LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS

Les degrés de cohérence et de correspondance entre les caractéristiques internes de l’organisation, les modes de fonctionnement, les modes d‘ajustement, les types d’environnements auxquels l‘entreprise peut être soumise, lui permet de se configurer de manière spécifique. Cet agencement va inéluctablement influencer ses choix en matière de management. C‘est pourquoi, cette caractéristique intéresse tellement les chercheurs. Il est vrai que de nombreux théoriciens ont axé leurs travaux sur la recherche de déterminants influents sur le design organisationnel des entreprises, et ont proposé des typologies représentatives des tendances observables sur le terrain (les unes sont axées dans une perspective rationnelle (Perrow1 , 1961; Etzioni, 1971; Mintzberg, 1986), les autres dans une perspective contingente (Weick, 1979; Woodward, 1965; Burns et Stalker2 , 1961; Lawrence et Lorsch, 1989; Galbraith, 1973) ou encore politique (Mintzberg 1982, 1986; Lawrence et Lorsch, 1989; Giddens, 1979; Pettigrew, 1985, 1987; Nizet et Pichault, 2000; Crozier, 1971).
Cependant, dans la majorité des cas, ces typologies ne peuvent être retrouvées que partiellement dans la réalité, dans le sens où elles sont en quelques sortes caricaturales. Mais l‘important est de permettre aux managers de parvenir à se positionner grâce aux tendances qui sont proposées par les différents auteurs. Pour autant, les modes de configuration décrites ne peuvent servir de base sans être actualisés, car de larges mouvements sont en cours depuis quelques années, et il convient d‘en définir les variables déterminantes, tout autant que les interactions entre ces différentes variables.
L‘objectif de ce chapitre est donc d‘éclairer le débat sur la notion de forme organisationnelle , de faire le point sur les évolutions organisationnelles en cours (section1), et enfin de parvenir à établir un bref inventaire des différentes explications des variables entraînant des transformations structurelles (section 2).Notons que la vision organique de Mintzberg diffère de la vision de Burns et Stalker qui est exclusivement fondée sur l’ajustement mutuel. Mintzberg, quant à lui, considère deux types de structures organiques : l’une fondée sur l’ajustement mutuel et l’autre sur la supervision directe.

DE L’ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NOUVELLE FORME ORGANISATIONNELLE ( NFO)

Les concepts développés ici sont très importants pour la compréhension et l’analyse des organisations que nous voulons faire apparaître dans la thèse. Il est nécessaire, pour comprendre une organisation, d’interpréter à la fois sa configuration et son positionnement. Et ceci n’est pas possible sans le passage par les travaux de certains théoriciens qui explicitent fort utilement ces déterminants. Ainsi, il apparaît que positionnement et configuration sont deux dimensions clés dans le fonctionnement de toute organisation. Dimensions agissant réciproquement l’une sur l’autre. Commençons dans un premier temps par éclairer le débat sur ce qu’il est entendu par configuration organisationnelle 1 :
« La notion de configuration organisationnelle est corrélative de la multiplication des typologies ou taxinomies qui s’efforcent de dégager, selon un principe associatif, des niveaux de cohérence et de correspondance entre des caractéristiques internes de l’organisation, des modes de fonctionnement, des types d’environnement dont la combinaison permet de mettre en évidence l’existence d’archétypes, de champs de force, de formes, bref de configurations spécifiques. […]Les critiques souvent adressées à l’encontre des typologies configurationnelles ne peuvent faire oublier qu’elles ne représentent, le plus souvent que des idéaux-types, au sens Weberien du terme, dont les descriptions sont exagérément nettes en vue d’en faire ressortir avec clarté les traits dans une optique pédagogique ». Cette définition fournie par Pailot (1999)2 montre que les entreprises doivent tenir compte de multiples éléments, à la fois internes et externes, pour se structurer efficacement. Par ailleurs, l’auteur souligne que dans la majorité des cas, ces typologies ne peuvent être retrouvées que partiellement dans la réalité, puisqu’elles n’en représentent que les caractéristiques principales. Ces formes organisationnelles ne peuvent correspondre intégralement aux modèles exposés dans la littérature, le contexte, propre à chacune, ayant une importance non négligeable dans les choix de structuration.
Paragraphe 1 : les Caractéristiques Des Formes D’organisation Traditionnelles Généralement, dans les formes traditionnelles d’organisation, il y a une répartition des tâches et des Gunia N., 2002, « La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises Impacts des nouvelles technologies d‘information et de communication », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Toulouse I. Pailot P. (1999), « Configuration organisationnelle », Encyclopédie de la gestion et du management, ouvrage coordonné par Le Duff  devoirs générant une notion de hiérarchie et un type de rapport d’autorité destiné à garantir l’équilibre du système. De manière plus ou moins rigide, cette répartition vient en réponse à la représentation d’un idéal et à la recherche de l’efficacité. « Dans la conception classique, la structure correspond à l’ensemble des fonctions déterminant formellement l’ensemble des missions de chacune des unités de l’organisation »1 .
Les modèles classiques d’organisation ont pour fondement une hiérarchie très prégnante. Dans ces organisations, les rôles sont clairement définis et le cloisonnement rigide. Elles découlent des travaux fondateurs de Taylor et de Fayol. On trouve principalement derrière ces formes d’organisations, les structures fonctionnelles et divisionnelles. A l’heure actuelle, la structure immuable telle que la présentent les organigrammes n’est plus adaptée aux nouvelles exigences auxquelles doivent répondre les entreprises. Butera (1991)
souligne que :
« Les structures formelles permanentes représentées par l’organigramme restent indispensables pour délimiter les frontières entre le marché et la hiérarchie, pour maintenir l’équilibre entre stratégie et structure, enfin pour affecter les ressources. En revanche, elles perdent de leur importance lorsqu’il s’agit de définir les tâches et la manière de les aborder ». Revoir l’organisation, repenser les rôles et enrichir les missions des membres qui la composent, poussent à une restructuration des entreprises dans un souci de meilleure efficacité. C’est pourquoi l’émergence de nouvelles formes d’organisation est aussi prépondérante. Dans cette recherche, nous avons cherché à comprendre comment évoluent les entreprises. On cherche à connaître les changements organisationnels des fonctions traditionnelles, et les éléments fonctionnels (méthodes et organisation…) qu’il y a autour des fonctions de base. Actuellement, pour différentes raisons, sont observés de nombreux mouvements de réaménagement et de modification de l’organisation. Ces tendances nous poussent à nous interroger sur la nature des aspects du modèle organisationnel, et sur la manière dont se construit le design organisationnel.
Il semble qu’il existe une contrainte à la structuration de la forme de l’entreprise : la contrainte interne, développée par Mintzberg : comment les entreprises s’organisent ? En effet, les travaux de Mintzberg sont incontournables dès lors que le phénomène de structuration organisationnelle est abordé, car comme le soulignent Bonami et alii. (1993) 1 , « Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthèse jamais réalisée de la littérature scientifique portant sur le phénomène organisationnel ». En fait, Mintzberg s’attarde sur les configurations organisationnelles en s’intéressant à la manière dont les entreprises s’organisent (en interne).
L’intérêt de notre travail est d’observer, grâce aux travaux de cet auteur, la forme que prend l’organisation au regard de cette contrainte (configuration), sachant que certains facteurs sont stables et d’autres flexibles. La volonté affichée de cette démarche est d’arriver à la compréhension du phénomène de configuration, tout en parvenant efficacement à la transposition aux entités fonctionnelles de l’entreprise. Paragraphe2 : La Construction Du Design Organisationnel Selon Mintzberg A partir d’importants travaux de synthèse, Mintzberg tente d’identifier les différentes configurations organisationnelles qui peuvent coexister, leurs dynamiques et les transformations auxquelles les organisations peuvent être confrontées tout au long de leur parcours 2 . Dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations (1982), il propose une typologie originale des formes organisationnelles, dans laquelle il identifie cinq configurations: la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionalisée et l’adhocratie.
Pour lui, la majorité des structures des organisations peuvent se ranger dans l’une des cinq catégories fondamentales: L’organisation à structure simple présente seulement un dispositif centralisé caractéristique des sociétés fondées par un entrepreneur. La hiérarchie est réduite et le contrôle est exercé par un directeur-général souverain. C’est le type même de l’organisation qui suscite et bénéficie d’une grande fidélité de la part du personnel.
La bureaucratie mécaniste doit sa force à ce que Mintzberg appelle sa « technostructure ». Elle est mieux adaptée à la production de masse et se caractérise par l’existence de plusieurs strates de direction et des procédures formalisées. Elle a tendance à réagir lentement aux changements et a du mal à motiver ses employés. La bureaucratie professionnelle se fonde moins sur la hiérarchie que sur l’expérience partagée. Son administration est régie par un système de normes édictées par des corps professionnels indépendants. Son fonctionnement est plus démocratique et les employés sont plus motivés que dans un cadre de bureaucratie mécaniste. Toutefois, les échelons de direction sont moins clairement marqués.
L’adhocratie se rencontre plus fréquemment dans les industries de pointe, pour lesquelles il est nécessaire d’innover constamment et de réagir rapidement à des marchés capricieux. Cette structure se caractérise par la présence d’équipes souples et transversales pouvant collaborer à des projets spécifiques en fonction des besoins. Il reconnaît encore deux sous-ensembles de l’adhocratie : l’adhocratie opérationnelle (une unité de création opérant dans un marché concurrentiel comme par exemple une agence de publicité ou éditeur de logiciels) et l’adhocratie administrative (où l’activité peut être tournée vers la recherche comme par exemple la NASA).
Il argumente1 en précisant que : « Si les modèles de Structure Simple, et de Bureaucratie Mécaniste étaient d’hier, et si ceux de Bureaucratie Professionnelle et de Structures en Départements sont d’aujourd’hui, alors la structure de type Adhocratie est à l’évidence celle de demain ». Il n’élimine pas pour autant la perspective d’évolutions ultérieures de la structure, en fonction des diverses influences qu’elle pourrait subir. Pour l’avenir, il annonce d’ailleurs deux nouvelles structures: la structure missionnaire et la structure politique. Une thèse centrale se dégage de cette approche théorique et souligne que toute organisation peut être analysée comme une forme plus ou moins proche de ces différents pôles. En d’autres termes, toute forme organisationnelle concrète se situe nécessairement à l’intérieur de ces configurations. Son travail est construit sur la base d’une double dialectique : – la première est fondée sur l’opposition entre une double exigence : celle de la division des activités et celle de la coordination ; – la seconde marque l’opposition entre les facteurs structurels et les facteurs contingents qui conditionnent mutuellement la formation des organisations. Par ailleurs, il part de l’hypothèse selon laquelle il existerait cinq principes de coordination qui garantissent la cohésion entre des activités différenciées : – la supervision directe : une seule personne répartit et contrôle le travail ;  la standardisation des procédés : le contenu du travail est programmé ou spécifié ;  la standardisation des résultats : le produit ou les performances sont prédéfinis ;  la standardisation des qualifications : la formation est spécifiée ;  l’ajustement mutuel : la communication informelle assure la coordination du travail. C’est ensuite, sur les principales lignes de différenciation fonctionnelle et hiérarchique du travail qui se trouvent au fondement des caractéristiques de la division du travail, que se porte l’attention de l’auteur lorsqu’il distingue ainsi cinq éléments communs aux cinq structures organisationnelles de base :  le sommet stratégique, constitué par les cadres supérieurs (particulièrement marqué dans la structure simple).  la technostructure composée de personnages clés dans les domaines des finances, de la formation, du personnel, de la planification et de la production (évident dans la bureaucratie mécaniste).  le noyau actif, c’est-à-dire ceux qui travaillent en première ligne pour l’organisation.  l’axe médian, composé par les cadres dirigeants dont la vocation est de relier le « sommet » au « noyau » (élément le plus important dans la structure en départements).  le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du personnel, le département Recherche et Développement, les relations publiques… (bien qu’important dans une entreprise industrielle, son rôle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).
Par la suite, Mintzberg analyse le fonctionnement des organisations. La coordination et la division du travail imposent l’existence de liens entre chacune de ses parties. L’auteur distingue ainsi cinq types de flux :  le flux d’autorité formelle représenté par l’organigramme de l’organisation ;  le système de flux régulés qui comprend le flux du travail opérationnel, les informations et décisions de contrôle, et les informations fonctionnelles ;  le système de communication informelle constitué de l’ensemble des relations qui s’établissent en dehors des circuits prédéfinis ;  le système de constellation des travaux défini par l’ensemble des relations au sein d’un même niveau hiérarchique ;  le système de processus de décision ad hoc caractérisé par l’ensemble des personnes intervenant à chaque phase du processus de décision.
Au terme de cette première analyse, Mintzberg considère le fonctionnement de l’organisation comme un système complexe et entreprend une seconde phase d’analyse portant sur les facteurs déterminants de la formation des organisations. Il identifie en premier lieu les facteurs susceptibles d’être mobilisés pour maîtriser les activités de ses membres, c’est-à-dire pour stabiliser leurs comportements suivant les buts de l’organisation.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET APPARITION DES GROUPES
INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC EN ALGERIE 
CHAPITRE 1 MANAGEMENT STRATEGIQUE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 
SECTION 1 : LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Paragraphe1 : Les Conceptions Classiques Du Changement
Paragraphe 2 : Le Rôle Des Représentations Dans Le Changement Organisationnel
Paragraphe 3 : Le Changement Comme Objet De Représentations
a- Un niveau de référence «universel »
b- Un niveau de référence «individuel»
c- Un niveau de référence «organisationnel»
Conclusion  
SECTION 2 : LE CHANGEMENT : DISCOURS, NECESSITE OU MODE ?
Paragraphe 1 : Le Changement Hasard Ou Nécessite ?
a- l‘écologie des populations
b- les approches rationalistes de la stratégie
c- le changement comme technologie
Paragraphe 2 : L‘accent Sur Les Processu
a- le délibère et l‘émergent
b- les approches incrémentalistes
c- le changement comme processus
Paragraphe 3 : Les Approches Cognitivistes
a-de l‘individuel au collectif
b-cadres cognitifs et préservation de l‘existant
c-changer les représentations pour changer les organisations
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 
CHAPITRE 2 : LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS 
SECTION 1 : DE L’ORGANISATION TRADITIONNELLE LA
NOUVELLE FORME ORGANISATIONNELLE ( NFO)
Paragraphe 1 : les Caractéristiques Des Formes D’organisation Traditionnelles
Paragraphe2 : La Construction Du Design Organisationnel Selon Mintzberg
Paragraphe 3 : L’apparition Des Nouvelles Formes D’organisation
Conclusion  
SECTION 2 : LES DIFFÉRENTES EXPLICATIONS DES
TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES
Paragraphe 1 : L‘explication par la stratégie
a-Configurations stratégie-structure de Chandler
b-Contribution de Miller à l’école de la configuration
c-L’analyse configurationnelle de Miles et Snow
Paragraphe 2 : L‘explication Par Le Contexte
a-L’influence de la technologie
b-L’explication de la structure par la taille de l’entreprise
c-La prise en compte des caractéristiques d’environnement
d-L’influence de la culture
Paragraphe 3 : Les Mécanismes D’adaptation Des Configurations Structurelles
a- l’approche sélective
c- l’approche systémique
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 2  
CHAPITRE 3 : LA CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR
PUBLIC EN ALGERIE 
SECTION1 : LES PREMISSES DE LA NOTION DE GROUPE (LES HOLDINGS)
Paragraphe1 : le processus de constitution des holdings publics
Paragraphe2 :Le fonctionnement des holdings publics
Paragraphe 3 : Le Mode De Gestion Des Holdings
SECTION 2 : LE PROCESSUS DE CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE
SECTEUR PUBLIC
Paragraphe1 : le principe de filialisation des entreprises publiques
Paragraphe 2 : La réorganisation des Holdings publics
SECTION 3:APPARITION DES SOCIETES DE GESTION DES PARTICIPATIONS
Paragraphe1-Objet, rôle et missions des SGP
Paragraphe2 : Direction et Administration de la SGP
Paragraphe3 : Les propositions pour le réajustement du secteur public marchand
Conclusion
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE L‘ANALYSE DU PROCESSUS D‘EMERGENCE DES GROUPES INDUSTRIELS PUBLICS EN ALGERIE 
CHAPITRE 4 : EMERGENCE DU GROUPE INDUSTRIEL DANS LE SECTEUR
PUBLIC EN ALGERIE 
SECTION1 : ECLATEMENT INSTITUTIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe 1- La Croissance Patrimoniale
Paragraphe2-La Croissance Financière
Paragraphe3- La Croissance Contractuelle
SECTION 2 : ECLATEMENT ORGANISATIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe1-le pouvoir de propriété
Paragraphe2- Le Pouvoir De Capacité
Paragraphe3- Le Pouvoir De Consensus
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE  4
CHAPITRE 5 ETAT DES LIEUX DES GROUPES PUBLICS EN ALGERIE (Etude Illustrative au niveau de la SGP-GICA- et les Groupes SIDER et SAIDAL)  
Conclusion
SECTION 2 : SYNTHESE ET ILLUSTRATION DE NOTRE ETUDE
« A LA LUMIERE DE LA SGP- GICA- ET DES GROUPES SAIDAL ET SIDER »
Paragraphe 1 : L‘exemple de la SGP « industrie des ciments » (SGP-GICA)
Paragraphe 2 : La Création du Groupe SIDER (Société holding)
Paragraphe 3 : La Création du Groupe SAIDAL (non affilée à une SGP)
Paragraphe 4 : Des Expériences de Groupes Industriels
Conclusion  
CONCLUSION DU CHAPITRE 5  
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 
CONCLUSION GENERALE 
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LISTE DES ABREVIATIONS
ANNEXES
ANNEXE 1
ANNEXE 2
ANNEXE 3
ANNEXE 4
TABLE DES MATIERES

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