La gestion du changement dans un contexte de projet

La notion de projet

  La définition d’un projet diffère d’une organisation à une autre. Selon le Project Management Institute (PMI), « [u]n projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » (PMBOK, 2008). L’effort temporaire est l’ ensemble des opérations et actions menées par l’organisation pour répondre à des besoins. Cet effort est dé limité dans le temps, il a une date de début et une date de fin qui peut durer une heure ou s’étendre sur plusieurs années. Un produit ou un service unique veut dire que ce dernier se distingue de tous les autres produits ou services de l’ entreprise comme les projets dont ils sont issus. L’organ isation internationale de normalisation (ISO) défin it le projet comme: [ … ] un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin , entrepris dans le but contraintes de délais, de coûts et de ressources. (Meye, 2007) Selon Kerzner (2003) cité dans Aubry (2006), un projet peut être considéré comme une série d’activités et de tâches qui ont un objectif spécifique, qui est d’être complété selon certaines spécifications. U ajoute qu’ un projet a des dates de début et de fin définies, des fonds limités et qu ‘ il requiert des ressources humaines et matérielles multifonctionnelles.D’après Augé (200 1), le concept de « Projet » se résume en un ensemble d’activités et d’actions mises en œuvre pour atteindre un but et répondre à un besoin spécifique.En résumé, un projet est l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini , connu et mesurable dans des délais fixés. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une dimension d’ unicité, constituant en ce sens un changement en soi. Il répond en général à une problématique et son résultat est conforme à des normes de qualité et de performance prédéfini es. Dans la mesure où un projet mobilise des ressources identifiées durant sa réalisation, ce lui-ci a également un coût et fait donc l’objet d’ une budgétisation de moyens.

Caractéristiques d’un projet

  D’après Buttrick (2006), un proj et possède différentes caractéristiques qui sont :
-L’objectif: chaque projet a un objectif clairement défini. Cet objectif doit être précis et doit définir le besoin du client. » La limite dans le temps et l’espace: un projet a une date de début et une date de fin et se déroule dans un contexte spécifique.
-La singularité : un projet est unique et ne peut jamais etre introduit à l’identique de ce qui existe déjà. Des projets peuvent se ressembler, parce qu ‘ ils ont le même objectif, mais ils peuvent être différents en termes de détails, d’ environnement et contexte de réalisation.
-Des personnes rassemblées temporairement : chaque projet se dote d’ un initiateur ayant l’ idée, d ‘ un commanditaire ayant le besoin, d ‘ un chef de projet, le gérant, et d ‘ une équipe de proj et qui réalise les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.
-La complexité: chaque projet fait appel à diverses compétences qui peuvent être placées sous différentes autorités et implique divers acteurs, ressources et moyens, des compétences qui ne sont pas généralement placées sous la même autorité et qui nécessitent d ‘être coordonnées.
-La collectivité: les projets sont le produit d’ une organisation. Ils sont rassemblés par une équipe pour répondre aux besoins d ‘ un client cible.

Définition de la gestion du changement

  Toute organisation vit une transformation dans ses activités et toute transformation représente un changement.Serge Raynal (2000) définit le changement comme étant « [u]n phénomène interactif entre un acteur, un système et un environnement ». Les dirigeants le considèrent comme une des solutions d’ évolution des marchés et de la technologie. Définir le changement comme étant un phénomène interactif implique que c ‘ est une dynamique nécessaire à toute organisation. David Autissier (2007) définit le changement comme étant « [u]ne rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès ». La rupture, c’ est une transformation d ‘ un état à un autre pour stimuler la force motrice de l’évolution, c’est un passage d ‘ un état de déséquilibre à un autre plus progressif. Ainsi, le changement est un passage d’ une situation actuelle à une nouvelle situation. Le changement organisationnel à son tour est décrit comme étant « toute altération de l’équilibre fonctionne l d’ un système de travail » (Do lan, Lamoureux et Gosse lin, 1996). C’ est toute modification et transformation dans la culture ou la structure d ‘ un système organisationnel.Collerette (1997) définit le changement organisationnel comme étant : [ … ] toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec le système. Les membres de l’organisation jouent un rôle très important dans l’ incarnation du changement: c’est eux qui l’observent et le mettent en place.

Les types du changement

  Ackerman (2004) considère que les gestionnaires doivent comprendre la nature du changement pour bien le piloter. Pour se faire , Ackerman (2004) a développé une stratégie à adopter et une approche managériale où il détermine trois types de changement: transitionnel, transformatiormel et évolutionniste .
• Le changement transitionnel est un processus de transition vers une nouvelle façon de faire . La mise en œuvre de la nouvelle situation exige d ‘éliminer l’ ancienne et de gérer le processus de transition.
• Le changement transformationnel est un processus de création d’ un nouvel état.
• Le changement évolutionniste est un processus d’évolution de la situation dans le temps, une amélioration des façons de faire, de l’amélioration continue sans changer la méthode utilisée au départ. Balogun et Hope Hailey (2005) déterminent quatre principaux types de changement : la transformation, le réalignement, la progression et l’explosion.
• La transformation est « un changement qu’on ne peut pas traiter dans le paradigme et les routines organisationnelles existantes; elle demande un changement des croyances et des comportements établis ». C’est une mutation complète de l’organisation, que ce soit de structure, de système, de stratégie ou de culture.
• Le réaiignement est « [u]n changement qui ne provoque pas une réévaluation fondamentale du paradigme, c’est-à-dire des axiomes et des croyances centrales de l’entreprise ». Le réalignement peut être une restructuration dans l’organisation, il peut être obtenu de façon progressive sans modifier le paradigme. Les deux autres types de changement concernent la manière dont le changement est mis en œuvre.
• La progression se fait étape par étape et d’ une façon incrémentale, comme l’adaptation ou l’évolution.
• L’ explosion est un changement généralement rapide et provoquant des bouleversements dans l’organisation, comme la révolution. Ainsi, les deux auteurs concluent que le changement dans une organisation peut prendre la forme d’ une transformation, d ‘ une évolution ou d ‘ un réalignement. Néanmoins, pour entamer une transformation à long terme, il est important de commencer par un réalignement et, par la suite, d ‘ intégrer une évolution continue tout au long du processus.

Le renforcement (Renforcement)

  L’organisation et ses employés doivent être encouragés pour soutenir les changements. Encore une fois, ce modèle met l’accent sur le facteur humain dans le processus du changement. L’ importance de l’implication des membres de l’ organisation, la sensibilisation, la formation et la communication. Le gestionnaire de projet est une partie intégrante du facteur humain . Ce dernier joue un rôle très important dans la communication et l’ adhésion au changement. Selon Gagnon (2006), le gestionnaire de projet doit:
1. Établir une bonne compréhension du projet;
2. Adhérer à la vision et aux objectifs escomptés par le projet;
3. Prendre connaissance des nouvelles technologies;
4. Démontrer du leadership pour soutenir le changement;
5. Gérer la transition et adapter le changement à la réalité de l’ organisation;
6. Assurer une communication continue à son équipe par des ateliers et des lieux d ‘ échanges;
7. Assurer des formations aux membres de son équipe pour leur permettre de s’adapter et s’approprier les processus modifiés et les changements effectués. Cette démarche permet à l’organisation de clarifier les rôles et responsabilités de chaque partie prenante et de dOtmer une autorité hiérarchique aux acteurs concernés afin de mener à bien un projet et faire face à n’ importe quel changement.

La gestion du changement dans un contexte de projet

  Dans le but de gérer le changement de façon efficace dans le cadre d’un projet, les organisations devraient introduire des démarches participatives de nature à impliquer les différentes instances dans l’intégration du changement. Les projets doivent être accompagnés d’une démarche de gestion du changement pour pouvoir aboutir. Or, cette démarche doit être appuyée par des personnes spécifiques pouvant faciliter l’ introduction de ce changement. Serge Raynal (2000) suggère trois conditions pour réussir un projet: La volonté de réussir, qui dépend du management puisque celui-ci est le porteur du projet, la clarté du modèle dans le sens où l’instance de direction doit être au clair sur toutes les données du problème, et le pilotage du projet qui recouvre le contrôle de l’ensemble des processus.L’organisation doit être responsable de la dynamique humaine du changement pour éviter les résistances et maximiser la participation des ressources humaines dans ce processus. La réalisation du projet au sein de l’organisation se fa it sur une base de changement continu, d’après Arcand (2007) : La gestion du changement ne constitue pas un élément incorporé au processus générique de gestion de projets, mais représente davantage une activité complémentaire dont l’objectif est le rééquilibrage de la structure sociale de l’organisation. Ainsi, la gestion du changement ne peut être séparée de la gestion de projets. Les outils et pratiques de la gestion de projets et les stratégies de gestion du changement efficaces permettent de gérer le changement en mode projet. Selon Arcand (2007), la gestion du changement est une activité stratégique organisationnelle qui se fait en plusieurs étapes. Dans la première étape, le gestionnaire analyse la situation en évaluant la nature du changement et la capacité de l’organisation de répondre aux exigences de ce dernier. L’autem considère cette étape comme une prépmation stratégique du changement qui maximise l’ implantation d’ un projet et qui repose sur une logique d’évaluation. La deuxième étape repose sur le développement d’une série d ‘activités de l’organisation pour permettre aux acteurs du projet d’y adhérer facilement. C’est une phase opérationnelle qui vient contrer la résistance des acteurs face au changement. Finalement, la troisième phase traite le suivi et le support au changement. C’ est au cours de cette phase que le changement doit être intégré chez les différents cadres hiérarchiques et doivent être développées les différentes stratégies organisationnelles de nouveaux comportements

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1 LA REVUE DE LITTÉRATURE
1.1.L A DÉFINITION DU PROJET
1.1 .1.L A NOTION DE PROJET
1.1.2.CYCLE DE VIE D’UN PROJET
1.1.3.CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET
1.1.4.L ES DIFFÉRENTES STRUCTURES DU PROJET
1.2.GESTION DE PROJET
1.3.L A GESTION DU CHANGEMENT
1.3.1.DÉFINITION DE LA GESTION DU CHARGEMENT
1.3.2.LES TYPES DU CHANGEMENT
1.3.3.LES MODÈLES DE GESTION DU CHANGEMENT
1.3.4.LA GESTION DU CHANGEMENT DANS UN CONTEXTE DE PROJET
1.4 .LE BUREAU DES PROJETS
1.4.1 .DÉFINITION DU « BUREAU DES PROJETS »
1.4.2.L ES FONCTIONS D’UN BUREAU DES PROJET
1.4.3.TYPOLOGIE DES BUREAUX DES PROJETS
1.4.3.1.TYPES DE BUREAUX DES PROJETS
1.4.3.2. MATURITÉ EN GESTION DE PROJETS
CHAPITRE 2 CADRE CONCEPTUEL, QUESTIONS ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
2.1. CADRE CONCEPTUEL 
2.2. OBJECTIF DE LA RECHERCHE 
2.3 . QUESTION DE LA RECHERCHE 
2.4. QUESTION DE LA RECHERCHE 
CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.1.MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.2.ÉCHANTILLON
3.3.LES MÉTHODES DE COLLECTE DE DONNÉES 
CHAPITRE 4 ANALYSE DES RÉSULTA TS ET INTERPRÉTATION 
4.1.IDENTIFICATION DES ORGANISATIONS PARTICIPANTES ET DES RÉPONDANTS
4.2.IDENTIFICATION DU RÉPONDANT
4.2. 1.CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS
4.3.LES ACTIVITÉS DU BUREAU DES PROJETS
4.3 .1.NIVEAU DE MATURITÉ EN GESTION DE PROJETS
4.3.2.TYPES DE BUREAUX DES PROJETS
4.3.3 .LES ACTIVITÉS DU BUREAU DES PROJETS
4.3.4.LES RÔLES ET FONCTIONS DU BUREAU DES PROJETS
4.4. LE BUREAU DES PROJETS ET LA GESTION DU CHANGEMENT
4.4.1 . LES CHANGEMENTS EFFECTUÉS DANS L’ORGANISATION
4.4.2. PRATIQUES DE GESTION DU CHANGEMENT
4.4.3. STRATÉGIE POUR RÉALISER LE CHANGEMENT
4.4.4. MÉCANISMES DE GESTION DU CHANGEMENT
4.4.5. LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT
4.4.6. DEGRÉ D’ACCEPTABILITÉ DU CHANGEMENT
4.5. RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES DIFFÉRENTS INTERVENANTS
4.5.1 . LES PERSONNES RESPONSABLES DU CHANGEMENT
4.5.2. LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES INDIVIDUS DANS LE PROJET
4.5.3. LES ACTIVITÉS DES INDIVIDUS DANS LE PROJET
4.6. LE BUREAU DES PROJETS ET LA GESTION DU CHANGEMENT 
4.6.1. LE BUREAU DES PROJETS ET L’ IMPLANTATION DU CHANGEMENT
4.6.2. LE BUREAU DES PROJETS ET LES CHANGEMENTS APPORTÉS
4.6.3. LE BUREAU DES PROJETS ET LA CONFORMITÉ DES  CHANGEMENTS APPORTÉS
4.6.4. L’IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES DANS L’INTÉGRATION DU CHANGEMENT
4.6.5. LE RÔLE DU BUREAU DES PROJETS DANS LA GESTION DU CHANGEMENT
4.6.6. LES OBJECTIFS DE LA GESTION DU CHANGEMENT
4.6.8. LES FACTEURS CLÉS DE LA RÉUSSITE DU CHANGEMENT
4.7. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE 1 LETTRE D’ACCOMPAGNEMENT DU QUESTIONNAIRE
ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE
REFERENCES

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