La gestion des projets risques dans l’industrie mecanique

 Délimitation du domaine de recherche et objectifs

Statistiques et constats sur les projets de développement innovants 

D’après l’ANVAR (Agence Nationale de VAlorisation de la Recherche), 50% des projets de conception de produits nouveaux, gérés avec des outils de gestion de projet, n’arrivent pas à terme. Parmi les 50% restants, un tiers arrivent à un résultat jugé positif, un tiers à un résultat moyen, et un tiers à un résultat négatif. Autrement dit, environ 17% de ces projets fournissent des résultats positifs. Cette statistique, communiquée en 2002, met en évidence les difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises pour maintenir, à l’intérieur des objectifs cibles, un projet de conception innovant. En effet, dans un contexte économique imprévisible et un milieu concurrentiel de plus en plus agressif, il devient peu probable qu’un tel projet ne connaisse des perturbations suite à des évènements, internes ou externes à l’entreprise, nonprévus en début de projet.

Par ailleurs, les projets d’innovation sont la clef pour la survie des entreprises dans ce contexte, et il est donc indispensable de trouver des solutions aux barrières qu’ils peuvent rencontrer.

De quels risques parle-t-on ? 

Les risques projet ciblés dans cette thèse 

Menaces et opportunités
Le terme « risque » est communément employé pour désigner une menace pesant sur une situation, menace à laquelle on associe une probabilité d’apparition. Par conséquent, la notion de risque contient une connotation péjorative à laquelle est souvent également associée la méfiance. Cependant, nous préférons définir le risque comme étant une incertitude sur l’état d’une situation à venir, incertitude dont les probabilités sont connues (Knight, 1921). Si l’on définie alors un niveau « neutre» de la situation, un risque peut correspondre à une menace et/ou à une opportunité, suivant que la conséquence potentielle se situe respectivement endessous ou au dessus de cette situation neutre.

Par exemple, si l’on effectue un placement risqué de 500€ à la banque, on peut être amené, dans quelques années, à retrouver une somme de 400€ (pire des cas) à 700€ (meilleur des cas) sur le compte. Le risque ainsi pris lors de ce placement inclue à la fois une menace et une opportunité, la somme espérée se situant dans une fourchette dont les limites sont de part et d’autres de la valeur neutre, 500€ (inflation mis à part).

Ecarts par rapport aux objectifs initiaux
L’AFNOR, dans la norme FD X50-117 sur la gestion des risques de projet, définie le risque comme un « événement dont l’apparition n’est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d’affecter les objectifs du projet ». Dans la même idée, pour Giard (1991) le risque projet est « la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date d’achèvement, de coûts et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voir inacceptables. »

Les risques projets analysés devront potentiellement impacter la situation du projet en l’écartant des objectifs initialement prévus. Ces objectifs pourront être un coût de fabrication, une rentabilité, un délai intermédiaire ou encore la valeur d’un paramètre de performance. listé et regroupé ces objectifs. Par exemple, choisir un fournisseur offrant un délai de livraison plus court, mais dont la fiabilité n’a pas encore été éprouvée, constitue un véritable risque sur le délai de fin du projet qu’il est nécessaire d’analyser avant de prendre une décision.

Ne pas rechercher le risque zéro
Contrairement à une démarche qualité ou sécurité, l’objectif de la prise en charge des risques de projet n’est pas de les réduire pour atteindre un niveau minimal, mais d’optimiser la prise de risques en fonction de la priorisation des objectifs, ceci afin de rendre l’entreprise la plus compétitive possible. En effet, la gestion des risques revient à optimiser une répartition des ressources en vue d’en tirer un maximum d’efficacité lors de leur utilisation.

Pour illustrer ce principe, imaginons qu’il faille dépenser 3 Millions d’Euros pour sécuriser une installation et passer d’un risque estimé à 1 mort tous les 10 ans à 1 tous les 30 ans. Si la majorité des gens réagiraient à cette situation en disant que : « la vie humaine n’ayant pas de prix, il serait impensable de ne pas effectuer cet investissement », d’autres comprendraient qu’avec les 3 Millions non dépensés, l’Etat pourrait contribuer à construire des hôpitaux, des écoles, etc. La gestion du risque se ramène à répartir les ressources de manière à satisfaire au plus juste les attentes et les valeurs partagées par l’ensemble des individus concernés par ce risque.

Risques auxquels des indicateurs peuvent être associés
Les risques de projet que nous prendrons en charge dans le cadre de cette thèse devront porter sur une situation qui peut être décrite, de manière périodique, par un ou plusieurs indicateurs. Autrement dit, il doit être possible, à tout moment du projet de développement, de décrire la situation sur laquelle porte le risque analysé.

Par exemple, si un des risque du projet est l’évolution du taux de change d’une devise étrangère qui peut directement impacter la rentabilité du projet, ce taux doit régulièrement pouvoir être consulté et suivi dans le temps. A contrario, si le risque analysé impact la fiabilité au bout de 500h de fonctionnement du produit conçu, le suivi de l’évolution de la situation, au cours du projet de développement, sera extrêmement difficile à réaliser. Par conséquent, le risque ne sera pas géré de manière efficace puisque le retour de la situation ne pourra pas être fiable.

Les risques non pris en compte dans cette thèse 

Afin de délimiter clairement le domaine de recherche, nous listons dans ce point les thèmes qui, bien que fréquemment associés à la notion de risque de manière cognitive, ne feront pas parti des risques de projet évalués dans le cadre de cette thèse. Nous récapitulons brièvement, pour chacun d’entre eux, les méthodologies existantes, généralement employées par les entreprises, pour les gérer.

Les risques liés à la sécurité des opérateurs à l’intérieur de l’usine
Lors d’un projet de développement, de nouveaux dangers peuvent apparaître pour le personnel travaillant dans l’entreprise.

On peut citer, par exemple, l’emploi de produits chimiques explosifs, l’usage de produits considérés comme toxiques, la mise en service de nouvelles machines-outils dont l’utilisation sans formation peut être dangereuse, la définition de nouveaux procédés de fabrication,… On peut également évoquer des dangers indirects comme l’utilisation de matériaux composés de nanoparticules. Si ces matériaux, aux performances décuplées, n’induisent pas de dangers supplémentaires lors des phases de montage, ils peuvent s’avérer toxiques pour les personnes qui ont à les usiner à l’extérieur de l’usine. En effet, les copeaux dégagés lors d’une opération de perçage, par exemple, sont tellement fins qu’ils traversent les masques de protection des opérateurs et vont directement se fixer dans leurs poumons. Cet exemple met en évidence que l’anticipation des scénarios de risque pour les opérateurs doit faire l’objet d’une analyse rigoureuse et formalisée pour être efficace.

Ce travail d’analyse est à la responsabilité des services CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) ou équivalent, qui ont à leur disposition de nombreuses méthodologies existantes pour gérer ces risques, et appliquer les règlementations qui leur sont associées. On peut citer par exemple la réglementation européenne REACH (enRegistrement, Evaluation et Autorisation des substances Chimiques), entrée en vigueur le 1er Juin 2007, dont le but est de changer en profondeur la manière dont les substances chimiques sont gérées.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE 1 : LA GESTION DES PROJETS RISQUES DANS L’INDUSTRIE MECANIQUE
CHAPITRE 1.1 : Projets de développement de produits innovants et objectifs de la thèse
1.1.1 Délimitation du domaine de recherche et objectifs
1.1.2 Gestion de projet et innovation
1.1.3 L’avant projet : interface entre projet de développement et innovation
1.1.4 Caractérisation de l’industrie mécanique
1.1.5 Synthèse du chapitre : récapitulatif des besoins pour l’outil de gestion des risques à développer
CHAPITRE 1.2 : Méthodes existantes de gestion des risques dans le domaine : apports, manques et limites
1.2.1 La gestion des risques de projets appliquée en entreprise
1.2.2 Caractérisation et attentes pour l’évaluation des risques de projet
1.2.3 Les méthodes actuelles pour l’évaluation des risques
1.2.4 Synthèse de la revue de littérature
CHAPITRE 1.3 : Question et méthodologie de la recherche
1.3.1 Question de recherche
1.3.2 Apports de la thèse et positionnement
1.3.3 Encadrement et contexte de la recherche
Conclusion de la première partie
PARTIE 2 : LE RECOURS A L’ANALYSE DE LA DECISION : FONDEMENT ET ADAPTATION AU PROBLEME
CHAPITRE 2.1 : La théorie de l’utilité multi-attributs (MAUT) : origines et applications
2.1.1 Les origines de la théorie de l’utilité espérée (EU)
2.1.2 La théorie de l’utilité multi-attributs (MAUT)
2.1.3 Mise en œuvre de la MAUT et méthodologies d’encodage
2.1.4 Etat des lieux concernant l’utilisation de la MAUT en entreprise
CHAPITRE 2.2 : Construction d’un outil basé sur la MAUT pour répondre au problème posé
2.2.1 La fonction d’utilité du projet : structure et justifications
2.2.2 Méthodologies d’encodage des fonctions d’utilité
2.2.3 Probabilités : cibler et encoder
2.2.4 Calcul de l’utilité globale d’une option dans un scénario risqué
CHAPITRE 2.3 : Méthode expérimentale : mise en œuvre d’un logiciel
2.3.1 Logiciels d’élicitation de fonctions d’utilité multi-attributs existants
2.3.2 Description du logiciel développé : E.U.R.O.P.I
2.3.3 DPL pour la modélisation de la situation de choix
Conclusion de la seconde partie
PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DANS LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3.1 : Description de l’entreprise et protocole expérimental
3.1.1 Description de l’entreprise d’accueil
3.1.2 Supports organisationnels pour le processus de gestion des risques
3.1.3 Sujets d’étude
3.1.4 Définition des attributs
CHAPITRE 3.2 : Résultats
3.2.1 Validation expérimentale de la méthodologie
3.2.2 Analyse et interprétation des résultats obtenus sur le terrain
3.2.3 Aides à la décision possibles
CHAPITRE 3.3 : Discussions
3.3.1 Sur les bases théoriques de la méthode
3.3.2 Sur l’aspect « opérationnel » de l’outil en entreprise
3.3.3 Vers des domaines d’application plus larges
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE

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