LA GESTION DU BUDGET-PROGRAMME

Etape d’élaboration du mémoire

                    Le point de départ de toute recherche ou tout travail est irréfutablement une connaissance approfondie du domaine d’étude qui passe nécessairement par la collecte d’informations s’y rapportant. Ainsi, cette étude ci, essentiellement orientée sur la lutte contre de la pauvreté à travers les opérations que cette Division réalise et sur l’aptitude et le professionnalisme des acteurs qui l’animent a permis de suivre la démarche de recherche suivante : collecte d’information, interprétation, analyse des données collectées et enfin faire des propositions de suggestions et conditions de mise en œuvre des solutions aux problèmes identifiés. Cette étude a été réalisée alors que nous étions en stage en académique à la direction interrégionale des travaux publics et de la Météorologie de Mahajanga. Pendant notre séjour dans cette institution nous nous parcourons dans la division administrative et financière. Dans cette division, nous avons collecté des données, afin de tester l’hypothèse principale de notre étude par l’intermédiaire de questionnaires, des consultations des documents, des visites sur des sites internet.

La gestion

                 La gestion est la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d’une politique déterminée. Le mot « gestion » vient du verbe « gérer » qui signifie administrer non seulement une affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le compte d’un autre. Dès lors, le participe présent « gérant » désigne une personne qui gère une activité socio-économique en tant que mandatrice. La gestion est l’ensemble des opérations d’administration des biens que possède un individu, une entreprise ou une notion. D’autre part, la gestion peut être définie comme une démarche qui consiste à établir et atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié. Les deux définitions ci-haut convergent essentiellement vers la même acception, entendues que la gestion est un processus opérationnel de l’administration d’une affaire, une entreprise ou un espace. Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisée et évaluées à court, moyen et long terme en vue d’atteindre les objectifs soit de mise en valeur, soir dans une entreprise ou affaire

Diffusion d’une nouvelle culture de gestion au sein de la fonction publique

                 Les entretiens menés par le PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement) avec la Direction de la Programmation et de la Prospective a mis en évidence une appréciation globalement favorable de l’expérience du budget-programme. Ce jugement se fonde sur le constat que, selon la Directions, au-delà des difficultés et de imperfection persistante budget-programme, la réforme budgétaire a permis d’introduire un changement progressif des méthodes de programmation et de budgétisation :
 Le budget-programme ont conduit les départements ministériels à mieux aligner leurs budgets sur les stratégies sectorielles, et parfois à formuler des stratégies sectorielles lorsqu’elles n’existaient pas.
 Le budget-programme a obligé les départements ministériels à se fixer des objectifs.
 Le budget-programme ont permis d’avancer dans l’analyse des coûts unitaires et d’améliorer la qualité des budgets soumis à l’Assemblée nationale.

Définition des résultats à atteindre

              On a pris soin de faire en sorte que les objectifs stratégiques ne soient pas mis en œuvre indépendamment les uns des autres. Le budget programme insiste sur les synergies entre programmes et sur les liens particuliers entre objectifs stratégiques en vue de favoriser une collaboration accrue. Cette augmentation, qui repose sur une planification stratégique impliquant les trois niveaux de l’organisation et qui s’inscrit dans le cadre de la gestion fondée sur les résultats, facilitera les efforts programmatiques déployés à l’appui du programme d’action du Directeur général. Le niveau d’augmentation proposé pour l’ensemble du budget tient compte des économies susceptibles de découler de l’application de méthodes de travail efficaces et rentables. Avec la mise en œuvre progressive du système national de gestion à partir de 2004, un grand nombre des processus et procédures administratifs et gestionnaires sera rationalisé et les compétences du personnel administratif seront utilisées autrement afin d’apporter une valeur ajoutée et de renforcer le soutien aux programmes techniques. Les emplois de bureau seront sensiblement réduits grâce à l’automatisation, un personnel moins nombreux étant nécessaire pour accomplir le même volume de travail. La possibilité de regrouper dans des lieux où les coûts de main-d’œuvre sont inférieurs.

Instabilité des équipes en charge de préparer et de suivre les budgets programmes

                     Une véritable gestion stratégique des ressources humaines devrait être mise en place qui permettrait d’une part d’accroître la stabilité des équipes et d’autre part de proposer des plans de formation ciblés pour les personnels, alors que les plans de formation actuels ne bénéficient pas nécessairement aux personnes les plus concernées par le renforcement des capacités visées. L’instabilité des équipes en effet gravement à la capitalisation et à la bonne maîtrise des outils en matière de gestion axée sur les résultats. L’Equipe Technique d’Appui à la Réforme Budgétaire (ETARB) est ainsi contrainte de planifier chaque année de nouvelles sessions de formation à l’élaboration de budget-programme, alors que cette réforme a été introduite dès le début des années 2004, parce que les agents qui sont formés au sein des ministères sont continuellement affectés à de nouvelles fonctions. L’instabilité des équipes des Directions de la Programmation et de la Prospective dans les ministères affecte donc fortement l’efficacité des formations, qui mobilisent pourtant une équipe de formateurs.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIER PARTIE : GENERALITES SUR LE THEME
CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’INSTITUTION
Section 1 : Ministère des Travaux Publics et de la Météorologie
1.1 : Historique
1.2 : Le MTPM est une administration publique dont l’organisation générale et ses attributions sont fixées par les décrets suivants
1.3 : Mission du Ministère des Travaux Publics et de la Météorologie
1.4 : Objectif
1.5 : Structure organisationnelle
1.6 : Attribution des tâches
a) Ministère des Travaux Publics et de la Météorologie
b) Le Directeur de Cabinet
c) Secrétaire général
Section 2 : Direction Inter Régionale des Travaux Publics et de la météorologie
2.1 : Historique
a) Situation géographique
b) Activités de l’organisme
2.2 : Mission de la Direction Inter Régionale des Travaux Publics et de la météorologie
2.3 : Structure organisationnelle de la DIRTPM Mahajanga
2.4 : Attribution des tâches
a) Direction Inter Régionale des Travaux Publics et de la météorologie
b) Secrétaire assistante de la direction
c) Direction Régionale de l’entretien routier
d) Centre de programmation et de Gestion de Route
e) Direction générale de la Météorologie
f) Direction Administrative et Financière
g) Direction du personnel
h) Direction régionale des travaux publics
Section 3 : Généralité de la Division Administrative et Financière
3.1 Structure organisationnelle de la Division Administrative et Financière
3.1.1 : Attribution des taches
3.2 : Leurs rôles
3.3 : Comptable
CHAPITRE II: METHODOLOGIE ET PROBLEMATIQUE
Section 1 : Méthode de recherche
1.1 : Collecte d’informations
1.2 : Interprétation et analyse des données
1.3 : Etape d’élaboration du mémoire
1.4 : Utilités de la technique de recherche
Section 2: Déroulement du stage au sein de l’institution
2.1 : Connaissance acquises durant le stage
a)Les acquis humains
b) Les acquis techniques
2.2 : Orientation sur la société
Section 3 : l’analyse SWOT
3.4.1 : Etude des forces
3.4.2 : Etude des faiblesses
3.4.3 : Etude des opportunités
3.4.4 : Etude des menaces
Section 3 : Enoncé de la problématique et formulation d’hypothèse
3.1 : Enoncé de la problématique
3.2 : Formulation d’hypothèse
CHAPITRE III: BASE THEORIQUE DE L’ETUDE
Section 1 : Présentation du sujet
1.1 : Objet d’analyse
1.2 : Délimitation spatiale : «Budget-programme»
1.3 : Objectifs
Section 2 : les étapes du processus d’élaboration de budget-programme
2.1 : Première étape : analyse du secteur et des missions du ministère
2.2 : Deuxième étape : analyse des résultats et structure du budget-programme
2.3 : Troisième étape : formulation des précis stratégiques des programmes
2.4 : Quatrième étape : conception du système de suivi et évaluation
Section 3: Définition de la gestion et du budget-programme
3.1 : La gestion
3.2 : Notion de budget
3.3 : Définition du Budget
3.4 : Définition de Programme
3.5 : Un budget-programme
3.6 : La mise en place des budgets-programmes
DEUXIEME PARTIE : BUDGET-PROGRAMME
CHAPITRE I : LES PROCESSUS D’ELABORATION DU BUDGET- PROGRAMME
Section 1: Faire son budget et prendre son avenir en main
1.1 : Les objectifs, buts et moyens
1.2 : À prévoir ses besoins et planifier ses actions
1.3 : À communiquer
1.4 : À coordonner
1.5 : À contrôler
Section 2 : comparaisons entre le budget-moyen et le budget-programme
2.1 : Interprétation de cette approche
a) Les dépenses courantes hors solde comprennent
b) Les dépenses d’investissement comprennent
CHAPITRE II : LA MISE EN ŒUVRE DU BUDGET-PROGRAMME
Section 1 : Principe avancée permise pour la mise en œuvre de budget-programme
1.1 : Prise en compte de la pluri-annualité et introduction de Cadres de Dépenses à Moyen Terme
1.2 : Diffusion d’une nouvelle culture de gestion au sein de la fonction publique
1.3 : Développement d’une culture d’évaluation de la performance, confortée par les mécanismes de l’aide budgétaire
Section 2 : Bonnes pratiques du processus de mise en œuvre des budgets programmes à Madagascar
CHAPITRE III : ARCHITECTURE DU BUDGET DE L’ETAT
Section 1 : la nouvelle architecture du budget de l’Etat est structurée autour de 5 niveaux
1.1 : Les caractéristiques d’un budget de programme
a) Missions
b) Programme
c) Objectifs
d) Résultats attendus
e)Activités
Section 1 : principes budgétaires
1.1 : Le principe de l’unité
1.2 : Le principe d’universalité
1.3 : Le principe d’annualité
1.4 : Le principe de spécialité des crédits
1.5 : Le principe de sincérité des lois de finances
CHAPITRE IV : GESTION ET SUIVI DES ACTIVITES
Section 1 : Gestion des activités
Section 2 : Suivi des activités
2.1 : Services opérationnels d’activités
2.2 : Gestionnaires d’activités
2.3 : Responsables de programme
2.4 : Coordonnateur des programmes
Section 2 : les détails des tâches
2.2 : Description des tâchés
a) Planifier les activités
b) Gérer la réalisation des travaux
c) Evaluer les résultats et rendre compte
d) Réagir en fonction des résultats
2.3 : Circuits des informations sur les activités
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS SUR LE RESULTAT
CHAPITRE I : VERIFICATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS
Section 1: Le travail d’élaboration de budget-programme
1.1 : Analyse du secteur et des missions du ministère
1.2 : Analyse des résultats et structure du budget-programme
1.3 : Formulation des précis stratégiques des programmes
1.3.1 : La formulation d’un diagnostic du domaine de compétences du programme
1.3.2 : La mise en cohérence du programme avec les stratégies nationales
1.4 : Élaboration du tableau de passage
1.5 : Conception du système de suivi et évaluation
Section 2: Vérification de l’hypothèse
2.1 : Appropriation, participation et responsabilité
2.2 : Orientation vers les résultats
2.3 : Vision globale et à long terme
2.4 : Priorisation
2.5 : Définition des résultats à atteindre
Section 3: Processus de budgétisation
3.1 : Phase préparation
3.2 : Phase d’élaboration d’un pré-budget et sélection d’une version définitive
3.3 : Le suivi et l’évaluation des performances
CHAPITRE II : ANALYSE SWOT DU BUDGET DE PROGRAMME
Section 1 : Analyse SWOT sur DSRP
1.1 : Forces
1.2 : Faiblesses
1.3 : Opportunités
1.4 : Menace
Section 2 : Solutions et recommandations
2.1 : Justification du sujet
CHAPITRE III : CONTRAINTES ET DEFIS POUR ACCROITRE L’EFFICACITE DE BUDGET-PROGRAMME
2.1 : Un cadre légal budgétaire non adapté
2.2 : Instabilité des équipes en charge de préparer et de suivre les budgets programmes
2.4 : Faiblesse des organes de suivi et d’évaluation de la performance
3.3 : Améliorer la qualité de budget-programme
3.4 : Responsabiliser davantage les gestionnaires de programme
CONCLUSION
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE

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