La gestion des processus administratifs

CADRE CONCEPTUEL THÉORIQUE

Qu’appelle-t-on un processus

La notion de processus est associée à différents concepts et est employée dans différents domaines. Les carbeau (2003) a fait ressortir quatre éléments pour construire la définition : a) un processus constitue une série d’activités distinctes, d’étapes b) qui se déroule dans un ordre logique, rigoureux et systématique c) qui est dynamique donc, constamment en mouvement et, finalement d) qui est orientée vers une fin, un objectif. Bref, lorsqu’une intervention porte sur un processus, l’intervenant s’attache à la « suite dynamique et rigoureuse d’opérations accomplies selon un mode défini, dans le but de transformer de la matière ou de l’information ».

Selon Harrington (1994) « toute activité ou ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources disponibles dans l’entreprise pour transformer et obtenir des résultats. Alors que les processus administratifs : sont tous de processus de service et de soutien aux opérations de fabrication (Ex. : processus de commande, de paie, de changement d’ingénierie, conception de procédé manufacturier). Un processus administratif regroupe des tâches qui s’imbriquent logiquement. Il utilise les ressources de l’entreprise pour produire des résultats nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise».5 En somme, même s’il existe une variété de définitions les auteurs leur attribuent les mêmes caractéristiques.

La gestion des processus administratifs

Dans le cadre de cette expertise-conseil, l’analyse porte essentiellement sur la configuration du flux de travail global et sur celle de chacune des activités propres aux processus ciblés. Dans quelques organisations, on peut trouver plusieurs groupes qui travaillent isolément, peut-être, ils font un excellent travail, mais ils ne s’occupent que de leurs propres affaires, donc ils ne s’intéressent ni à connaitre ni à comprendre comment leur travail affecte celui des groupes en aval dans le processus. Cette situation amène à la sous-optimisation des processus, car un ou plusieurs de ses composants ne contribuent pas à l’objectif du système et agissent plutôt à la recherche d’un autre objectif.

La réingénierie des processus administratifs (RPA) introduite par Harrington (1994) permet, pour sa part, de comprendre la complexité de l’organisation du travail. Elle constitue un excellent point de départ pour toute personne qui souhaite amorcer la schématisation des processus. De plus, c’est une méthodologie qui permet aux entreprises la rationalisation et la gestion des processus administratifs. « Elle permet de simplifier et de rationaliser vos activités tout en assurant que vos clients internes et externes bénéficieront de services remarquables. » Dans ce sens, « les trois principaux objectifs de la réingénierie des processus administratifs (RPA) consistent à :

• Rendre les processus efficaces : c’est-à-dire obtenir les résultats voulus. • Rendre les processus rentables : c’est-à-dire utiliser le moins de ressources possible. •Rendre les processus modifiables : c’est-à-dire pouvoir les adapter aux changements des besoins de l’administration et des clients ».

Pour décrire un processus de travail, l’auteur recommande de mettre du temps aux aspects suivants:
1.- Une personne responsable de la bonne marche du processus. 2.- La détermination des limites des processus; 3.- La conception des diagrammes montrant le déroulement du processus; 4.- La définition de l’enchaînement des procédures, de description des tâches, des relations et responsabilités internes bien définies. 5.- Des procédures écrites et légitimées par les divers acteurs. 6.- Des moyens d’évaluation et des mesures de rétroaction entre les intervenants.

Pour Harrington (1994), un« diagramme opérationnel ou logique» est un outil précieux pour bien comprendre le déroulement interne des processus de prestation de services et leurs interactions avec les autres processus inhérents aux autres fonctions de la structure. Ils ont aussi comme avantage de nous faire réfléchir, visuellement, sur le déroulement de leur flux, de chaque étape, et ce en les comparant à la réalité vécue. « Le logigramme est un outil pour analyser et décrire un processus ou une activité. Cela nécessite de séparer le processus ou l’activité en plusieurs événements et de montrer la relation logique qui les unit. Construire un logigramme permet une meilleure compréhension du processus. Cette meilleure compréhension est un prérequis indispensable à l’amélioration de celui-ci, notamment à l’occasion de la mise en évidence d’éléments logiques ou flous ».

Bref, un processus administratif, comprendre toutes les activités de support ou de soutien aux opérations servant à la prestation d’un service ou à la production d’un bien. Plein des organisations fonctionnent sans procédures écrites. Cependant, cette façon de faire entraine souvent des incohérences d’un processus à l’autre, d’une personne à l’autre et touche la qualité, l’efficience et l’efficacité. Rédiger des procédures exige du temps et du travail. C’est un exercice qui peut paraître futile, surtout lorsque la préoccupation première de l’organisation concerne la production dans l’immédiat. Toutefois, il peut apporter des avantages énormes. En documentant les procédures, l’organisation peut examiner objectivement l’efficacité de ses processus et se poser la question de savoir s’il n’existe pas de meilleures façons de faire les choses. La documentation des procédures aide également à assurer la cohérence au sein de l’organisation, ce qui facilite la formation et la supervision de nouveaux employés.

Les principes de Harrington

Parallèlement aux concepts pour concevoir les diagrammes opérationnels des processus de travail, Harrington (1994) a distingué des outils fondamentaux pour faciliter le déroulement du processus, les rendre plus réceptifs aux efforts d’amélioration et plus facilement modifiables.

a) Élimination de la bureaucratie
: selon l’auteur, la première façon de rationaliser consiste à éliminer la bureaucratie, c’est-à-dire écarter toute activité, validation et paperasserie inutiles. Ces aspects peuvent se mettre en évidence par le doublement de vérifications, le remplissage de plusieurs formulaires, l’envoi des copies à des acteurs qui n’utilisent pas cette information, etc. Les deux processus documentés dans le déroulement de cette intervention ont révélé ces éléments de la bureaucratique. « L’existence de la bureaucratie retarde le progrès, augmente les coûts, et ne crée jamais de la valeur ajoutée. » Par ailleurs, Harrington (1994) souligne qu’il existe des facteurs psychologiques que peuvent être en cause, comme le manque de confiance en soi, la paranoïa du blâme pour erreurs, le besoin excessif de vérifier, la méfiance entre collègues, etc. Afin de combattre la bureaucratie, il faut avoir du tact et de l’habilité. Lorsque les acteurs concernés auront compris que certains impacts sont négligeables, il sera difficile de conserver les tâches inutiles et redondantes donc, le temps d’exécution doit être un des objectifs à améliorer et toute activité sans valeur ajoute pourra être éliminée.

b) Vérification de la valeur ajoutée
Selon Hammer (1996), « les activités à valeur ajoutée sont faciles à identifier. Ce sont toutes les activités qui produisent les biens et les services que désirent les clients. […] Les activités sans valeur ajoutée sont toutes celles qui sont inutiles et dont l’absence ne serait pas remarquée par le client (la production de rapports que personne ne lit, le travail mal fait, les activités de vérification redondantes). […] 8». Pour chaque activité des processus documentés, nous avons analysé la valeur qu’elle apporte à la procédure. Ces activités doivent contribuer directement à la valeur du service exigé par le client. Selon Hammer (1996) et Harrington (1994), on doit faire preuve d’imagination, on doit avoir le courage d’imaginer qu’il est possible de réduire les temps d’exécution, nous avons les outils pour le faire : par exemple l’informatique offre diverses possibilités de réorganiser le travail, mais il faut laisser l’imagination agir. La chose la plus importante à comprendre est qu’il y a un coût associé à chaque activité et à chaque étape du processus. « Plutôt que de chercher des possibilités d’améliorer la méthode actuelle, l’équipe doit déterminer quelles démarches ont réellement une valeur ajoutée et chercher de nouveaux moyens d’arriver à un résultat 9 ». La notion de valeur ajoutée est très importante pour que tous les membres d’un système apprennent à s’en servir en permanence dans son travail.

Table des matières

INTRODUCTION
ORGANISATION DU RAPPORT
PARTIE I : ORGANISATION, MANDAT ET PROBLEMATIQUE
Contexte organisationnel : Centre d’éducation des adultes Champlain (CEAC)
Mission, Valeurs et Services offerts à la population
Description du mandat
PARTIE II : CADRE CONCEPTUEL THÉORIQUE
Qu’appelle-t-on un processus
La gestion des processus administratifs
Les principes d’Harrington
Le processus de rédaction en 6 étapes
PARTIE III : MÉTHODOLOGIE ET ANALYSE DE PROCESSUS
Processus global d’inscription
Étapes du processus d’inscription
Description du processus de francisation
Description du processus de secondaire
Processus détaillés d’inscription
Synthèse de résultats
PARTIE IV : STRATÉGIE D’IMPLANTATION
La stratégie pour la mise en place du recueil et des améliorations rencontrés
Conclusion
Recommandations
RÉFÉRENCES

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