La gestion des ressources humaines et la mobilisation

L’INTÉRÊT EMPIRIQUE 

L’expérience de gestionnaire et de mandataire d’une direction des ressources humaines d’un établissement du réseau de la santé et des services sociaux a suscité chez l’auteur de cette recherche un intérêt particulier, soit celui de la gestion des ressources humaines et de façon plus précise, la compréhension de la motivation au travail.

Certaines études et une commission d’enquête ont relevé les démotivations profondes des fonctionnaires et travailleurs du système parapublic. Ce constat est particulièrement identifié dans le réseau de la santé et des services sociaux (Rapport Harvey, 1991 et Rapport de la Commission Rochon, 1988). Il apparaît donc intéressant de mieux comprendre les mécanismes affectant la motivation profonde des travailleurs dans le cadre de ce champ d’intervention. La réforme du réseau de la santé et des services sociaux semble offrir une occasion privilégiée de nous pencher sur cet aspect. Toutes les modifications apportées finissent, tôt ou tard, par rejoindre le travailleur dans son vécu le plus intime. Elles réveillent alors aussi bien les sources de motivation que de frustration.

L’OPPORTUNITÉ

Le projet de réforme du réseau de la santé et des services sociaux au Québec, mis de l’avant par l’ex-ministre Marc-Yvan Côté, engendre une foule de bouleversements. Parmi ceux-ci, on remarque qu’au niveau structurel, plusieurs établissements, de plus ou moins grande envergure, sont regroupés sous un seul et même conseil d’administration par région sociosanitaire ·ou par municipalité régionale de comté (MRC).

Cette nouvelle réalité présentée par la loi  aura pour effet de réduire le nombre d’établissements du réseau d’environ 250. Évidement, la taille des nouvelles organisations est plus imposante à la suite de ces regroupements puisque les établissements seront regroupés sur la base des clientèles desservies.

La plus grande modification s’effectue cependant au niveau de l’enfance et de la jeunesse. C’est ainsi que les Centres de services sociaux devront se départir des services destinés aux adultes au profit des autres organismes du réseau et ne conserver que les services à l’enfance et à la jeunesse, pour ainsi devenir des Centres de protection de l’enfance et de la jeunesse (CPEJ). Cette nouvelle entité sera de surcroît jumelée au centre de réadaptation pour jeunes en difficulté d’adaptation (CRJDA). Ces deux centres seront administrés par un seul et même conseil d’administration, tel que défini par l’article 125 de la loi :

Un conseil d’administration est formé pour administrer l’ensemble des établissements qui ont leur siège social dans le territoire d’une régie régionale et qui exploitent les centres suivants :
1° un centre de protection de l’enfance et de la jeunesse;
2° un centre de réadaptation pour les jeunes en difficulté d’adaptation ou pour les mères en difficulté d’adaptation.

En Abitibi-Témiscamingue, ce regroupement visera donc le CPEJ ayant son siège social à Amos, le centre de réadaptation l’Étape de Val d’Or et la partie du centre de réadaptation pour jeunes de la Maison Rouyn-Noranda qui dispense des services aux jeunes en difficulté d’adaptation.

L’intention d’accentuer l’unité d’action dans une perspective d’assurer un continuum de services à travers la réforme se précise de plus en plus, comme en témoignent les articles 193 et 196 de la loi.

193. Le directeur général d’un établissement public est nommé par le conseil d’administration. Il est, lorsque le conseil d’administration administre plus d’un établissement, le directeur général de chacun des établissements … .
196. Dans le cas où le conseil d’administration administre plusieurs établissements, le directeur général doit assurer le suivi des décisions du conseil d’administration relatives aux dossiers nécessitant une coordination entre les établissements et donner son avis au conseil d’administration sur les sujets suivants :
1 o l’élaboration de politiques intégrées de traitement à l’égard des dossiers des établissements portant sur des sujets d’importance générale, tels que les dossiers relatifs aux immobilisations, aux ressources humaines, aux systèmes d’information et au contrôle budgétaire;
2° l’impact éventuel, à l’égard d’un établissement particulier, de décisions relatives aux dossiers communs;
3° l’impact éventuel de toute décision relative à un établissement particulier à l’égard de tout autre établissement administré par le conseil.

Ce regroupement d’établissements sous un même conseil d’administration et une même direction générale est donc assimilable à la fusion d’usines (unité opérationnelle) sous une même compagnie mère ou siège social (centre décisionnel), phénomène qui se vit plus couramment dans le secteur privé.

Dans ce cas-ci, le contexte de fusion est moins explicite puisque la loi permet aux établissements visés de conserver leurs entités juridiques distinctes tout en étant gérés par le même conseil d’administration (continuité des personnes morales – articles 540 à 553).

Cependant, les administrateurs rencontrés tant du CPEJ que de l’Étape, reconnaissent la nécessité de s’engager à plus ou moins longue échéance dans un processus de fusion. Il faut donc évaluer l’impact d’une telle perspective. Certains auteurs se sont penchés sur les effets de ces mouvements stratégiques. Dans son article «Gérer l’intégration des acquisitions», Hafsi (1989 : 47-62) exprime la position suivante : … concrètement, une intégration est un changement stratégique. Une intégration ne change pas seulement l’entreprise qui est intégrée mais elle peut aussi changer profondément l’entreprise qui intègre.

Il est donc à prévoir que l’impact de la fusion se fera ressentir dans chacun des trois établissements visés.

Il faut cependant admettre que si les fusions ou intégrations ont un impact majeur sur l’organisation et ses structures, Levinson (1974) identifie les facteurs humains et plus particulièrement les problèmes psychologiques comme étant les éléments déterminants de la réussite ou de l’échec du processus de fusion d’organisations.

C’est précisément l’objectif de la présente recherche, que de mettre en .· relief les facteurs motivationnels de l’individu au travail. Le contexte de fusion nous fournit l’occasion de les mettre en évidence avec. plus d’acuité. Les sources d’inquiétude, de motivation ou de frustration vécues en milieu de travail ne risquentelles pas d’être mises en évidence dans un processus de fusion?

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE PREMIER- LA SITUATION PROBLÉMATIQUE
1.1 L’INTÉRÊT EMPIRIQUE
1.2 L’OPPORTUNITÉ
1.3 LA DYNAMIQUE DU PROBLÈME
1.4 DES FAITS D’EXPÉRIENCES VÉCUS ET DOCUMENTÉS
1.5 LES PRATIQUES DE GESTION MOBILISATRICES
CHAPITRE 2 – ÉLABORATION DE L’OBJET D’ÉTUDE
2.1 LE THÈME ABORDÉ
2.1.1 La gestion des ressources humaines et la mobilisation
2.1.2 La mobilisation et le leadership
2.1.3 L’aller retour : de la motivation à la mobilisation
2.2 DÉFINITION
2.2.1 La motivation et la mobilisation
2.2.1.1 Motivation
2.2.1.2 Mobilisation
2.2.2 Fusion, intégration, acquisition et regroupement
2.3 LE MILIEU ORGANISATIONNEL
2.3.1 Le contexte organisationnel
2.3.2 Les principales influences de ce contexte organisationnel
2.4 L’ANGLE D’ÉTUDE
2.5 L’OBJECTIF DE LA RECHERCHE
2.6 L’INTÉRÊT DE LA RECHERCHE
2.7 LES CARACTÉRISTIQUES DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 – CADRE CONCEPTUEL
3.1 INTRODUCTION
3.2 RÉTROSPECTIVE HISTORIQUE
3.3 POINT DE RÉFLEXION
3.4 LE CADRE THÉORIQUE RETENU AUX FINS D’ANALYSE
3.4.1 Présentation
3.4.2 Qui est Frederick Hertzberg?
3.4.3 Quel a été l’apport particulier de Herzberg?
3.4.4 Quelles validations a-t-on de ses travaux?
3.4.5 Quelles critiques a-t-on fait des travaux d’Herzberg?
3.4.6 Quelques courants théoriques alternatifs
3.5 LA QUESTION GÉNÉRALE DE RECHERCHE
3.6 LES QUESTIONS SP’ËCIFIQUES DE RECHERCHE
3. 7 L’HYPOTHÈSE
CHAPITRE 4- CADRE OPÉRATIONNEL
4.1 LE TYPE DE RECHERCHE
4.2 LE MILIEU À L’ÉTUDE
4.3 LE GROUPE CIBLE
4.4 LA CUEILLETTE D’INFORMATION
4.5 LA DÉMARCHE
4.5.1 Le questionnaire
4.5.2 Les entrevues
4.6 LA COMPILATION DES RÉSULTATS
4.7 LES VARIABLES
CHAPITRE 5- PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
5.1 LES VARIABLES
5.1.1 L’accomplissement
5.1.2 La reconnaissance
5.1.3 Le travail en lui-même
5.1.4 La responsabilité
5.1.5 Les promotions
5.1.6 La croissance et le développement personnel
5.1.7 Les politiques et l’administration de l’entreprise
5.1.8 La supervision
5.1.9 Les relations interpersonnelles
5.1.1 0 Les conditions de travail
5.1 .11 Le salaire
5.1.12 La vie personnelle
5.1.13 L’environnement
5.2 LE NIVEAU D’ADHÉSION AU PROJET DE REGROUPEMENT
5.3 LES EFFETS SPÉCIFIQUES DU REGROUPEMENT
5.4 LES DIFFÉRENCES CPEJ ET ÉTAPE
CHAPITRE 6 – SYNTHÈSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
6.1 CONSIDÉRATIONS THÉORIQUES ET PRATIQUES
6.1.1 Les facteurs de motivation
6.1.2 Les facteurs d’hygiène
6.1.3 Autres considérations
6.2 VÉRIFICATION DE L’HYPOTHÈSE
6.2.1 Première partie
6.2.2 Deuxième partie
6.2.3 En résumé
6.3 CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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