Le secteur des TIC connait actuellement un boom sans prรฉcรฉdent. Dans la logique de rรฉduire les coรปts de production, les entreprises europรฉennes externalisent les traitements de donnรฉes. Madagascar fait partie des pays dโimplantation desdites entreprises depuis une dรฉcennie. Pourvoyeurs dโemplois, ces entreprises attirent surtout les jeunes diplรดmรฉs de diverses formations. Elles constituent dโune part, un moyen pour ces jeunes dโintรฉgrer le marchรฉ du travail, et dโautre part, un tremplin pour acquรฉrir des expรฉriences professionnelles, exigences incontournables du marchรฉ du travail.
Quant aux jeunes, ils sont contraints dโaccepter les opportunitรฉs qui se prรฉsentent, tant la recherche dโemploi est difficile. Comme ces entreprises embauchent selon une large palette de formations, nombreux sont les jeunes qui sโengagent dans des mรฉtiers complรจtement รฉtrangers ร leurs formations initiales. En outre, la hausse des coรปts de la vie incite les jeunes ร exercer des activitรฉs rรฉmunรฉratrices, soit pour apporter un supplรฉment de revenu au mรฉnage, soit pour jouir dโune certaine autonomie financiรจre vis-ร -vis des parents. Mais on remarque รฉgalement que parmi ces jeunes, nombreux sont ceux qui ont dรฉjร une famille ร nourrir. Pour ceux-ci, le travail dans ces entreprises constitue donc la source principale de revenu.
LE PROCESSUS DโINTEGRATION ET DโACCOMPAGNEMENT DES SALARIESย
Embaucher un nouveau salariรฉ rรฉpond ร un besoin spรฉcifique au sein dโune entreprise. Lโopรฉration a pour enjeu le renforcement de la capacitรฉ opรฉrationnelle de lโorganisation. Mais avant de procรฉder ร cette รฉtape, lโentreprise doit prรฉalablement avoir rรฉflรฉchi sur les stratรฉgies ร mener pour sโy prendre. Et pour que le nouvel acteur soit efficace, il doit รชtre accompagnรฉ dans son intรฉgration au sein de lโรฉquipe dรฉjร en place. Ces derniรจres annรฉes, les recrutements dans le secteur des TICs ont progressรฉ ร vitesse grand V. Ceux-ci ne concernaient pas uniquement des candidats dotรฉs de compรฉtence technique ร la pointe, mais รฉgalement de jeunes qui contribueront ร lโexpansion de lโentreprise, par leur dynamisme, leur optimisme et leur capacitรฉ dโadaptation au travail en รฉquipe .
Le processus dโembauche
Ce processus est adossรฉ ร la stratรฉgie de dรฉveloppement de lโentreprise. Il prรฉsente deux enjeux majeurs pour la direction des ressources humaines : trouver une ressources compรฉtente et lโaffecter au poste oรน elle sera la plus efficace. Cette opรฉration est vitale pour la performance et la compรฉtitivitรฉ de lโorganisation. ร cette fin, les dirigeants doivent se doter dโoutils performants pour cibler les bons candidats. Pour que le processus dโembauche soit rรฉellement efficace, il faut tout dโabord passer par lโรฉtape de la planification stratรฉgique. Cette phase est consacrรฉe ร lโรฉtude de lโavenir de lโentreprise, ร la dรฉfinition des orientations que pourraient prendre lโorganisation dans les annรฉes ร venir.
La planification des ressources humaines
La nature des activitรฉs des entreprises travaillant dans les TICs, Vivetic en particulier, rend cette procรฉdure complexe. Cette planification consiste en un ensemble dโactivitรฉs dont la finalitรฉ est dโรฉvaluer la demande et lโoffre de travail. Dans un premier temps, les responsables des ressources humaines doivent analyser les diffรฉrents facteurs qui influencent le marchรฉ du travail, pour poursuivre ensuite avec lโรฉvaluation des besoins en personnel de lโorganisation ร court, moyen et long termes. Cette รฉtape de la planification se compose de quatre รฉtapes essentielles :
โ La rรฉflexion stratรฉgique : Il sโagit ici dโanalyser lโenvironnement global dans lequel รฉvolue lโentreprise, et de faire un diagnostic de la situation interne afin dโaboutir ร la fixation des objectifs organisationnels. Cette รฉtape peut รชtre entreprise par les dirigeants eux-mรชmes ou par lโintermรฉdiaire dโun consultant externe. Le constat rรฉsultant de cette analyse servira ensuite ร effectuer une projection dโune situation idรฉale, dโun objectif souhaitable pour lโavenir de lโentreprise. De lร , les dirigeants pourront identifier les orientations stratรฉgiques et รฉlaborer les objectifs organisationnels.
โ Prรฉvision des besoins en ressources humaines : cette รฉtape consiste ร identifier de quelle maniรจre se fera lโopรฉrationnalisation des objectifs stratรฉgiques. Lร , il ya lieu de dรฉfinir les compรฉtences et les ressources nรฉcessaires ร lโentreprise ainsi que le timing de mise en ลuvre des actions qui permettront dโatteindre la situation idรฉale arrรชtรฉe dans lโรฉtape prรฉcรฉdente. Cette รฉtape se poursuit par lโรฉvaluation des potentialitรฉs internes afin de savoir si certains รฉlรฉments de lโรฉquipe en place ne possรจdent pas dรฉjร les qualitรฉs requises par les nouvelles commandes. Ceci requiert donc la connaissance des compรฉtences et des habiletรฉs de tout le personnel en poste. Cette dรฉmarche se dรฉroule au moment de lโรฉvaluation pรฉriodique du salariรฉ, lors dโun moment pendant lequel son supรฉrieur hiรฉrarchique et lui peuvent discuter des perspectives dโรฉvolution de carriรจre.
โ Une fois lโanalyse des compรฉtences effectuรฉe, il convient ensuite de faire le point sur les รฉcarts existants entre le nombre de demande future et le nombre de salariรฉs susceptibles dโy rรฉpondre. Au terme de lโanalyse, on peut รชtre en face dโun รฉcart quantitatif ou dโun รฉcart qualitatif. Lโรฉcart est dit qualitatif quand il ya surplus ou manque de main dโลuvre tandis quโon parle dโรฉcart qualitatif dans le cas oรน le personnel est surqualifiรฉ ou ne dispose pas des compรฉtences et des habiletรฉs requises par les postes ร pourvoir.
โ Lโanalyse des รฉcarts permet ensuite de planifier les actions ร entreprendre en matiรจre de ressources humaines. Ainsi, lโรฉcart quantitatif peut รชtre comblรฉ avec de lโembauche, les recrutements internes et externes, ou encore par une suspension temporaire. Les remรจdes ร lโรฉcart qualitatif sont de leurs cรดtรฉs la restructuration, la rรฉaffectation des ressources, lโรฉvaluation de la performance, la formation ou le perfectionnement.
Les dรฉmarches dโembauche ร proprement parler ne commencent que lorsque cette รฉtape rรฉalisรฉe. Lโembauche a trois objectifs majeurs :
-Inciter les personnes compรฉtentes ร poser leur candidature ร un poste donnรฉ ;
-Augmenter le bassin de connaissances et dโhabiletรฉs par lโajout de nouvelles ressources ;
-Augmenter la capacitรฉ de lโentreprise ร rรฉpondre ร la demande.
Lโopรฉration de recrutementย
Ce processus se compose de trois รฉtapes principales :
-Lโanalyse du besoin de ressource ;
-Le lancement des procรฉdures de recrutement qui comprend : la prรฉsรฉlection, la sรฉlection, la rรฉflexion, et la dรฉcision ;
-Lโintรฉgration
Lโanalyse du besoin de ressources
Cette premiรจre รฉtape est rรฉalisรฉe pendant la rรฉflexion stratรฉgique. Il consiste ร identifier les pรดles pour lesquels lโentreprise a besoin de recruter, le moment auquel passer ร lโaction et lโeffectif du personnel ร embaucher. Dans cette analyse, il est entre autres important de dรฉfinir de maniรจre claire les compรฉtences recherchรฉes chez le postulant. En dโautres termes, il faut expliciter les critรจres essentiels que le candidat recherchรฉ doit disposer. Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilitรฉs et les rรฉsultats attendus de chacun des tรขches pour chacun des postes de lโentreprise.
Lโopรฉration de recrutement
Cette opรฉration sโapparente ร une greffe. Sa rรฉussite dรฉpend aussi bien de la qualitรฉ de la greffe que de la maniรจre dont la greffe a รฉtรฉ opรฉrรฉe. On distingue deux sources de recrutement : interne et externe. Chacune dโentre elles dispose de ses forces et de ses faiblesses.
Les moyens utilisรฉs pour le recrutement sont nombreux. Dans le domaine des TICs en particulier, Internet constitue un outil naturel pour les gens intรฉressรฉs par le secteur. Le Web permet de joindre aisรฉment et rapidement un potentiel รฉnorme de candidats et de simplifier les procรฉdures du recrutement. Chez Vivetic, le recours ร Internet dans ce domaine se fait via un site spรฉcialisรฉ dans le domaine du recrutement. En Outre, Internet constitue รฉgalement un moyen rapide pour recevoir et traiter les candidatures. Cette pratique tend ร se gรฉnรฉraliser, notamment dans les sociรฉtรฉs ลuvrant dans les TICs.
La prรฉsรฉlection des candidats
Elle consiste ร trier les candidatures reรงues. Lร , il est important de se rรฉfรฉrer au profil dรฉfini prรฉalablement afin de respecter les critรจres dโรฉvaluation. Lโobjectif est de ne retenir que les meilleures candidatures. Cette รฉtape nรฉcessite lโรฉlaboration dโune grille de sรฉlection des curriculum vitae, outil disponible รฉgalement dans certains logiciels spรฉcialisรฉs pour la gestion des ressources humaines.
Trois sous-รฉtapes forment la prรฉsรฉlection :
-La relecture des exigences du poste ร pourvoir ;
-Le dรฉcryptage et le classement des CV selon quโils soient ยซ Trรจs prรจs du profil recherchรฉ ยป, ยซ Assez prรจs du profil recherchรฉ ยป ou ยซ Non pertinents au poste affichรฉ ยป ;
-Et lโรฉvaluation des deux premiรจres catรฉgories de CV.
Cโest aprรจs cette dรฉmarche que les candidats pertinents sont joints par tรฉlรฉphone pour fixer un rendez-vous pour le test รฉcrit. Si le candidat passe cette รฉtape, il sera convoquรฉ ensuite pour une entrevue de sรฉlection.
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Table des matiรจres
Introduction
Premiere partie : Approches thรฉoriques et conceptuelles
Chapitre 1 : Cadrage thรฉorique de lโรฉtude
Chapitre 2 : Dรฉfinitions de quelques concepts clefs
Deuxieme partie : Lโentreprise, foyer de diverses interactions
Chapitre 4 : รฉtudes des systemes managรฉriaux
Chapitre 5 : Travail et identitรฉs
Troisieme partie : La gestion des ressources humaines : le pilier de la socialisation organisationnelle
Chapitre 6 : Le processus dโintรฉgration et dโaccompagnement des salariรฉs
Chapitre 7: Le rรดle de la gestion de compรฉtences dans la socialisation dโentreprise
Chapitre 8 : Projections dโavenir et suggestions
Conclusion
Bibliographie