ce stade d’examiner deux distinctions majeures apportées par certains auteurs à travers la littérature récente afin d’en saisir convenablement la suite reliée au succès. La première, a trait à la distinction à effectuer entre le succès de la gestion de projet et le succès du projet et la seconde a trait à la distinction à faire entre les facteurs de succès et les critères de succès. Plusieurs auteurs (Cooke-Davies, 2002; De Wit, 1988; Munns et Bjeirmi, 1996) ont constaté que cette dernière distinction semble dégager une connotation semblable dans la littérature, menant à être utilisé indifféremment sans plus de distinction. Quant à la première distinction, ces mêmes auteurs s’entendent pour les différencier.

Distinction entre le succès de la gestion de projet et le succès du projet

Dans ce sens, en ce qui concerne la première distinction, la définition présentée par Ika (2004) rejoint celle soutenue par plusieurs auteurs à l’effet que le succès de la gestion de projet est représenté par le respect intégral du triangle délai, coût et qualité. Alors, que le succès du projet correspond davantage au succès du livrable du projet du point de vue des utilisateurs, cette fois. Il est largement connu, deux des objectifs de la gestion de projet se prêtent plus facilement à la mesure: délai et coût; alors qu’un autre objectif du projet tel la satisfaction des parties prenantes demeure difficile à mesurer voir pratiquement impossible à certains égards.  Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Distinction entre les critères de succès et les facteurs de succès

Quant à la seconde distinction à souligner, celle-ci s’opère entre les critères de succès et les facteurs de succès. Ces derniers, sont des données d’entrées du système de gestion qui conduisent, directement ou indirectement à la réussite du projet ou de l’entreprise. Alors que les premiers correspondent aux mesures par lesquelles le succès ou l’échec d’un projet est considérée (Cooke-Davies, 2002; Limet Mohamed, 1999). Nous montrons à la Figure 3.1 comment Lim et Mohamed (1999) représentent schématiquement la relation existante entre les facteurs, représentés par exemple, par des circonstances, des faits ou influences quelconques, et les critères établis, tels des principes, des standards, le tout menant le décideur à porter un jugement. Dans ce cas, le jugement peut très bien représenter 1′ atteinte du succès. Nous pouvons observer à la Figure 3.2 l’expression du succès relatif à la gestion de projet (scope of Project Management Success) ainsi que le succès relatif au projet (Scope of Project Success) se côtoyant au début du cycle de vie du projet, tout en demeurant distinct. Comme nous le mentionnons précédemment, le succès relatif au succès du projet est en lien avec les utilisateurs, ce qui correspond à la partie 5 de la Figure 3.2, dont la proportion de la phase, bien que sans échelle précise, demeure importante dans l’ensemble du cycle de vie. Le succès du projet couvre toutes les phases du cycle de vie d’un projet, de la conception jusqu’à sa disposition en fin de vie. Alors que le succès de la gestion de projet s’inscrit de façon plus temporelle et limitative associées aux phases de la planification, production et livraison dans cet exemple.  Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

La recherche du succès dans le temps

Jusqu’il y a peu, il était courant de percevoir de la philosophie de certaines organisations qu’il fallait dépasser les attentes du client afin de s’assurer du succès d’un projet. Mais voilà que les temps changent et nos paradigmes également. Plusieurs auteurs, comme Smith et al. (1999), font état de la nature trop optimiste de la nature humaine au départ d’une nouvelle entreprise, ce contre quoi il faut demeurer vigilant. Nous pouvons affirmer, sans grand risque de nous tromper, qu’instinctivement l’objectif commun recherché vise essentiellement à atteindre le succès du projet en tant que finalité. Nous savons, que la nature de l’homme recherche généralement une certaine stabilité, et pour ce faire il conçoit et interprète de façon systémique son environnement ainsi que ses pensées qui s’en dégagent, d’où s’installe alors la constance recherche de solutions aux situations rencontrées. En fait, notre esprit ne cesse de chercher la vérité comme la plante la lumière.

Table des matières

INTRODUCTION  
CHAPITRE 1 PROJETS D’INFRASTRUCTURE SOCIOSANITAIRE AU QUÉBEC 
1.1 Le domaine de la construction
1.2 Nos expériences passées
1.3 Les dépassements de coûts
1.3.1 Les dépassements de coûts : leçon apprise
1.4 La complexité du secteur de la construction
1.5 La judiciarisation du secteur de la construction
1.6 Qu’est-ce qu’une infrastructure?- un début de réponse
1.6.1 Infrastructure sociosanitaire
1. 7 Les investissements prévus
1.8 Les changements dans les projets publics d’infrastructure
1.8.1 Pourcentage moyen des changements
1.8.2 Analyse du vérificateur général
1.8.3 Examen de neuf projets
1.8.4 Progression des coûts depuis l’étape PFT
1.8.5 Progression des coûts jusqu’à l’étape des plans et devis définitifs
1.9 Dépassement des coûts du secteur public et privé
1.10 Conclusion  
CHAPITRE 2 LA GESTION DU RISQUE EN MODE DE GESTION DE PROJET
DE CONSTRUCTION
2.1 Définition de la notion de risque
2.2 La définition d’un projet
2.3 Le cycle de vie d’un projet
2.4 La gestion de risques d’un projet, approche traditionnelle
2.5 La gestion de risques d’un projet, approche par facteurs de risques
2.6 Cadre conceptuel d’intégration du risque
2.6.1 Exposition aux risques en mode gestion de projet
2.7 Facteurs de risques génériques en mode de gestion de projet
2.8 Les résultats indésirables
2.8.1 Dépassement du budget
2.8.2 Dépassement de l’échéancier
2.8.3 Non-respect du niveau de qualité 1 performance
2.8.4 Abandon du projet
2.9 Conclusion  
CHAPITRE 3 LA RECHERCHE DU SUCCÈS DANS LES PROJETS 
3.1 Concept du succès
3.1.1 Distinction entre le succès de la gestion de projet et le succès du projet.  Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
3.1.2 Distinction entre les critères de succès et les facteurs de succès
3.2 Succès et cycle de vie d’un projet
3.3 La recherche du succès dans le temps
3.4 Les facteurs de succès
3.5 Conclusion  
CHAPITRE 4 MÉTHODE D’ANALYSE MULTICRITÈRE 
4.1 Présentation de la méthode AHP
4.2 Exemple d’application de la méthode AHP
4.3 Conclusion  
CHAPITRE 5 PROPOSITION D’UNE MÉTHODE D’ÉVALUATION DE LA PROBABILITÉ D’OCCURRENCE DES RÉSULTATS
INDÉSIRABLES
5.1 Proposition d’une méthode d’aide à la décision
5.1.1 Méthode d’évaluation de la probabilité d’occurrence des résultats indésirables .
5.2 Conclusion  
CHAPITRE 6 APPLICATION DE LA MÉTHODE PROPOSÉE SUR UN PROJET RÉEL DE CONSTRUCTION 
6.1 Mise en contexte et détails du projet existant analysé
6.1.1 Sélection des facteurs et sous-facteurs de risques associés au projet
6.1.2 Sélection des résultats indésirables associés au projet
6.1.3 Établissement du système en une hiérarchie
6.1.4 Analyse des informations avec le progiciel Expert Choice
6.1.5 Analyse de la performance de la sensibilité
6.1.6 Analyses de sensibilité du gradient
6.2 Conclusion 
CHAPITRE 7 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS 
7.1 Conclusion 
7.2 Recommandation
ANNEXE I LISTE DES ÉTABLISSEMENTS DONT LE VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL A EXAMINÉ LES PROJETS
ANNEXE II CORRESPONDANCE DES PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET PAR RAPPORT AUX GROUPES DE PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET ET AUX DOMAINES DE CONNAISSANCES
ANNEXE III LA GESTION DU RISQUE
ANNEXE IV DÉTAILS DES FACTEURS DE RISQUE GÉNÉRIQUES EN MODE DE GESTION DE PROJET
ANNEXE V CONDITIONS PRÉALABLES AUX SUCCÈS DANS LES PROJETS MAJEURS
ANNEXE VI FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS DANS UN PROJET D’IMPLANTATION
ANNEXE VII FACTEURS DE SUCCÈS ET LEURS DÉFINITIONS
ANNEXE VIII FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS SELON PLUSIEURS AUTEURS
ANNEXE Xl AUTEURS AYANT TRAITÉS DU RÉSULTAT INDÉSIRABLE
BIBLIOGRAPHIE

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