Soutenance mémoire
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CADRE D’UNE REFORME STRUCTURELLE
Description du projet et méthodologie utilisée
Mon mandat consistant à émettre des recommandations pour une meilleure rentabilisation des ressources humaines dans le cadre de la restructuration des bureaux de l’UNESCO en particulier. Ce travail tire parti des questions posées aux différentes personnes clés en charge des ressources humaines; se base sur la recherche documentaire, la revue de la littérature (organigramme, mission, vision, objectifs … ) de l’UNESCO, des rencontres avec d’autres organisations, des entretiens, 1 ‘étude des dossiers, 1′ observation directe et des discussions avec les gestionnaires de 1′ organisation d’accueil. Ces rencontres nous ont fourni d’importantes informations qui devraient être prises en considération, par exemple le fait qu’une bonne gestion du temps était nécessaire dans les organisations, qu’il n’y avait pas assez d’investissements dans les formations et que les heures devraient être plus flexibles. Il nous a aussi été révélé que les termes de références ne sont pas clairement énoncés, ce qui constitue un grand handicap car cela conduit à certaines incompréhensions.
Dans le but d’obtenir plus d’informations, je ne me suis pas limitée à mon organisation d’accueil (l’UNESCO). En effet, j’ai eu un entretien avec la ·Directrice Adjointe des Opérations du PNUD à Harare, Madame Denise Findley Antonio. Cette dernière a eu l’amabilité de me recevoir dans son bureau à deux reprises et pendant une durée de trente minutes chaque fois. Elle a répondu aux questions posées en rapport avec la réforme des Nations-Unies (voir en annexe). J’ai aussi rencontré Monsieur Guy Broucke, spécialiste des programmes de Science, Monsieur Roger Bashizi, responsable de l’administration et de la finance, Madame Nancy Gota, assistante administrative des Services Généraux, Madame Rachel Gwisai assistante administrative des Ressources Humaines, et Hezekiel Dlamini conseiller régional en communication et en information. Grâce à eux, j’ai pu apprendre que la majorité des décisions de l’UNESCO étaient prises à partir du siège situé à Paris.
Dans mon travail, c’est l’observation directe sur le terrain qui m’a conduite à des entretiens. J’ai choisi la méthode de 1’ entretien car elle me permettait de poser des questions spécifiques directement aux personnes et du coup d’approfondir le sujet. Pour ce faire, j’ai donc bâti un questionnaire permettant de voir ce que les gens pensaient de cette réforme. (Voir copie en annexe). Je me suis fiée au Programme et au budget de l’organisation (document C/5) qui est un important document de 1 ‘UNESCO approuvé tous les deux ans lors de la Conférence Générale. C’est ce document C/5 qui définit (pour chaque programme majeur et pour les programmes sectoriels et les services centraux) les objectifs, les stratégies, les résultats escomptés et les allocations financières. Grâce à ce document, j’ai pu voir que les plans de travail comprennent les grandes lignes des actions et que pour chaque MLA (Main line of action), les résultats attendus sont complétés par des indicateurs de performance et de référence.
Ainsi, sur le plan technique et méthodologique de l’UNESCO, le 36 C/5 (Programme et budget en cours au début du stage) approuvé suit pleinement les principes de programmation, de gestion, de suivi, d’établissement de rapports et d’évaluation axés sur les résultats (RBM : Result Based Management) pour l’ensemble des secteurs de programme ou d’appui ainsi que pour les services internes. Il s’agit notamment de définir un nombre limité de résultats escomptés qui soient précis, mesurables (autant que possible), réalisables (en l’espace de deux ans), pertinents et assortis d’échéances, ainsi que d’indicateurs de performance et d’indicateurs de référence/objectifs au niveau des axes d’action; conformément aux principes directeurs de 1 ‘UNESCO en matière de RBM (Result Based Management). Les résultats escomptés choisis pour les divers axes d’action traduisent l’impact combiné des ressources du programme ordinaire et des ressources extrabudgétaires.
Nous pouvons observer d’autres changements de l’UNESCO dans les documents 35C/54 à 36C/5, et même dans le nouveau 37C/5 adopté en novembre 2013. Lors de la réduction des coûts notons qu’il y a eu une diminution de soixante-treize pourcent pour les frais de voyage du personnel en mission, une diminution de soixante-dix pourcent pour les frais de consultance, soixante-quatre pourcent pour les dépenses de mobilier et d’équipements et quarante-quatre pourcent pour les frais d’assistance temporaire5
Cadre(s) conceptuel(s) et revue de la littérature
La pratique d’un stage au sein de l’UNESCO est censée permettre de compléter, de manière concrète, mon programme d’études et de recherche afin de finaliser ma maîtrise en administration publique à l’ENAP, dans le domaine des ressources humaines. Je me suis inspirée de modèles théoriques sur la modernisation del’administration publique, la théorie sur la gestion du changement au Canada ou ailleurs, la gestion des compétences, l’évaluation du rendement et la gestion des talents.Pour ce qui est de la revue de la littérature, à part les documents relatifs à l’UNESCO, les autres documents consultés sont entre autres: le rapport sur l’examen de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (2003), au Canada et le Sommaire des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008.Il est avant tout important de comprendre le rôle de la gestion des ressources humaines (GRH) qui est de fournir à une institution du personnel efficace, afin de mener à bien sa mission. Une gestion efficace des ressources humaines utilise des systèmes et outils pour réunir : le bon nombre de personnes, avec une bonne attitude et de bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.Aujourd’hui, nous sommes en transition d’une gestion des ressources humaines traditionnelles à une gestion des compétences. La différence en est que dans l’approche traditionnelle, l’accent est mis sur les tâches et non sur les compétences et on cherche à voir ce que la personne fait dans 1 ’emploi, comment elle le fait et pourquoi elle le fait. Par contre, la gestion des compétences englobe une vision plus large qui s’inscrit dans la mission, la culture, l’environnement~ 1 ‘orientation stratégique et les valeurs de 1’ organisation. Elle s’assure que les activités de l’organisation sont en lien direct avec les orientations de cette dernière. Notons que cette gestion permet à l’organisation de parler le même langage étant donné que chaque compétence est accompagnée d’une définition et d’indicateurs de mesure.
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Table des matières
Table des matières
A. Liste d’acronymes
B. Résumé
C. Introduction
D. Contexte
1. Rappel des objectifs visés et le rôle du stagiaire
1.1. Description sommaire de l’organisme d’accueil
1.1.1. Analyse de l’environnement
E. Description du projet et approches méthodologiques
F. Cadre(s) conceptuel(s) et revue de la littérature
G. Réflexion personnelle sur l’expérience de stage
H. Comparaison entre le renouvellement de la fonction publique au Canada avec la réforme
de l’UNESCO
I. Conclusion et recommandations
J. Annexes
K. Bibliographie
L. Sitographie
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