L’INTรRรT EMPIRIQUEย
L’expรฉrience de gestionnaire et de mandataire d’une direction des ressources humaines d’un รฉtablissement du rรฉseau de la santรฉ et des services sociaux a suscitรฉ chez l’auteur de cette recherche un intรฉrรชt particulier, soit celui de la gestion des ressources humaines et de faรงon plus prรฉcise, la comprรฉhension de la motivation au travail.
Certaines รฉtudes et une commission d’enquรชte ont relevรฉ les dรฉmotivations profondes des fonctionnaires et travailleurs du systรจme parapublic. Ce constat est particuliรจrement identifiรฉ dans le rรฉseau de la santรฉ et des services sociaux (Rapport Harvey, 1991 et Rapport de la Commission Rochon, 1988). Il apparaรฎt donc intรฉressant de mieux comprendre les mรฉcanismes affectant la motivation profonde des travailleurs dans le cadre de ce champ d’intervention. La rรฉforme du rรฉseau de la santรฉ et des services sociaux semble offrir une occasion privilรฉgiรฉe de nous pencher sur cet aspect. Toutes les modifications apportรฉes finissent, tรดt ou tard, par rejoindre le travailleur dans son vรฉcu le plus intime. Elles rรฉveillent alors aussi bien les sources de motivation que de frustration.
L’OPPORTUNITร
Le projet de rรฉforme du rรฉseau de la santรฉ et des services sociaux au Quรฉbec, mis de l’avant par l’ex-ministre Marc-Yvan Cรดtรฉ, engendre une foule de bouleversements. Parmi ceux-ci, on remarque qu’au niveau structurel, plusieurs รฉtablissements, de plus ou moins grande envergure, sont regroupรฉs sous un seul et mรชme conseil d’administration par rรฉgion sociosanitaire ยทou par municipalitรฉ rรฉgionale de comtรฉ (MRC).
Cette nouvelle rรฉalitรฉ prรฉsentรฉe par la loiย aura pour effet de rรฉduire le nombre d’รฉtablissements du rรฉseau d’environ 250. รvidement, la taille des nouvelles organisations est plus imposante ร la suite de ces regroupements puisque les รฉtablissements seront regroupรฉs sur la base des clientรจles desservies.
La plus grande modification s’effectue cependant au niveau de l’enfance et de la jeunesse. C’est ainsi que les Centres de services sociaux devront se dรฉpartir des services destinรฉs aux adultes au profit des autres organismes du rรฉseau et ne conserver que les services ร l’enfance et ร la jeunesse, pour ainsi devenir des Centres de protection de l’enfance et de la jeunesse (CPEJ). Cette nouvelle entitรฉ sera de surcroรฎt jumelรฉe au centre de rรฉadaptation pour jeunes en difficultรฉ d’adaptation (CRJDA). Ces deux centres seront administrรฉs par un seul et mรชme conseil d’administration, tel que dรฉfini par l’article 125 de la loi :
Un conseil d’administration est formรฉ pour administrer l’ensemble des รฉtablissements qui ont leur siรจge social dans le territoire d’une rรฉgie rรฉgionale et qui exploitent les centres suivants :
1ยฐ un centre de protection de l’enfance et de la jeunesse;
2ยฐ un centre de rรฉadaptation pour les jeunes en difficultรฉ d’adaptation ou pour les mรจres en difficultรฉ d’adaptation.
En Abitibi-Tรฉmiscamingue, ce regroupement visera donc le CPEJ ayant son siรจge social ร Amos, le centre de rรฉadaptation l’รtape de Val d’Or et la partie du centre de rรฉadaptation pour jeunes de la Maison Rouyn-Noranda qui dispense des services aux jeunes en difficultรฉ d’adaptation.
L’intention d’accentuer l’unitรฉ d’action dans une perspective d’assurer un continuum de services ร travers la rรฉforme se prรฉcise de plus en plus, comme en tรฉmoignent les articles 193 et 196 de la loi.
193. Le directeur gรฉnรฉral d’un รฉtablissement public est nommรฉ par le conseil d’administration. Il est, lorsque le conseil d’administration administre plus d’un รฉtablissement, le directeur gรฉnรฉral de chacun des รฉtablissements … .
196. Dans le cas oรน le conseil d’administration administre plusieurs รฉtablissements, le directeur gรฉnรฉral doit assurer le suivi des dรฉcisions du conseil d’administration relatives aux dossiers nรฉcessitant une coordination entre les รฉtablissements et donner son avis au conseil d’administration sur les sujets suivants :
1 o l’รฉlaboration de politiques intรฉgrรฉes de traitement ร l’รฉgard des dossiers des รฉtablissements portant sur des sujets d’importance gรฉnรฉrale, tels que les dossiers relatifs aux immobilisations, aux ressources humaines, aux systรจmes d’information et au contrรดle budgรฉtaire;
2ยฐ l’impact รฉventuel, ร l’รฉgard d’un รฉtablissement particulier, de dรฉcisions relatives aux dossiers communs;
3ยฐ l’impact รฉventuel de toute dรฉcision relative ร un รฉtablissement particulier ร l’รฉgard de tout autre รฉtablissement administrรฉ par le conseil.
Ce regroupement d’รฉtablissements sous un mรชme conseil d’administration et une mรชme direction gรฉnรฉrale est donc assimilable ร la fusion d’usines (unitรฉ opรฉrationnelle) sous une mรชme compagnie mรจre ou siรจge social (centre dรฉcisionnel), phรฉnomรจne qui se vit plus couramment dans le secteur privรฉ.
Dans ce cas-ci, le contexte de fusion est moins explicite puisque la loi permet aux รฉtablissements visรฉs de conserver leurs entitรฉs juridiques distinctes tout en รฉtant gรฉrรฉs par le mรชme conseil d’administration (continuitรฉ des personnes morales – articles 540 ร 553).
Cependant, les administrateurs rencontrรฉs tant du CPEJ que de l’รtape, reconnaissent la nรฉcessitรฉ de s’engager ร plus ou moins longue รฉchรฉance dans un processus de fusion. Il faut donc รฉvaluer l’impact d’une telle perspective. Certains auteurs se sont penchรฉs sur les effets de ces mouvements stratรฉgiques. Dans son article ยซGรฉrer l’intรฉgration des acquisitionsยป, Hafsi (1989 : 47-62) exprime la position suivante : … concrรจtement, une intรฉgration est un changement stratรฉgique. Une intรฉgration ne change pas seulement l’entreprise qui est intรฉgrรฉe mais elle peut aussi changer profondรฉment l’entreprise qui intรจgre.
Il est donc ร prรฉvoir que l’impact de la fusion se fera ressentir dans chacun des trois รฉtablissements visรฉs.
Il faut cependant admettre que si les fusions ou intรฉgrations ont un impact majeur sur l’organisation et ses structures, Levinson (1974) identifie les facteurs humains et plus particuliรจrement les problรจmes psychologiques comme รฉtant les รฉlรฉments dรฉterminants de la rรฉussite ou de l’รฉchec du processus de fusion d’organisations.
C’est prรฉcisรฉment l’objectif de la prรฉsente recherche, que de mettre en .ยท relief les facteurs motivationnels de l’individu au travail. Le contexte de fusion nous fournit l’occasion de les mettre en รฉvidence avec. plus d’acuitรฉ. Les sources d’inquiรฉtude, de motivation ou de frustration vรฉcues en milieu de travail ne risquentelles pas d’รชtre mises en รฉvidence dans un processus de fusion?
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
CHAPITRE PREMIER- LA SITUATION PROBLรMATIQUE
1.1 L’INTรRรT EMPIRIQUE
1.2 L’OPPORTUNITร
1.3 LA DYNAMIQUE DU PROBLรME
1.4 DES FAITS D’EXPรRIENCES VรCUS ET DOCUMENTรS
1.5 LES PRATIQUES DE GESTION MOBILISATRICES
CHAPITRE 2 – รLABORATION DE L’OBJET D’รTUDE
2.1 LE THรME ABORDร
2.1.1 La gestion des ressources humaines et la mobilisation
2.1.2 La mobilisation et le leadership
2.1.3 L’aller retour : de la motivation ร la mobilisation
2.2 DรFINITION
2.2.1 La motivation et la mobilisation
2.2.1.1 Motivation
2.2.1.2 Mobilisation
2.2.2 Fusion, intรฉgration, acquisition et regroupement
2.3 LE MILIEU ORGANISATIONNEL
2.3.1 Le contexte organisationnel
2.3.2 Les principales influences de ce contexte organisationnel
2.4 L’ANGLE D’รTUDE
2.5 L’OBJECTIF DE LA RECHERCHE
2.6 L’INTรRรT DE LA RECHERCHE
2.7 LES CARACTรRISTIQUES DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 – CADRE CONCEPTUEL
3.1 INTRODUCTION
3.2 RรTROSPECTIVE HISTORIQUE
3.3 POINT DE RรFLEXION
3.4 LE CADRE THรORIQUE RETENU AUX FINS D’ANALYSE
3.4.1 Prรฉsentation
3.4.2 Qui est Frederick Hertzberg?
3.4.3 Quel a รฉtรฉ l’apport particulier de Herzberg?
3.4.4 Quelles validations a-t-on de ses travaux?
3.4.5 Quelles critiques a-t-on fait des travaux d’Herzberg?
3.4.6 Quelques courants thรฉoriques alternatifs
3.5 LA QUESTION GรNรRALE DE RECHERCHE
3.6 LES QUESTIONS SP’รCIFIQUES DE RECHERCHE
3. 7 L’HYPOTHรSE
CHAPITRE 4- CADRE OPรRATIONNEL
4.1 LE TYPE DE RECHERCHE
4.2 LE MILIEU ร L’รTUDE
4.3 LE GROUPE CIBLE
4.4 LA CUEILLETTE D’INFORMATION
4.5 LA DรMARCHE
4.5.1 Le questionnaire
4.5.2 Les entrevues
4.6 LA COMPILATION DES RรSULTATS
4.7 LES VARIABLES
CHAPITRE 5- PRรSENTATION DES RรSULTATS
5.1 LES VARIABLES
5.1.1 L’accomplissement
5.1.2 La reconnaissance
5.1.3 Le travail en lui-mรชme
5.1.4 La responsabilitรฉ
5.1.5 Les promotions
5.1.6 La croissance et le dรฉveloppement personnel
5.1.7 Les politiques et l’administration de l’entreprise
5.1.8 La supervision
5.1.9 Les relations interpersonnelles
5.1.1 0 Les conditions de travail
5.1 .11 Le salaire
5.1.12 La vie personnelle
5.1.13 L’environnement
5.2 LE NIVEAU D’ADHรSION AU PROJET DE REGROUPEMENT
5.3 LES EFFETS SPรCIFIQUES DU REGROUPEMENT
5.4 LES DIFFรRENCES CPEJ ET รTAPE
CHAPITRE 6 – SYNTHรSE ET DISCUSSION DES RรSULTATS
6.1 CONSIDรRATIONS THรORIQUES ET PRATIQUES
6.1.1 Les facteurs de motivation
6.1.2 Les facteurs d’hygiรจne
6.1.3 Autres considรฉrations
6.2 VรRIFICATION DE L’HYPOTHรSE
6.2.1 Premiรจre partie
6.2.2 Deuxiรจme partie
6.2.3 En rรฉsumรฉ
6.3 CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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