Soutenance mémoire
Aujourd’hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d’établir et d’entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. L’entreprise doit ainsi s’organiser autour d’une stratégie plus orientée client que produit pour se différencier face à la banalisation de l’offre.
Parallèlement, le paysage de l’industrie financière est en perpétuelle évolution: déréglementations ou nouvelles technologies augmentent le nombre de concurrents potentiels. Plus d’une décennie après la privatisation des dernières banques nationales, le secteur financier à Madagascar a connu un développement conséquent, notamment avec l’arrivée de nouveaux concurrents à différents niveaux. L’époque de l’orientation sectorielle des divers acteurs sur le marché est bel et bien révolue ; la concurrence est désormais rude et n’autorise aucune concession. D’autant plus que l’actionnariat des banques locales est plus disparate que jamais : français bien sûr, mais aussi mauriciens, africains et même chinois, accentuant plus que jamais la rivalité en réduisant les éventuelles affinités.
Le marché bancaire malgache semble saturé malgré un taux de bancarisation encore très faible et le développement du mobile banking. Par ailleurs, le client n’hésite pas à changer de banque s’il est mécontent, ou à multiplier le nombre de ses comptes s’il est satisfait. La prise en compte du client a donc évolué. D’une vision produit, on est passé à une vision client. La banque a longtemps considéré ses clients comme autant d’individus que de produits vendus, le client est aujourd’hui considéré globalement et la part de client devient aussi importante que la part de marché. D’un autre côté, le marketing relationnel connaît un engouement certain dans les entreprises de services depuis près de 15 ans. La banque prend aujourd’hui conscience de son importance pour fidéliser ses clients.
Présentation du Groupe Crédit Agricole
Le Groupe Crédit Agricole est la maison mère de la BNI MADAGASCAR depuis le succès de l’offre publique d’achat du CREDIT AGRICOLE sur le CREDIT LYONNAIS en 2003. Le Crédit Agricole, leader du secteur bancaire en France, dispose d’un réseau de plus de 8 000 Agences. La Banque compte actuellement près de 21 millions de clients à son actif et occupe une place importante auprès de tous les acteurs de la vie économique : les Particuliers, les Professionnels et les Collectivités locales. Le CA a commencé par privilégier l’agriculture et à élargir au fil des années son domaine d’activité pour être aujourd’hui le partenaire de nombreux acteurs œuvrant dans la quasi-totalité des secteurs économiques.
Le Groupe se déploie dans 66 pays, sur cinq continents, avec six principaux regroupements de pays appelés régions : Amérique du Nord, Amérique du Sud, Europe, Afrique, Moyen Orient et Asie Pacifique.
Historique succinct du Groupe Crédit Agricole
▶ 1894 : Création des premières « Sociétés de Crédit » qui sont devenues plus tard les Caisses locales.
▶ 1899 : Loi fédérant les Caisses locales en Caisses Régionales de Crédit Agricole.
▶ 1920 : Création de l’Office Nationale de Crédit Agricole devenu Caisse Nationale du Crédit Agricole (CNCA) en 1923.
▶ 1945 : Création de la Fédération Nationale du Crédit Agricole (FNCA).
▶ 1988 : Loi de mutualisation de la CNCA qui devient une société anonyme appartenant aux Caisses régionales et aux salariés du Groupe CREDIT AGRICOLE.
▶ 1996 : Acquisition de la Banque Indosuez.
▶ 1999 : Acquisition de SOFINCO et entrée au capital du CREDIT LYONNAIS.
▶ 2001 : Transformation de la CNCA en CREDIT AGRICOLE SA, introduit en bourse le 14 décembre 2001.
▶ 2003 : Acquisition du FINAREF et du CREDIT LYONNAIS.
Activités du Groupe Crédit Agricole
Les activités du Groupe tournent autour de six pôles métiers :
❖ Banque de proximité en France – Caisses régionales de Crédit Agricole : banque des Particuliers, Professionnels, Agriculteurs et Collectivités publique, à fort ancrage local ;
❖ Banque de proximité en France – LCL : Banque des Particuliers, Professionnels et Petites et Moyennes Entreprises (PME), à forte implantation urbaine ;
❖ Services financiers spécialisés dans les crédits à la consommation: SOFINCO (France), FINAREF (France), CA Leasing (France – Espagne), EUROFACTOR (Europe) ;
❖ Gestion d’actifs, assurances et banques privées : CAMM, PREDICA, PACIFICA, BGPI, CA Suisse ;
❖ Banque de financement et d’investissement : CALYON ;
❖ Banque de détail à l’international (filiales en Amérique du Nord, en Afrique, au Moyen Orient, en Asie Pacifique) .
La BNI MADAGASCAR fait partie de ce dernier pôle en tant que filiale.
Structure Organisationnelle du Groupe Crédit Agricole
Le Groupe CREDIT AGRICOLE rassemble dans son périmètre CREDIT AGRICOLE SA, l’ensemble des Caisses régionales et des Caisses locales. La représentation ci-après montre l’organisation du groupe : l’assise groupe est constituée par 2 583 Caisses locales qui détiennent la plus grande partie du capital des 41 Caisses régionales du CREDIT AGRICOLE. Les caisses régionales, à leur tour, contrôlent le capital de CREDIT AGRICOLE SA .
Voici le descriptif de ces composantes du groupe CREDIT AGRICOLE :
◆ Les caisses locales :
Ce sont des sociétés coopératives de droit privé, dont le capital est détenu par les sociétaires. Les sociétaires détiennent également la totalité des droits de vote et la majorité des parts du capital de CREDIT AGRICOLE SA.
◆ Les caisses régionales :
En plus du fait d’être des sociétés coopératives de droit privé, ce sont aussi des banques pleinement responsables de leur gestion. Leur capital est détenu par : les caisses locales (en majorité), CREDIT AGRICOLE SA (25%), les particuliers ou les investisseurs. Les Caisses régionales disposent d’un réseau de près de 7 200 Agences, renforcé par plus de 10 000 « points verts » installés chez les commerçants pour offrir les services bancaires les plus courants.
◆ La FNCA :
C’est l’instance « politique » d’expression des Caisses régionales et du Groupe auprès des pouvoirs publics, des organisations professionnelles agricoles et des instances du monde coopératif et mutualiste. Elle joue un rôle de chambre professionnelle. Par ailleurs, elle remplit des fonctions de service aux Caisses régionales, notamment dans le domaine de la formation professionnelle et de la gestion des ressources humaines.
◆ SAS Rue de Boétie :
C’est le holding de contrôle du capital de CREDIT AGRICOLE SA.
◆ CREDIT AGRICOLE SA :
Il s’agit à la fois de l’organe central et de contrôle, de la tête de réseau, mais également de la banque centrale du Groupe CREDIT AGRICOLE.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIÈRE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA BNI CA MADAGASCAR
Section 1 : Présentation du Groupe Crédit Agricole
Section 2 : Présentation de la BNI Madagascar
CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION D’UNE RELATION CLIENTELE DANS UN SYSTEME DE SERVUCTION
Section 1 : Spécificité de la production des services
Section 2 : Place du marketing relationnel dans le secteur des services et dans la banque
Section 3 : Gestion des réclamations clients
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE STRATEGIQUE ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA GESTION DES RECLAMATIONS AU SEIN DE LA DIRECTION DES MARCHES ENTREPRISES, INSTITUTIONNELS ET AGRICOLE
Section 1 : Les « front » et « middle » office « entreprises » – premiers destinataires des réclamations
Section 2 : Mode de traitement des réclamations des entreprises
CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DES RECLAMATIONS DES ENTREPRISES ET FORMULATION DES PROBLEMES
Section 1 : Origines des réclamations de la clientèle « entreprises »
Section 2 : Points forts et lacunes du mode actuel de gestion des réclamations des entreprises au sein de la DMEIA
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 : RECOMMANDATIONS PRATIQUES POUR LES DIRECTIONS DES GRANDES ET MOYENNES ENTREPRISES
Section 1 : Axes d’amélioration concernant la politique générale de gestion des réclamations de la DGE et de la DME
Section 2 : Propositions de solutions concernant l’origine des réclamations
Section 3 : Amélioration de la politique générale de gestion de la DME et de la DGE
Section 4 : Renforcement des capacités des commerciaux afin de mieux appréhender les réclamations
CHAPITRE 2 : VALORISATION DES COÛTS ENGENDRES PAR LES SOLUTIONS PROPOSEES
Section 1 : Coûts engendrés par rapport aux solutions concernant le personnel
Section 2 : Coûts engendrés par rapport aux solutions concernant le matériel
CHAPITRE 3 : DE LA GESTION DES RECLAMATIONS AU C.R.M, ENJEUX ET EVOLUTION DU MARKETING
Section 1 : La gestion des réclamations, passerelle vers le C.R.M
Section 2 : Place de la gestion des réclamations dans le programme de fidélisation des clients
Section 3 : Du marketing relationnel au marketing tribal
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE – WEBOGRAPHIE
ANNEXES
